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在执行破坏战略时我们应当开发什么产品?应当关注哪些市场细分?如何提前获悉那些市场细分中的顾客将会重视或忽略哪些产品特性和功能?怎样向顾客传达我们产品的优点?什么品牌制定策略能够持久创造价值?
在执行破坏战略时我们应当开发什么产品?应当关注哪些市场细分?如何提前获悉那些市场细分中的顾客将会重视或忽略哪些产品特性和功能?怎样向顾客传达我们产品的优点?什么品牌制定策略能够持久创造价值?
界定并开发顾客争相购买的产品是听有企业都面临的一项持续性挑战。可是,尽管很多才华横溢的人才竭尽全力,大多数开发成功的新产品的努力都以失败告终。超过60%的新产品开发计划在产品上市之前就已天折。剩余的4000虽有产品间世,但其中又有40%的产品未能盈利便退出了市场。至此,通过计算你会发现,投入产品开发的资金中有高达3/4最终形成的是无法取得商业成功的产品。人们在进行产品开发时都满怀成功的企盼,但这些开发工作的成败总是让人准以预料。我们再一次坚持认为这些失败并非没有规律可循:如果管理者能对其进行正确分类,那么这些失败是可以预测,并可以避免的。企业创建中的问题有诸多方面,如何创造出价格上有利可图、众多消费者又愿意购买的产品,这一挑战在迫切呼唤着一种准确的、富有预测性的理论。
营销人员所说的市场细分过程,从我们的角度讲,就是理论创建中的类别划分阶段。只有管理者界定的市场细分符合消费者在制定购买决策时所处的实际情况,他们才能准确推测出顾客需要什么产品。如果管理者所做的市场细分与顾客所处的情形不一致,这种币场细分实际上可能最终会招致企业的失败——这主要是因为它造成管理者将新产品定位在虚幻的目标上。
在这里我们首先描述一种市场细分的思考方法,它可能与你以前看到的不同。这种方法基于消费者为了做特定“工作”而“雇佣”某种产品的观念,我们认为它有助于管理者制定出反映消费者生活体验的市场细分。在这个过程中,该方法还能发现破坏性创新的机会。
接下来我们将深入探讨关于市场细分的概念,并探究甚至使最优秀的管理者都在市场细分上犯错误的那些力量。事实上,许多营销人员都知道如何按照本章所强烈推荐的方法行事。问题在于公司经营中有很多可预见的力量导致公司以反向方式对市场进行细分。最后指出的是,根据消费者的需要进行市场细分这一政策如何解决了市场营销中其他重要的挑战——例如品牌管理和产品定位,从而帮助破坏性企业实现增长。综上所述,这一系列见解构成一个如何把破坏性创新与恰当的消费者联系起来的理论,这种联系首先是为了确立一个市场立足点,然后沿着维持性轨道开发市场导向型产品和服务,并实现盈利性增长。
市场细分的背景和条件
市场营销的艺术主要集中于市场细分:界定具有充分类似性的客户群,以便同种产品或服务对他们均具有吸引力。市场营销人员通常根据下述标准对市场进行细分:产品类别、价格水平、对作为消费者的个人或公司进行的人口统计和消费者心理分析。在投入如此大的精力进行市场细分后,为什么建立在这些类别划分或市场细分方案基础上的产品创新策略却屡遭失败呢?在我们看来,原因在于这些策略都是用产品和消费者约特性来界定的。正如本书反复提到的,以特性为基础的市场分类理论只能揭示特性和结果之间的相关性。但只有当市场营销理论能够提供可信的因果关系并且建议在以环境为基础的市场分类(细分)方案上时,管理者才能自信地断言什么样产品的特性、功能,以及市场定位能够导致消费者购买某种产品。
制定具有预测性的营销方案,需要了解消费者购买和使用产品的环境。具体而言,消费者(不管是个人还是公司)经当会有需要请别人完成的“工作”。当消费者意识到自己需要别人完成某种工作时,他们便会四处寻找他们可以“雇佣”的产品或服务来完成该工作。这就是消费者的生活。他们的思维过程首先是意识别自己有工作需要完成,然后就使用某种物品或雇佣别人以尽可能高效、便捷、低成本的方式完成该任务。消费者需要请别人完成的工作的功能性、情感性、社会性方面构成消费者购买商品的环境。换言之,消费者想要完成的工作或其所想得到的结果就构成了以环境为基础的市场细分。以消费者所处的环境而非消费者本身为基础对产品进行定位的公司通常能够开发出可以取得预想成功的产品。也就是说,市场分析的关键内容是消费者所处的环境而非消费者。
为了证明上述观点,我们来分析一家快餐连锁店在提高奶昔的销量和利润方面所需的努力。为了确定最有可能购买奶昔的顾客的特征,这家连锁店的市场营销人员从行为心理学的各个方面对顾客进行了分类。换言之。就是首先根据其产品(奶昔)建构其市场,接着再根据现有奶昔顾客的特征对市场进一步细分。二者部是以特征为基础的市场划分方案。然后,再将具有这些特征的消费人群集中起来,并探究是否可以通过把奶昔做得更浓、增强巧克力味、降低价格、增加水果等方法更好地满足他们的需要。这家连锁店得到了有关顾客需求的详细信息,但产品的改进并没有显著地改变产品的销量和利润。
然后一批新的研究人员参与进来,研究顾客究竟为什么购买奶昔。他们的方法帮助连锁店的管理者看到了传统市场研究方法所忽视的情况。为了了解顾客在购买奶昔时的目的,研究人员在一家餐厅花费了18个小时,认真统计了奶昔购买者的情况。他们记录了每一笔奶昔交易的时间,顾客除了扔昔还购买了哪些产品,顾客是单独还是结伴而来,他或她在餐厅吃完食物还是带出餐厅驱车而去等等。这项工作给人最惊奇的发现是,几乎半数奶昔是在大清早卖出的。最常见的情况是,奶昔是这些顾客惟一购买的食物,而且他们很少在餐厅内吃奶昔。
接下来研究者与那些早上购买奶昔的顾客进行了谈话,以便弄清楚这些人为什么买奶昔,以及他们会购买什么替代食品以实现相同效果。大多数早上购买扔昔的顾客出于一系列类似目的。他们都要经受漫长而又乏味的上班旅途,所以需要点儿什么给旅途增添点乐趣!他们有“多重任务”——他们买奶昔时并不饿,但他们清楚如果现在不吃东西,到10点的时候就会感觉很饿。他们还要受到一些限制。他们忙忙碌碌,总是穿着正装,最多只能腾出一只手。
当这些顾客到处寻找能够完成这些任务的食品的时候,有时他们会买百吉饼(先蒸后烤的发面圈),但百言饼会使他们的衣服和汽车上沾满碎屑。如果百言饼上覆盖着奶油干酪或果酱,则会把他们的手指和方向盘弄得很黏:有时他们吃香蕉,可是香蕉很快就被吃完了,不能解决旅途枯燥的问题。作为早餐,餐厅也提供各式各样的香肠、火腿或者鸡蛋三明 治,但这些食品把他们的手和方向盘弄得油腻腻的,即使顾客挤出吃三明治的时间,到时三明治也已经凉了。油炸圈饼支持不到上午10点又会饿。结果表明,与其他现有可供选择的食物相比,奶昔更能满足这些顾客的需要。如果安排合理,通过细细的麦秆吮吸完奶昔需要20分钟时间;足以度过乏味的上班旅途。吃奶昔仅用一只手即可,既干净又没有溅漏的危险。与十多数其他食品相比,吃完奶昔后不会感到特别饿。顾客可能因奶昔不是健康食品而稍有不快,但这并不要紧,因为顾客购买奶昔并非为了使自己健康。
研究人员发现,在其他的时间,通常是父母在点了主餐之后,会给孩子额外再要一份奶昔。他们买奶昔是为了完成什么?他们在感情上疲倦了:一整天不停对自己的孩子说“不”,他们只是需要使自己感觉像通情达理的父母。他们通过奶昔这种无伤大雅的方式安抚自己的孩子,以表明自己是有爱心的父母。可是,研究人员注意到奶昔在这方面发挥的作用并不理想。他们看到父母已经吃完自己的食物,而孩子却仍然在吮吸粘在细麦秆上的厚厚的奶昔,父母则在旁边不耐烦地等着。许多奶昔只吃了一半就被丢掉了,因为父母宣称没时间了。
沿着人口统计学和消费心理分析的路线细分市场确实提供了有关个体消费者的信息。但是同一位忙碌的父亲,早上他自己需要一个黏黏的奶昔消磨时光,而此后他则需要给孩子买其他不同的东西。研究人员询问了那些从事不同工作的顾客,就应该改进奶昔的哪些特征征求他们的意见,并把每个顾客的回答与其他同属于一个人口统计和消费心理细分区域的顾客的意见进行平均分析,最终的结果产生了一个不能满足任何顾客的需要的“四不像”奶昔产品。
这家连锁餐厅在早上究竟在与谁竞争?统计数据将它的奶昔销量与其竞争对手进行了比较。可是,在顾客看来,早上奶昔的竞争对手是无聊、百言饼、香蕉、油炸圈饼、速溶早餐食品,也可能是咖啡。在晚上,奶昔的竞争对手是曲奇饼、冰激凌,以及承诺将来会给孩子购买同时希望孩子不会想起来的那些东西。
知道一种产品能够胜任什么工作(并且清楚哪些工作没有做好),这为创新者改进产品提供了一条更加清晰的路线图,以便站在顾客的角度上赢取真正的竞争。比如,为了缓解上班路途上的无聊和乏味,连锁餐厅经理可以在奶昔中加人真正的小块水果,这样司机嘴里就会不时地吸到爽脆美味的水果块,为单调无趣的路途增添一份意外和期盼(不要忘记增加水果可能使奶昔更有利健康,但促进身体健康并非主要完成的任务)。连锁餐厅可以把奶昔做得更浓,以延长吮吸时间。它们还可以在每个餐厅里设立一台自助机器,顾客可以用预付卡进行操作,这样可以进快出无须等待。
要完成晚间的工作则需要不同的产品——黏性较低消化较快,外包装也要小巧,装饰要妙趣横生。可以把这种廉价的奶昔随儿童套装附加赠送。这样一来,当孩子向父母提出请求时,父母则不闲过多考虑即可爽快地说“OK”了。
如果连锁餐厅实施那些真正有助于满足顾客需求的创新,抛弃那些与顾客使用该产品的目的无关的改进,连锁店将会成功——但不是通过从与之竞争的连锁快餐店那里夺取奶昔销售份额,或者通过调整其菜单上的产品。相反,这种销量的增长是通过从消费者有时购买的其他种类的商品上争取份额而实现的,而那些商品只能给消费者有限的满足感。或许更重要的一点是,该产品可能在“非消费者”群体中发现了新的增长机会。这个世界充斥着标准化的“万全油”式产品,它们并不能令人满意地满足顾客的需求,与非消费的竞争往往会带来最大的消费增长源。
运用以环境为基础的市场细分获取破坏性的市场立足点
在寻找破坏性的市场立足点,即作为新市场破坏突破点的最初产品或服务的时候,新增长型企业的创立者需要对目标顾客的需求进行预测和评估。如果管理者将其破坏性产品准确定位在某种过去一直被忽略而大量消费者正在孜孜以求的某项工作上,那么他们就为随后的通过维持性创新实现的增长创造了一个发射台。而维持性创新的基础正是最初的破坏性平台。
管理者如何才能识别这些立足点呢?在发起新市场破坏之初就要做到面面俱到是不可能的,但我们相信,“需要做什么”这面棱镜能够帮助创新者使投入市场的最初产品与消费者的终极目标更加接近。尽可能接近这个目标的方法是,首先仔细观察人们试图达到什么目的。提出假设,然后再就此征求他们的看法。
索尼公司的创建者盛田昭夫(Akio Morita)就是这方面的专家。他非常善于观察消费者正在试图完成什么工作,并提出帮助他们更好地完成该项工作的解决方案。在1950年至1982年之间,索尼公司成功的推出了12种不同的新市场破坏性增长业务。产品包括1955年投入生产的第一部便携式电池晶体管收音机,1959年生产的第一台电晶体黑白电视机,还包括录像带放映机、便携式录像机,1979年投入生产而现在已经非常普及的随身听,1981年的3.5英寸软盘驱动器。索尼是如何发现这些产品的市场机会并开发出如此成功的产品的呢?
在此期间,索尼公司所有的新产品上市决策都是由盛田和深受其信任的五个助手亲自做出的。他们通过观察和询问人们的真正需求来寻擦破坏性市场立足点,然后着手研究用微型晶体电子技术来帮助众多缺乏技术却富足的人们以更方便、低成本的方式完成他们想做的事情,并取代过去人们所采取的笨拙的、难以令人满意的方法。盛田和他的团队在发现破坏性市场立足点方面留下了骄人业绩。有趣的是,1981年成为索尼公司长期的破坏探索的终结之年。此后长达18年里,该公司没有推出一项新的破坏性增长业务。公司仍然坚持创新,但却属于维持性创新——针对成熟市场的产品进行改进。例如,索尼的PlayStation游戏机确实是不错的产品,但它是这个已经成熟的市场中迟到的进入者。相似的,它的Vaio笔记本电脑也是好产品,但仍然只是一个成熟市场的后来者。
是什么原因致使索尼公司的创新战略发生如此突然的转变呢?原来在20世纪80年代初期,盛田为了投身政界而开始逐渐从公司日常管理工作中退出。为了接替他的位置,索尼公司开始聘用一些拥有MBA学位的营销人员来发现和寻找新的增长机会。这些MBA给公司带来的是复杂的、量化的、以属性和特征为基础的市场细分和市场潜力评价方法。尽管这些方法在现有市场的维持性改进轨道上为公司找到了一些被忽略的机会,但他们对直觉观察的综合分析能力太弱。在新市场破坏中,寻找最初的产品立足点,闲观察和询问的方法确定消费者的需求,并结合快速研发和快速反馈的战略,这可以大幅度提高公司产品与人们的需求快 速融合的概率。
维持破坏的创新
赢得市场立足点只是整个战役的揭幕战。只有通过创新对产品进行改进,使其可以替代现有主导产品,企业才能实现令人兴奋的增长。与最初的创新相比,这些属于维持性改进;这种改进使得产品能够满足越来越多的可以为企业带来利润的顾客的需求。
对于低瑞破坏而言,在其向高端市场挺进的过程中,可以非常容易地制定出正确的产品改进次序。例如,小钢铁厂在钢筋市场确立了自己的地位之后,接下来要走的路线非常明显而合乎逻辑:角逐角铁、厚钢条和钢丝市场——规格稍稍高于螺纹钢筋的各类钢材。对于目标百货公司而言,它的目标就是模仿以前只有在提供全面服务的昂贵的百货商场才可能获取的产品系列,品牌,以及环境。低端破坏者的营销任务就是将低成本的商业模式扩展到那些能够给企业带来更多利润的消费者正试图获得的产品上。
相反,新市场破坏所面临的挑战是开创向高瑞市场挺进的路径,因为以前没有人沿着这条轨迹前进。选择正确的产品改进对于高端破坏而言至关重要。再次,以工作任务为基础的市场细分逻辑同样会有所帮助。
我们研究一下过去10年中最热门的市场之一——手持无线电子设备。一家名为RIM的加拿大公司生产的手持无线电子邮件设备“黑草莓”(BlackBerry)是该领域内重要的竞争产品。RIM公司在破坏图表的第三个坐标轴上为其黑草莓产品找到了一个新的破坏性立足点,通过使人们可以在诸如排队、公共交通和会议室等新环境中方便地收发接收邮件的方式与非消费进行竞争。那么下一步怎么办?RIM公司应如何维持它的黑草莓产品的改进与增长轨迹呢?当然,每个月都有大量关于如何改进下一代黑草莓产品的新鲜创意涌入公司执行官的办公室。公司应该对哪些创意进行投资,而又应该忽略哪些创意呢?这些决策非常重要,在这个快速增长的市场中,他们涉及数百万美元的利润风险。
RIM的执行主管可能会认为他们的市场是按照产品种类划分的,用某些人的活来讲即“我们在手持无线设备领域进行竞争”。如果是这样,他们会发现奔迈公司(Palm)的Pilot、Handspring公司的Treo、索尼生产的Clie以及诺基亚、摩托罗拉、三星生产的移动电话设备,以及微软系统的便携式PC设备如康柏公司的I-Paq产品和惠普的Jordana都在于黑草莓进行竞争。为了领先干这些竞争对手,RIM公司需要更快开发出更好的产品。例如,索尼生产的Clie带有数码相机;诺基亚移动电话不仅可以现场通话和传递声音,而且可以写短信息;Palm公司的Pilot近乎完美的便携式制表和笔记本功能几乎成了行业标准。康柏公司和惠普公司都能提供可拆分式Word和Excel软件,RIM公司如果不能跟进是否意味着落后了呢?
按照产品的特征界定市场将会导致管理者生产这样的想法:为了在竞争中获性,RIM公司需要在其下一代黑草莓产品中相应地增加一些功能。当然。RIM公司的竞争对手也有不同的想法——为了领先其他所有竞争对手,所有的公司都试图在自己的产品中融入竞争对手产品的最突出的功能。我们担心的是,按照产品的特征对市场进行细分会促使公司草率地走向生产无差异的标准化产品之路,这样的产品可能根本无法很好地完成顾客可能需要它完成的特定工作。
不幸的是,目前,这个行业的生产商之间似平发生了冲突。每个商家都努力在自己的产品中加入竞争对手的产品功能,要制造功能齐全的万能型产品。如果不加的抑制,这将导致产品互相雷同而增值失自己的特点,结果反而连原来能够完成的工作也无法很好地完成。其实这样做根本没有必要。以产品和消费者的特征,而非以所要完成的工作划分市场的做法最终将导致产品走上自我毁灭的轨道。
在执行破坏战略时我们应当开发什么产品?应当关注哪些市场细分?如何提前获悉那些市场细分中的顾客将会重视或忽略哪些产品特性和功能?怎样向顾客传达我们产品的优点?什么品牌制定策略能够持久创造价值?
界定并开发顾客争相购买的产品是听有企业都面临的一项持续性挑战。可是,尽管很多才华横溢的人才竭尽全力,大多数开发成功的新产品的努力都以失败告终。超过60%的新产品开发计划在产品上市之前就已天折。剩余的4000虽有产品间世,但其中又有40%的产品未能盈利便退出了市场。至此,通过计算你会发现,投入产品开发的资金中有高达3/4最终形成的是无法取得商业成功的产品。人们在进行产品开发时都满怀成功的企盼,但这些开发工作的成败总是让人准以预料。我们再一次坚持认为这些失败并非没有规律可循:如果管理者能对其进行正确分类,那么这些失败是可以预测,并可以避免的。企业创建中的问题有诸多方面,如何创造出价格上有利可图、众多消费者又愿意购买的产品,这一挑战在迫切呼唤着一种准确的、富有预测性的理论。
营销人员所说的市场细分过程,从我们的角度讲,就是理论创建中的类别划分阶段。只有管理者界定的市场细分符合消费者在制定购买决策时所处的实际情况,他们才能准确推测出顾客需要什么产品。如果管理者所做的市场细分与顾客所处的情形不一致,这种币场细分实际上可能最终会招致企业的失败——这主要是因为它造成管理者将新产品定位在虚幻的目标上。
在这里我们首先描述一种市场细分的思考方法,它可能与你以前看到的不同。这种方法基于消费者为了做特定“工作”而“雇佣”某种产品的观念,我们认为它有助于管理者制定出反映消费者生活体验的市场细分。在这个过程中,该方法还能发现破坏性创新的机会。
接下来我们将深入探讨关于市场细分的概念,并探究甚至使最优秀的管理者都在市场细分上犯错误的那些力量。事实上,许多营销人员都知道如何按照本章所强烈推荐的方法行事。问题在于公司经营中有很多可预见的力量导致公司以反向方式对市场进行细分。最后指出的是,根据消费者的需要进行市场细分这一政策如何解决了市场营销中其他重要的挑战——例如品牌管理和产品定位,从而帮助破坏性企业实现增长。综上所述,这一系列见解构成一个如何把破坏性创新与恰当的消费者联系起来的理论,这种联系首先是为了确立一个市场立足点,然后沿着维持性轨道开发市场导向型产品和服务,并实现盈利性增长。
市场细分的背景和条件
市场营销的艺术主要集中于市场细分:界定具有充分类似性的客户群,以便同种产品或服务对他们均具有吸引力。市场营销人员通常根据下述标准对市场进行细分:产品类别、价格水平、对作为消费者的个人或公司进行的人口统计和消费者心理分析。在投入如此大的精力进行市场细分后,为什么建立在这些类别划分或市场细分方案基础上的产品创新策略却屡遭失败呢?在我们看来,原因在于这些策略都是用产品和消费者约特性来界定的。正如本书反复提到的,以特性为基础的市场分类理论只能揭示特性和结果之间的相关性。但只有当市场营销理论能够提供可信的因果关系并且建议在以环境为基础的市场分类(细分)方案上时,管理者才能自信地断言什么样产品的特性、功能,以及市场定位能够导致消费者购买某种产品。
制定具有预测性的营销方案,需要了解消费者购买和使用产品的环境。具体而言,消费者(不管是个人还是公司)经当会有需要请别人完成的“工作”。当消费者意识到自己需要别人完成某种工作时,他们便会四处寻找他们可以“雇佣”的产品或服务来完成该工作。这就是消费者的生活。他们的思维过程首先是意识别自己有工作需要完成,然后就使用某种物品或雇佣别人以尽可能高效、便捷、低成本的方式完成该任务。消费者需要请别人完成的工作的功能性、情感性、社会性方面构成消费者购买商品的环境。换言之,消费者想要完成的工作或其所想得到的结果就构成了以环境为基础的市场细分。以消费者所处的环境而非消费者本身为基础对产品进行定位的公司通常能够开发出可以取得预想成功的产品。也就是说,市场分析的关键内容是消费者所处的环境而非消费者。
为了证明上述观点,我们来分析一家快餐连锁店在提高奶昔的销量和利润方面所需的努力。为了确定最有可能购买奶昔的顾客的特征,这家连锁店的市场营销人员从行为心理学的各个方面对顾客进行了分类。换言之。就是首先根据其产品(奶昔)建构其市场,接着再根据现有奶昔顾客的特征对市场进一步细分。二者部是以特征为基础的市场划分方案。然后,再将具有这些特征的消费人群集中起来,并探究是否可以通过把奶昔做得更浓、增强巧克力味、降低价格、增加水果等方法更好地满足他们的需要。这家连锁店得到了有关顾客需求的详细信息,但产品的改进并没有显著地改变产品的销量和利润。
然后一批新的研究人员参与进来,研究顾客究竟为什么购买奶昔。他们的方法帮助连锁店的管理者看到了传统市场研究方法所忽视的情况。为了了解顾客在购买奶昔时的目的,研究人员在一家餐厅花费了18个小时,认真统计了奶昔购买者的情况。他们记录了每一笔奶昔交易的时间,顾客除了扔昔还购买了哪些产品,顾客是单独还是结伴而来,他或她在餐厅吃完食物还是带出餐厅驱车而去等等。这项工作给人最惊奇的发现是,几乎半数奶昔是在大清早卖出的。最常见的情况是,奶昔是这些顾客惟一购买的食物,而且他们很少在餐厅内吃奶昔。
接下来研究者与那些早上购买奶昔的顾客进行了谈话,以便弄清楚这些人为什么买奶昔,以及他们会购买什么替代食品以实现相同效果。大多数早上购买扔昔的顾客出于一系列类似目的。他们都要经受漫长而又乏味的上班旅途,所以需要点儿什么给旅途增添点乐趣!他们有“多重任务”——他们买奶昔时并不饿,但他们清楚如果现在不吃东西,到10点的时候就会感觉很饿。他们还要受到一些限制。他们忙忙碌碌,总是穿着正装,最多只能腾出一只手。
当这些顾客到处寻找能够完成这些任务的食品的时候,有时他们会买百吉饼(先蒸后烤的发面圈),但百言饼会使他们的衣服和汽车上沾满碎屑。如果百言饼上覆盖着奶油干酪或果酱,则会把他们的手指和方向盘弄得很黏:有时他们吃香蕉,可是香蕉很快就被吃完了,不能解决旅途枯燥的问题。作为早餐,餐厅也提供各式各样的香肠、火腿或者鸡蛋三明 治,但这些食品把他们的手和方向盘弄得油腻腻的,即使顾客挤出吃三明治的时间,到时三明治也已经凉了。油炸圈饼支持不到上午10点又会饿。结果表明,与其他现有可供选择的食物相比,奶昔更能满足这些顾客的需要。如果安排合理,通过细细的麦秆吮吸完奶昔需要20分钟时间;足以度过乏味的上班旅途。吃奶昔仅用一只手即可,既干净又没有溅漏的危险。与十多数其他食品相比,吃完奶昔后不会感到特别饿。顾客可能因奶昔不是健康食品而稍有不快,但这并不要紧,因为顾客购买奶昔并非为了使自己健康。
研究人员发现,在其他的时间,通常是父母在点了主餐之后,会给孩子额外再要一份奶昔。他们买奶昔是为了完成什么?他们在感情上疲倦了:一整天不停对自己的孩子说“不”,他们只是需要使自己感觉像通情达理的父母。他们通过奶昔这种无伤大雅的方式安抚自己的孩子,以表明自己是有爱心的父母。可是,研究人员注意到奶昔在这方面发挥的作用并不理想。他们看到父母已经吃完自己的食物,而孩子却仍然在吮吸粘在细麦秆上的厚厚的奶昔,父母则在旁边不耐烦地等着。许多奶昔只吃了一半就被丢掉了,因为父母宣称没时间了。
沿着人口统计学和消费心理分析的路线细分市场确实提供了有关个体消费者的信息。但是同一位忙碌的父亲,早上他自己需要一个黏黏的奶昔消磨时光,而此后他则需要给孩子买其他不同的东西。研究人员询问了那些从事不同工作的顾客,就应该改进奶昔的哪些特征征求他们的意见,并把每个顾客的回答与其他同属于一个人口统计和消费心理细分区域的顾客的意见进行平均分析,最终的结果产生了一个不能满足任何顾客的需要的“四不像”奶昔产品。
这家连锁餐厅在早上究竟在与谁竞争?统计数据将它的奶昔销量与其竞争对手进行了比较。可是,在顾客看来,早上奶昔的竞争对手是无聊、百言饼、香蕉、油炸圈饼、速溶早餐食品,也可能是咖啡。在晚上,奶昔的竞争对手是曲奇饼、冰激凌,以及承诺将来会给孩子购买同时希望孩子不会想起来的那些东西。
知道一种产品能够胜任什么工作(并且清楚哪些工作没有做好),这为创新者改进产品提供了一条更加清晰的路线图,以便站在顾客的角度上赢取真正的竞争。比如,为了缓解上班路途上的无聊和乏味,连锁餐厅经理可以在奶昔中加人真正的小块水果,这样司机嘴里就会不时地吸到爽脆美味的水果块,为单调无趣的路途增添一份意外和期盼(不要忘记增加水果可能使奶昔更有利健康,但促进身体健康并非主要完成的任务)。连锁餐厅可以把奶昔做得更浓,以延长吮吸时间。它们还可以在每个餐厅里设立一台自助机器,顾客可以用预付卡进行操作,这样可以进快出无须等待。
要完成晚间的工作则需要不同的产品——黏性较低消化较快,外包装也要小巧,装饰要妙趣横生。可以把这种廉价的奶昔随儿童套装附加赠送。这样一来,当孩子向父母提出请求时,父母则不闲过多考虑即可爽快地说“OK”了。
如果连锁餐厅实施那些真正有助于满足顾客需求的创新,抛弃那些与顾客使用该产品的目的无关的改进,连锁店将会成功——但不是通过从与之竞争的连锁快餐店那里夺取奶昔销售份额,或者通过调整其菜单上的产品。相反,这种销量的增长是通过从消费者有时购买的其他种类的商品上争取份额而实现的,而那些商品只能给消费者有限的满足感。或许更重要的一点是,该产品可能在“非消费者”群体中发现了新的增长机会。这个世界充斥着标准化的“万全油”式产品,它们并不能令人满意地满足顾客的需求,与非消费的竞争往往会带来最大的消费增长源。
运用以环境为基础的市场细分获取破坏性的市场立足点
在寻找破坏性的市场立足点,即作为新市场破坏突破点的最初产品或服务的时候,新增长型企业的创立者需要对目标顾客的需求进行预测和评估。如果管理者将其破坏性产品准确定位在某种过去一直被忽略而大量消费者正在孜孜以求的某项工作上,那么他们就为随后的通过维持性创新实现的增长创造了一个发射台。而维持性创新的基础正是最初的破坏性平台。
管理者如何才能识别这些立足点呢?在发起新市场破坏之初就要做到面面俱到是不可能的,但我们相信,“需要做什么”这面棱镜能够帮助创新者使投入市场的最初产品与消费者的终极目标更加接近。尽可能接近这个目标的方法是,首先仔细观察人们试图达到什么目的。提出假设,然后再就此征求他们的看法。
索尼公司的创建者盛田昭夫(Akio Morita)就是这方面的专家。他非常善于观察消费者正在试图完成什么工作,并提出帮助他们更好地完成该项工作的解决方案。在1950年至1982年之间,索尼公司成功的推出了12种不同的新市场破坏性增长业务。产品包括1955年投入生产的第一部便携式电池晶体管收音机,1959年生产的第一台电晶体黑白电视机,还包括录像带放映机、便携式录像机,1979年投入生产而现在已经非常普及的随身听,1981年的3.5英寸软盘驱动器。索尼是如何发现这些产品的市场机会并开发出如此成功的产品的呢?
在此期间,索尼公司所有的新产品上市决策都是由盛田和深受其信任的五个助手亲自做出的。他们通过观察和询问人们的真正需求来寻擦破坏性市场立足点,然后着手研究用微型晶体电子技术来帮助众多缺乏技术却富足的人们以更方便、低成本的方式完成他们想做的事情,并取代过去人们所采取的笨拙的、难以令人满意的方法。盛田和他的团队在发现破坏性市场立足点方面留下了骄人业绩。有趣的是,1981年成为索尼公司长期的破坏探索的终结之年。此后长达18年里,该公司没有推出一项新的破坏性增长业务。公司仍然坚持创新,但却属于维持性创新——针对成熟市场的产品进行改进。例如,索尼的PlayStation游戏机确实是不错的产品,但它是这个已经成熟的市场中迟到的进入者。相似的,它的Vaio笔记本电脑也是好产品,但仍然只是一个成熟市场的后来者。
是什么原因致使索尼公司的创新战略发生如此突然的转变呢?原来在20世纪80年代初期,盛田为了投身政界而开始逐渐从公司日常管理工作中退出。为了接替他的位置,索尼公司开始聘用一些拥有MBA学位的营销人员来发现和寻找新的增长机会。这些MBA给公司带来的是复杂的、量化的、以属性和特征为基础的市场细分和市场潜力评价方法。尽管这些方法在现有市场的维持性改进轨道上为公司找到了一些被忽略的机会,但他们对直觉观察的综合分析能力太弱。在新市场破坏中,寻找最初的产品立足点,闲观察和询问的方法确定消费者的需求,并结合快速研发和快速反馈的战略,这可以大幅度提高公司产品与人们的需求快 速融合的概率。
维持破坏的创新
赢得市场立足点只是整个战役的揭幕战。只有通过创新对产品进行改进,使其可以替代现有主导产品,企业才能实现令人兴奋的增长。与最初的创新相比,这些属于维持性改进;这种改进使得产品能够满足越来越多的可以为企业带来利润的顾客的需求。
对于低瑞破坏而言,在其向高端市场挺进的过程中,可以非常容易地制定出正确的产品改进次序。例如,小钢铁厂在钢筋市场确立了自己的地位之后,接下来要走的路线非常明显而合乎逻辑:角逐角铁、厚钢条和钢丝市场——规格稍稍高于螺纹钢筋的各类钢材。对于目标百货公司而言,它的目标就是模仿以前只有在提供全面服务的昂贵的百货商场才可能获取的产品系列,品牌,以及环境。低端破坏者的营销任务就是将低成本的商业模式扩展到那些能够给企业带来更多利润的消费者正试图获得的产品上。
相反,新市场破坏所面临的挑战是开创向高瑞市场挺进的路径,因为以前没有人沿着这条轨迹前进。选择正确的产品改进对于高端破坏而言至关重要。再次,以工作任务为基础的市场细分逻辑同样会有所帮助。
我们研究一下过去10年中最热门的市场之一——手持无线电子设备。一家名为RIM的加拿大公司生产的手持无线电子邮件设备“黑草莓”(BlackBerry)是该领域内重要的竞争产品。RIM公司在破坏图表的第三个坐标轴上为其黑草莓产品找到了一个新的破坏性立足点,通过使人们可以在诸如排队、公共交通和会议室等新环境中方便地收发接收邮件的方式与非消费进行竞争。那么下一步怎么办?RIM公司应如何维持它的黑草莓产品的改进与增长轨迹呢?当然,每个月都有大量关于如何改进下一代黑草莓产品的新鲜创意涌入公司执行官的办公室。公司应该对哪些创意进行投资,而又应该忽略哪些创意呢?这些决策非常重要,在这个快速增长的市场中,他们涉及数百万美元的利润风险。
RIM的执行主管可能会认为他们的市场是按照产品种类划分的,用某些人的活来讲即“我们在手持无线设备领域进行竞争”。如果是这样,他们会发现奔迈公司(Palm)的Pilot、Handspring公司的Treo、索尼生产的Clie以及诺基亚、摩托罗拉、三星生产的移动电话设备,以及微软系统的便携式PC设备如康柏公司的I-Paq产品和惠普的Jordana都在于黑草莓进行竞争。为了领先干这些竞争对手,RIM公司需要更快开发出更好的产品。例如,索尼生产的Clie带有数码相机;诺基亚移动电话不仅可以现场通话和传递声音,而且可以写短信息;Palm公司的Pilot近乎完美的便携式制表和笔记本功能几乎成了行业标准。康柏公司和惠普公司都能提供可拆分式Word和Excel软件,RIM公司如果不能跟进是否意味着落后了呢?
按照产品的特征界定市场将会导致管理者生产这样的想法:为了在竞争中获性,RIM公司需要在其下一代黑草莓产品中相应地增加一些功能。当然。RIM公司的竞争对手也有不同的想法——为了领先其他所有竞争对手,所有的公司都试图在自己的产品中融入竞争对手产品的最突出的功能。我们担心的是,按照产品的特征对市场进行细分会促使公司草率地走向生产无差异的标准化产品之路,这样的产品可能根本无法很好地完成顾客可能需要它完成的特定工作。
不幸的是,目前,这个行业的生产商之间似平发生了冲突。每个商家都努力在自己的产品中加入竞争对手的产品功能,要制造功能齐全的万能型产品。如果不加的抑制,这将导致产品互相雷同而增值失自己的特点,结果反而连原来能够完成的工作也无法很好地完成。其实这样做根本没有必要。以产品和消费者的特征,而非以所要完成的工作划分市场的做法最终将导致产品走上自我毁灭的轨道。