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A集团中国区为一家在华经营历史超过二十年的外资制造业大型设备生产、销售企业。本文以A集团中国区为例，通过分析其人力资源现状，探讨在企业人力资源管理实践中领导力的开发与培养的必要性，构建基于公司战略、行动学习及企业文化三个要素的领导力开发与培养模式，并分析该模式在企业内实践过程中的优势与局限性，为进一步优化该模式提供依据。
2008年全球金融危机后，残酷的市场经营环境如大浪淘沙一般将各行业中众多企业的竞争排名重新洗牌。这使得企业间竞争更加激烈，人才及其胜任力素质的竞争则是竞争的根本要素之一，而提高人才核心胜任力中的领导力则能促进组织内核心人才带领员工积极高效地实现企业战略，从而从根本上提升企业竞争力，在激烈的市场竞争中保持行业领先地位，使企业经营长盛不衰。
◇A集团及其矿山与建筑技术中国区背景介绍
A集团来自北欧，企业经营历史可追溯到18世纪50年代，经过两个半世纪的发展与变革，目前企业已成长为一家全球性的技术与服务供应商，业务涉及矿山与建筑技术、能源环保与回收、纸浆与造纸等工业领域。集团业务遍及 50 多个国家，员工人数超过27000名。
矿山与建筑技术作为A集团的一个业务单元，其核心业务是：作为全球矿物处理和物料加工的领导者，为用户提供矿物和物料加工技术及其相关设备和服务。设备应用涉及钻探、破碎、筛分、磨矿、分级、浓缩、精选、干燥、煅烧、环保、散料运输及耐磨件等领域。
长期以来，公司秉承着寻求可持续发展、长期的利润增长的战略；成就客户、盈利创新、个人承诺、专业发展的价值观；确保工程业客户的成功的宗旨以及成为业界标杆的愿景。
◇中国区人力资源现状分析
(一)公司在华发展简史
矿山与建筑技术中国区成立于1993年，总部设在北京，在天津设立工厂。经过20年的发展，公司由最初仅有4名员工的外企代表处成长为一家拥有260余名员工，集生产、销售、售后服务、进出口贸易为一体的外商在华独资子公司。
1.员工构成分析
矿山及矿物加工处理行业相对传统，对专业性技术人才的培养周期较长，且对专业经验积累及技能胜任力素质要求高。
2、目前公司几乎半数的员工来自本行业的设计院及国有企业；仅有将近三分之一的员工来自企业经营管理体系、制度相对健全的外资企业；行业特点造成的来自校园招聘的“新鲜血液”少之又少，被严重稀释在有工作经验的员工团队中。而不到五分之一的来自民营/私有企业的员工在加入公司时常表达的求职意愿则是希望进入经营管理更为规范的外资企业工作。详见表1。
（二）结合本企业服务年限数据和近三年来员工主动离职率可知，目前员工队伍中将近半数的员工为企业服务5年以上，主动离职率远远低于同行业平均水平，是一个相当稳定的团队。详见表2、表3。
表2员工本企业服务年限
5年以下 5-10年 10-15年 15年以上
138人 70人 41人 11人
表3员工主动离职率
2010年 2011年 2012年
7.3% 7.5% 8.2%
（三）从员工年龄构成上来看30-49岁年龄段的员工成为团队中的主体，而主体队伍中又以30-39岁年龄段的青年为骨干。详见表4。
表4员工年龄构成
20-29岁 30-39岁 40-49岁 50-59岁 60岁及以上
63人 142人 45人 9人 1人
◇企业文化
从员工构成体系归结到对公司的企业文化影响，目前公司传承着二十年来推崇的“家庭式”的企业文化，其特点是：注重企业对员工的人文关怀，工作氛围融洽，团队成员间人际距离较近。这种文化给人的感受更像是国企与外企文化的混合体：它既不是人浮于事的官僚国企做派也不是纯粹的强调竞争追求绩效的外企风格。
◇中国区领导力开发与培养实践
与公司在华二十年的业务发展相比，公司的人力资源体系建立及发展相对滞后，直至2008年初公司才成立了人力资源部门。对于领导力培养与开发的具体实践则是从2009年开始的。从外部因素上讲，受2008年下半年开始的金融危机影响，公司业务及人员扩张速度都受到整个经济不景气的大环境影响，使得只有三名员工的人力资源部门有时间和精力从繁重招聘任务转换到专注于领导力培养与开发的体系建立及贯彻执行；从内部公司实际管理情况上看，2009年初集团公司为了应对金融危机做出了一系列组织架构调整，这个过程中什么是成为领导的关键胜任素质，谁是中国区新架构中合格的领导者或继任者成为了管理层决策时的难点，使得管理层开始重视日常的领导力培养与开发，有意愿给予人力资源部门在这方面工作的支持。
尽管人力资源部门是个新部门，但部门成员在过往其他企业的工作经历中有着较为丰富的领导力培养与开发的实践经验。因此，在对现企业领导力开发与培养体系构建的思路上明确了基于企业战略、基于企业文化及基于行动学习的三大要素。
(一）基于企业战略的领导力开发与培养
领导力开发应与企业的战略要求联系起来，成为企业发展战略的重要组成部分，进而成为提升企业经营业绩的关键措施。（任长江，2004）在开展领导力发展项目过程中，人力资源部制定相关流程、文件。通过与各部门领导及关键岗位有下属员工进行访谈的方式，结合企业战略及中国区运营情况明确了包含十项领导力胜任素质的胜任力素质模型（每项胜任力素质都有具体的关键行为描述）：领导与管理；说服力与影响力；组织与计划；分析；产出结果与满足客户期望；适应与响应变革；实现个人职业目标；创造与创新；团队合作（与他人工作）；英文沟通能力。（10点量表评分，1为最低，10为最高）
在项目实施过程中，人力资源部首先要求员工与其直线上级根据十项胜任力清单中具体描述的胜任力素质进行背对背打分评估，也就是说员工为自己的各项胜任力自评，同时其直线上级也根据其日常工作的表现就这十项胜任力为其评分，然后人力资源部将两方评分进行匹配，识别出存差异的胜任力（也就是双方评分中都得分相对较低的胜任力素质）。之后，人力资源部会组织协调员工与其直线经理/主管的能力发展谈话，在该谈话中经理或主管和下属将双方认可的待发展胜任力素质写入计划，共同制定能力发展计划。
（二）基于行动学习的领导力开发与培养
行动学习是一种通过“经验”、“做”来学习的形式，是以完成预定工作为目的、在团队支持下持续不断的反思和学习的过程，其本质是一种基于经验的学习取向，是一种理论与实践相结合的有效学习方法。（韩树杰，2009）在经理或主管和下属共同制定了能力发展计划后，经理或主管在日常工作中需要对员工的当年度的发展计划进行跟踪，并作必要的调整以确保能力发展计划的现实性和有效性。个人应该对自己的领导力开发负责！(道格拉斯.莱德，杰伊.康格，2006)为了确保领导力发展能够切实落实到员工的日常工作中，在项目文件中专门设计了涵盖行动计划、完成时间进度以及负责人的表格用以督促被发展员工执行发展计划。
此外，考虑到大部分被发展员工对于如何做领导在知识层面还欠缺基本的理论性和系统性。2009年初起，人力资源部推行了MAP培训项目，专门用以结合领导力发展项目使用。该项目课程包括七个模块，每两个月进行一个模块的培训课程，涉及：时间管理、非财务人员的财务课程、建立团队、辅导与授权、绩效管理、双赢伙伴关系及高效执行等，使之能够有针对性的匹配、提升胜任力清单中相对应的素质。
2008年全球金融危机后，残酷的市场经营环境如大浪淘沙一般将各行业中众多企业的竞争排名重新洗牌。这使得企业间竞争更加激烈，人才及其胜任力素质的竞争则是竞争的根本要素之一，而提高人才核心胜任力中的领导力则能促进组织内核心人才带领员工积极高效地实现企业战略，从而从根本上提升企业竞争力，在激烈的市场竞争中保持行业领先地位，使企业经营长盛不衰。
◇A集团及其矿山与建筑技术中国区背景介绍
A集团来自北欧，企业经营历史可追溯到18世纪50年代，经过两个半世纪的发展与变革，目前企业已成长为一家全球性的技术与服务供应商，业务涉及矿山与建筑技术、能源环保与回收、纸浆与造纸等工业领域。集团业务遍及 50 多个国家，员工人数超过27000名。
矿山与建筑技术作为A集团的一个业务单元，其核心业务是：作为全球矿物处理和物料加工的领导者，为用户提供矿物和物料加工技术及其相关设备和服务。设备应用涉及钻探、破碎、筛分、磨矿、分级、浓缩、精选、干燥、煅烧、环保、散料运输及耐磨件等领域。
长期以来，公司秉承着寻求可持续发展、长期的利润增长的战略；成就客户、盈利创新、个人承诺、专业发展的价值观；确保工程业客户的成功的宗旨以及成为业界标杆的愿景。
◇中国区人力资源现状分析
(一)公司在华发展简史
矿山与建筑技术中国区成立于1993年，总部设在北京，在天津设立工厂。经过20年的发展，公司由最初仅有4名员工的外企代表处成长为一家拥有260余名员工，集生产、销售、售后服务、进出口贸易为一体的外商在华独资子公司。
1.员工构成分析
矿山及矿物加工处理行业相对传统，对专业性技术人才的培养周期较长，且对专业经验积累及技能胜任力素质要求高。
2、目前公司几乎半数的员工来自本行业的设计院及国有企业；仅有将近三分之一的员工来自企业经营管理体系、制度相对健全的外资企业；行业特点造成的来自校园招聘的“新鲜血液”少之又少，被严重稀释在有工作经验的员工团队中。而不到五分之一的来自民营/私有企业的员工在加入公司时常表达的求职意愿则是希望进入经营管理更为规范的外资企业工作。详见表1。
（二）结合本企业服务年限数据和近三年来员工主动离职率可知，目前员工队伍中将近半数的员工为企业服务5年以上，主动离职率远远低于同行业平均水平，是一个相当稳定的团队。详见表2、表3。
表2员工本企业服务年限
5年以下 5-10年 10-15年 15年以上
138人 70人 41人 11人
表3员工主动离职率
2010年 2011年 2012年
7.3% 7.5% 8.2%
（三）从员工年龄构成上来看30-49岁年龄段的员工成为团队中的主体，而主体队伍中又以30-39岁年龄段的青年为骨干。详见表4。
表4员工年龄构成
20-29岁 30-39岁 40-49岁 50-59岁 60岁及以上
63人 142人 45人 9人 1人
◇企业文化
从员工构成体系归结到对公司的企业文化影响，目前公司传承着二十年来推崇的“家庭式”的企业文化，其特点是：注重企业对员工的人文关怀，工作氛围融洽，团队成员间人际距离较近。这种文化给人的感受更像是国企与外企文化的混合体：它既不是人浮于事的官僚国企做派也不是纯粹的强调竞争追求绩效的外企风格。
◇中国区领导力开发与培养实践
与公司在华二十年的业务发展相比，公司的人力资源体系建立及发展相对滞后，直至2008年初公司才成立了人力资源部门。对于领导力培养与开发的具体实践则是从2009年开始的。从外部因素上讲，受2008年下半年开始的金融危机影响，公司业务及人员扩张速度都受到整个经济不景气的大环境影响，使得只有三名员工的人力资源部门有时间和精力从繁重招聘任务转换到专注于领导力培养与开发的体系建立及贯彻执行；从内部公司实际管理情况上看，2009年初集团公司为了应对金融危机做出了一系列组织架构调整，这个过程中什么是成为领导的关键胜任素质，谁是中国区新架构中合格的领导者或继任者成为了管理层决策时的难点，使得管理层开始重视日常的领导力培养与开发，有意愿给予人力资源部门在这方面工作的支持。
尽管人力资源部门是个新部门，但部门成员在过往其他企业的工作经历中有着较为丰富的领导力培养与开发的实践经验。因此，在对现企业领导力开发与培养体系构建的思路上明确了基于企业战略、基于企业文化及基于行动学习的三大要素。
(一）基于企业战略的领导力开发与培养
领导力开发应与企业的战略要求联系起来，成为企业发展战略的重要组成部分，进而成为提升企业经营业绩的关键措施。（任长江，2004）在开展领导力发展项目过程中，人力资源部制定相关流程、文件。通过与各部门领导及关键岗位有下属员工进行访谈的方式，结合企业战略及中国区运营情况明确了包含十项领导力胜任素质的胜任力素质模型（每项胜任力素质都有具体的关键行为描述）：领导与管理；说服力与影响力；组织与计划；分析；产出结果与满足客户期望；适应与响应变革；实现个人职业目标；创造与创新；团队合作（与他人工作）；英文沟通能力。（10点量表评分，1为最低，10为最高）
在项目实施过程中，人力资源部首先要求员工与其直线上级根据十项胜任力清单中具体描述的胜任力素质进行背对背打分评估，也就是说员工为自己的各项胜任力自评，同时其直线上级也根据其日常工作的表现就这十项胜任力为其评分，然后人力资源部将两方评分进行匹配，识别出存差异的胜任力（也就是双方评分中都得分相对较低的胜任力素质）。之后，人力资源部会组织协调员工与其直线经理/主管的能力发展谈话，在该谈话中经理或主管和下属将双方认可的待发展胜任力素质写入计划，共同制定能力发展计划。
（二）基于行动学习的领导力开发与培养
行动学习是一种通过“经验”、“做”来学习的形式，是以完成预定工作为目的、在团队支持下持续不断的反思和学习的过程，其本质是一种基于经验的学习取向，是一种理论与实践相结合的有效学习方法。（韩树杰，2009）在经理或主管和下属共同制定了能力发展计划后，经理或主管在日常工作中需要对员工的当年度的发展计划进行跟踪，并作必要的调整以确保能力发展计划的现实性和有效性。个人应该对自己的领导力开发负责！(道格拉斯.莱德，杰伊.康格，2006)为了确保领导力发展能够切实落实到员工的日常工作中，在项目文件中专门设计了涵盖行动计划、完成时间进度以及负责人的表格用以督促被发展员工执行发展计划。
此外，考虑到大部分被发展员工对于如何做领导在知识层面还欠缺基本的理论性和系统性。2009年初起，人力资源部推行了MAP培训项目，专门用以结合领导力发展项目使用。该项目课程包括七个模块，每两个月进行一个模块的培训课程，涉及：时间管理、非财务人员的财务课程、建立团队、辅导与授权、绩效管理、双赢伙伴关系及高效执行等，使之能够有针对性的匹配、提升胜任力清单中相对应的素质。