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摘要：2017年3月，某汽车4S店综合营销生态系统建设项目启动，该项目总历时12个月，包括40个模块开发，25个相关系统接口工作，采用BS/CS体系架构，支持多店跨地域访问，软件版本迭代更新快，支持电脑端、手机端、平板端等，涉及软硬件，面向社会各种不同层次的用户。项目于2018年3月如期上线，获得了较好的社会效益和经济效益。本文以该项目为例，重点讨论了干系人管理中涉及到的沟通管理问题，沟通管理中涉及到的干系人管理问题，以及干系人管理计划中的管理策略如何通过沟通来落实这三个方面的内容。针对项目功能模块较多，涉及干系人众多的实际情况，总结采用多种工具、技术保证各项目标成功实现的经验。
关键词：干系人管理 ;项目沟通管理;信息系统项目
随着计算机系统集成技术、物联网、通信技术、多媒体技术的飞速发展，对于依靠傳统手段进行某汽车4S店的业务管理方式已经逐渐不能满足其发展。某汽车4S店急需一个更加先进的，功能更强大的汽车4S店综合营销生态系统。
2017年3月，该公司启动汽车4S店综合营销生态管理系统的招标，与竞标成功的公司签署了总金额1100万的合同，工期12个月，系统包含了销售系统、售后系统、客服系统、会员系统、数据中心、定制服务等模块。项目包含了25个子模块，除了基本的销售，维修，客服等管理外，还有相关信息系统的软件接口和外部接入设备的硬件接口，同以往的项目相比，该项目具有功能复杂，外部硬件较多，用户水平参差不齐的特点。
公司的组织方式为项目型，项目成员直接归属项目经理领导。项目组成员包括：项目经理，质量控制人员，技术经理，程序员（包括2名高级程序员），资深4S店高管，配置管理人员，共计30人。
该项目任务紧，功能较多、参与实施团队成员较多、实施周期较长，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平、不同观点和利益的各类干系人联系起来，是项目成功的前提。
结合项目实际，得出以下三方面经验。
一、基于识别干系人，规划沟通管理
规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制订合适的项目沟通方式和计划，是识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。项目正式启动时，应召集项目管理团队成员一起，通过会议的方式，结合项目管理计划、干系人登记册等为依据，来制定沟通管理计划。在会议中，团队成员一起各抒己见，对项目的沟通需求进行分析，确定干系人的信息需求及信息对干系人的价值，并对在项目干系人间传递信息的影响因素进行归类，如将项目划分为二个阶段，第一阶段主要侧重于会议与非正式交流，以对各干系人信息收集、分类，并确定将哪些信息送达不同的干系人手中，同时根据不同干系人对项目的影响，确定信息推送的频率，以尽可能获得各干系人的支持，以确保项目的成功。在第二阶段，主要是根据项目的实施情况，对项目的绩效信息及时告知给各相关干系人，将在第一阶段时采用的电话与视频会议改为报表与邮件的方式，以在节约时间的同时让干系人知悉项目实时情况。
二、平衡项目进度、成本与质量，管理沟通
干系人管理计划用于确定各个干系人之间的互动程度，有助于制定在整个项目生命周期中识别和管理干系人的策略。在管理沟通过程中，为了把可交付成果的质量、进度进展情况、已发生的成本等向干系人通知相关情况，主要通过信息管理系统、专家判断、会议等工具与技术。组织制订本项目干系人管理计划是龙头，之后应通过访谈、现场观察、交流会的沟通方式去挖掘各个项目干系人的需求和期望，用最短时间掌握各项目干系人对系统的功能需求、性能需求，并编写项目需求文档说明书，随后召集项目干系人进行需求确认、评审和领导的会签，明确需求基线和时间节点，为后期做好项目管理打下良好的基础。
三、控制沟通，整合控制干系人参与
在整个项目生命周期中如何对沟通进行监督和控制，以确保满足项目干系人对信息的需求，同时随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化，需要进行有效的控制沟通，其中会议是项目沟通的重要形式。为确保项目沟通会务实高效，根据模拟制定了会议流程，如设置会议签到表，记录会议过程，明确会议目的，确认会议讨论的必要结果或者形成的共识有与会人的签字记录。以签到表为例，针对部分重要省份公司项目干系人在项目初期经常缺席或者迟到的现象，在与XX公司总部进行沟通后，形成项目会议签到制度，缺勤与月度奖金挂钩;并在会后及时向所有相关干系人发送会议纪要，让对方知道会议的情况及参与者，很大程度上制约了上述行为。同时将与各干系人沟通过程中所产生的信息文档化，存储在信息管理系统中，为整个项目的沟通顺利开展起到良好的作用。
该项目历时12个月，于2018年3月正式上线，圆满成功，并取得了各界人士的一致好评。回顾项目过程，仍存在可以改进之处：
项目的干系人管理与沟通管理过程中，侧重关注了项目成本管理和进度管理过程，过度重视了项目的预算和进度的要求，忽视了项目团队成员的管理，没能激励部分成员充分发挥其技术和管理技能，并遵循“工作核准制度”。
项目重要干系人对项目的参与不足，沟通上存在障碍，重视外部干系人沟通不重视项目团队内部沟通，项目团队绩效不佳。
参考文献
[1] 罗岳峰.IT项目管理中的沟通管理评估与改进机制研究[D].上海交通大学，电子信息与电气工程学院，2011.
[2] 王庆鳞. ZY公司管理信息系统开发项目沟通管理研究[D].长春工业大学，经济管理学院，2018.
[3] 徐佳申.多客户系统集成项目沟通管理研究[D].上海交通大学，电子信息与电气工程学院，2014.
[4] 王成浩.企业IT信息管理系统项目中的沟通管理[D].上海交通大学，信息安全工程学院，2012.
[5] 王明远.论项目的沟通管理[J].项目管理，2007，第2期.
[6] 黄莺， 孙博.论信息系统项目中的沟通管理[J].信息通信，2001，第5期.
作者简介：徐柏英（1973），女，汉族，籍贯：武汉市江夏区，学历：本科，职称：文博馆员.
（广东省佛山市祖庙博物馆 广东 佛山 528000）
关键词：干系人管理 ;项目沟通管理;信息系统项目
随着计算机系统集成技术、物联网、通信技术、多媒体技术的飞速发展，对于依靠傳统手段进行某汽车4S店的业务管理方式已经逐渐不能满足其发展。某汽车4S店急需一个更加先进的，功能更强大的汽车4S店综合营销生态系统。
2017年3月，该公司启动汽车4S店综合营销生态管理系统的招标，与竞标成功的公司签署了总金额1100万的合同，工期12个月，系统包含了销售系统、售后系统、客服系统、会员系统、数据中心、定制服务等模块。项目包含了25个子模块，除了基本的销售，维修，客服等管理外，还有相关信息系统的软件接口和外部接入设备的硬件接口，同以往的项目相比，该项目具有功能复杂，外部硬件较多，用户水平参差不齐的特点。
公司的组织方式为项目型，项目成员直接归属项目经理领导。项目组成员包括：项目经理，质量控制人员，技术经理，程序员（包括2名高级程序员），资深4S店高管，配置管理人员，共计30人。
该项目任务紧，功能较多、参与实施团队成员较多、实施周期较长，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平、不同观点和利益的各类干系人联系起来，是项目成功的前提。
结合项目实际，得出以下三方面经验。
一、基于识别干系人，规划沟通管理
规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制订合适的项目沟通方式和计划，是识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。项目正式启动时，应召集项目管理团队成员一起，通过会议的方式，结合项目管理计划、干系人登记册等为依据，来制定沟通管理计划。在会议中，团队成员一起各抒己见，对项目的沟通需求进行分析，确定干系人的信息需求及信息对干系人的价值，并对在项目干系人间传递信息的影响因素进行归类，如将项目划分为二个阶段，第一阶段主要侧重于会议与非正式交流，以对各干系人信息收集、分类，并确定将哪些信息送达不同的干系人手中，同时根据不同干系人对项目的影响，确定信息推送的频率，以尽可能获得各干系人的支持，以确保项目的成功。在第二阶段，主要是根据项目的实施情况，对项目的绩效信息及时告知给各相关干系人，将在第一阶段时采用的电话与视频会议改为报表与邮件的方式，以在节约时间的同时让干系人知悉项目实时情况。
二、平衡项目进度、成本与质量，管理沟通
干系人管理计划用于确定各个干系人之间的互动程度，有助于制定在整个项目生命周期中识别和管理干系人的策略。在管理沟通过程中，为了把可交付成果的质量、进度进展情况、已发生的成本等向干系人通知相关情况，主要通过信息管理系统、专家判断、会议等工具与技术。组织制订本项目干系人管理计划是龙头，之后应通过访谈、现场观察、交流会的沟通方式去挖掘各个项目干系人的需求和期望，用最短时间掌握各项目干系人对系统的功能需求、性能需求，并编写项目需求文档说明书，随后召集项目干系人进行需求确认、评审和领导的会签，明确需求基线和时间节点，为后期做好项目管理打下良好的基础。
三、控制沟通，整合控制干系人参与
在整个项目生命周期中如何对沟通进行监督和控制，以确保满足项目干系人对信息的需求，同时随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化，需要进行有效的控制沟通，其中会议是项目沟通的重要形式。为确保项目沟通会务实高效，根据模拟制定了会议流程，如设置会议签到表，记录会议过程，明确会议目的，确认会议讨论的必要结果或者形成的共识有与会人的签字记录。以签到表为例，针对部分重要省份公司项目干系人在项目初期经常缺席或者迟到的现象，在与XX公司总部进行沟通后，形成项目会议签到制度，缺勤与月度奖金挂钩;并在会后及时向所有相关干系人发送会议纪要，让对方知道会议的情况及参与者，很大程度上制约了上述行为。同时将与各干系人沟通过程中所产生的信息文档化，存储在信息管理系统中，为整个项目的沟通顺利开展起到良好的作用。
该项目历时12个月，于2018年3月正式上线，圆满成功，并取得了各界人士的一致好评。回顾项目过程，仍存在可以改进之处：
项目的干系人管理与沟通管理过程中，侧重关注了项目成本管理和进度管理过程，过度重视了项目的预算和进度的要求，忽视了项目团队成员的管理，没能激励部分成员充分发挥其技术和管理技能，并遵循“工作核准制度”。
项目重要干系人对项目的参与不足，沟通上存在障碍，重视外部干系人沟通不重视项目团队内部沟通，项目团队绩效不佳。
参考文献
[1] 罗岳峰.IT项目管理中的沟通管理评估与改进机制研究[D].上海交通大学，电子信息与电气工程学院，2011.
[2] 王庆鳞. ZY公司管理信息系统开发项目沟通管理研究[D].长春工业大学，经济管理学院，2018.
[3] 徐佳申.多客户系统集成项目沟通管理研究[D].上海交通大学，电子信息与电气工程学院，2014.
[4] 王成浩.企业IT信息管理系统项目中的沟通管理[D].上海交通大学，信息安全工程学院，2012.
[5] 王明远.论项目的沟通管理[J].项目管理，2007，第2期.
[6] 黄莺， 孙博.论信息系统项目中的沟通管理[J].信息通信，2001，第5期.
作者简介：徐柏英（1973），女，汉族，籍贯：武汉市江夏区，学历：本科，职称：文博馆员.
（广东省佛山市祖庙博物馆 广东 佛山 528000）