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【摘要】 随着房地产业的不断发展，房地产企业间的竞争日趋激烈，房地产行业的暴利时代渐行渐远，部分企业陷入低迷状态，甚至面临生存危机。如果不及时解决存在的问题，势必会对企业的发展产生严重的阻碍。因此，进一步加强成本管理，科学管控项目成本已经成为房地产开发企业的当务之急，对于增强房地产企业的竞争力，提高整体经济效益都有着重要的意义。
【关键词】 房地产 成本控制 管理策略
1当前房企在成本管理中存在的主要弊端
1.1部分企业对成本管理认识不够全面
众所周知，房地产行业不同于其他行业，它投资周期长，资金投入量大，牵连的相关产业多。同时，由于房地产产业关系到千家万户关系到整个国计民生，牵涉面广，不确定性因素多，这为企业进行成本管理增加了难度。由于部分房地产开发企业的成本核算一般都在整个项目结束后，对成本管理的全局性、系统性缺少足够的认识，对项目开发时存在的偶发性成本估计不足，造成企业管理者对成本管理的概念模糊，意识薄弱，缺少大局观整体观，不能对各个成本构成要素进行系统考察统筹安排，增加了房地产企业的管理成本，限制了企业整体经济效益的提升。
1.2没有建立科学合理的成本管理机制
1.2.1成本管理流程不完整
通常来讲，房地产开发项目的成本管理涉及的面较广，不仅包含工程土建费用、购买土地费用等刚性成本；还包括项目前期论证规划费用、企业的文宣、日常运营等弹性成本，共同组成房地产项目的总成本。因此，科学的成本管理应该是对各个成本要素的全面管理。同样，不仅有企业内部的成本计算，还要对外部的成本构成要素进行管理，如建材的采购、人工费用、销售及售后服务等等都要进行成本计算并给予同样的重视。
1.2.2成本管理模式不合理
目前，许多房地产企业采取分散权力的办法，希望能避免在某个项目中产生的经济问题，采取限制项目经理的权力增大职能部门权力做法。就项目成本管理而言，各个部门只关注自己部门的成本管理，与其他部门缺少沟通互动，不能有效进行成本的整体控制。这种成本管理模式，会造成人员权限设置不明确，容易产生多头管理无人担责的弊端。
1.3成本管控理念陈旧
1.3.1不重视决策阶段的成本控制
由于历史的原因，我国的房地产市场还不够有序发展，由于房价的连续上涨，很多企业都在爆发式膨胀发展，高房价带来的暴利诱使房地产企业热衷于多盖房快盖房，甚至不计成本的多拿地多开项目。没有对项目的决策阶段的成本管理给予应有的重视，在目前房地产还属于卖方市场的背景下致使企业更加忽视决策成本管理。
1.3.2只重视施工阶段的成本控制，不重视优化设计方案
由于施工阶段的成本管理比较容易入手，操作方便，效果明显可见，大多房地产企业误以为成本控制就是对施工阶段的成本管理，没有正确认识到项目设计方案的重要作用，这个认识上的误区会使成本管理效率低下，造成巨大的成本浪费。
1.3.3成本管理核算方式滯后
很多企业没有根据房产开发的特点采用科学合理的成本核算方式，他们没有做到成本管理核算与工程进度同步，财务人员不能及时收集整理分析数据，造成成本核算滞后于项目工程。这种事后的核算方式不能动态地实时地反映成本管理核算的实况，不利于管理团队对成本的全面掌握，更谈不上根据成本现状进行有效的成本管理控制。
2房地产企业成本管理策略
2.1企业管理团队必须树立全程成本管理意识
2.1.1切实做好项目各个环节的成本管理
完善定额管理制度工程定额是成本管理的重要内容，它反映的是在正常情况下的各种工程费用，做好工程定额的管理工作就能极大提高企业的整体成本控制效益。工程定额的第一责任人是项目经理，所以房地产企业必须建立一个以项目经理为首的项目工程控制体系，发挥项目经理的主导作用，打破各职能部门的职责权限，科学分工，以责任制的形式把工程定额目标分解并落实到相关部门或个人，形成项目成本控制人人参与人人有责的良性局面。
2.1.2树立风险防范意识，做好风险评估、应对工作
风险大是房地产行业的特点之一，很容易受到国家宏观调控政策、国内外政治经济形势、市场需求变化等方面的影响。因此，房地产企业要树立风险意识，积极做好风险评估及应对策略。
2.2建立有效的成本管理系统
2.2.1对项目进行全程性大成本管理
成本控制贯穿于项目整个实施过程中，对各个工作环节中都要认真做好成本的管理控制，从而实现工程成本管理的整体目标。（1）要牢牢树立项目大成本概念，认真进行成本控制总额测算。项目大成本包含根据施工图为基础的成本和施工图范围之外的成本预测。前者较为具体易于把握，后者则要立足项目地点、项目特征、项目属地的社会、环境、人力、技术等影响因素，根据公司自身多年开发经验和相类似的项目工程经验数据进行测算，从而得到工程项目的大成本控制总额。项目实施各阶段从规划、设计、招标直至施工，对项目总成本的影响越到后期阶段影响越小，所以房地产管理人员要将成本管理的重点由传统型的对施工阶段的成本管理转化成对项目前期规划、设计阶段的成本管理。 （2）将成本控制总额进行合理分解，在项目工程的各个环节都确定具体的若干小的成本控制目标，即目标成本，后面所有工作流程都要紧紧围绕目标成本进行操作，一旦在实施过程中出现动态成本有超出目标成本的预期时要按照规定的程序进行成本分析和汇报，请相关部门进行调整。这样化大为小，易于操作也易于整体成本目标的达成。
2.2.2要有创新成本管理理念和合适的管理工具
当前，很多房地产企业仍采用传统的成本管理模式，没有根据制定的计划和进行的成本测算来实时进行成本管理，往往只是进行事后核算，缺少干预性和主动性，使成本管控目标难以实现。因此要不断创新成本管理理念，引入全程的动态的管理机制，及时风险成本管理中的问题并提出相应解决办法。另外，在成本管理过程中要做到责权匹配、奖惩分明，这不仅能够提高员工的积极性和主动性，激活企业内部活力，还能够使企业的成本管控工作得以健康有序的开展。 在成本管理的实践中，出现了很多科学精细、方便使用、有利于全实时掌握项目动态成本的管理软件。各房地产公司可以根据自身的特点选用合适的ERP成本管理软件，使管理水平科学化、精细化，高效率地推动房地产大成本的有效控制。
2.2.3加大培训力度，提升管理团队的管理水平
任何一个成功企业都离不开一个高素质的管理团队；同样，一个高水平的管理团队是企业进行成本有效管理的重要保障。因此，房企要加大对员工的培训力度，强化成本管理意识，整体提升员工的素质，形成企业成本管控共识，为各项成本管理措施的具体落实打下坚实的基础，能够更好地实现成本管理总目标。企业还要“走出去、请进来”措施，加大人才引入力度，主动向优秀企业学习成本管理的成功经验。
2.3优化成本管理核算方案
2.3.1建章立制，规范企业财务
根据房地产开发项目一般地理位置相对固定性、开发周期长资金投入量大等特点，房地产企业要建立严格的财务管理制度、优化会计制度，对收入确认、成本结转、税金缴纳和其他方面的成本管理进行实时动态的进行成本管理核算。根据各企业的实际情况，对会计科目进行优化，可自主增设、分拆相关科目，力求成本管理明晰，及时发现资本运营中的问题并采取有效应对措施，降低财务风险，提高成本管理效能。
2.3.2加强房地产工程变更时的成本管理
工程变更在房地产开放项目中经常出现，比如项目的施工工艺或功能出现变动，施工环境发生变化等。相应的会引起成本管理计划的改變，为成本管理带来不确定因素，因此要真实反映成本管控情况，还要对工程变更进行科学有效的管理。
（1）设计阶段要强化设计管理，对方案设计的确认要经过有施工管理经验的人员参与，施工图设计的深度要满足施工的需要，严格控制图纸中模糊、不确定、未考虑到的工序步骤的出现几率。
（2）严格按照确认后的施工图进行施工，除非必须，否则不作变更，如必须变更的，则需要根据变更的级别分别要有项目工程师、公司工程部、成本部、总工程师和项目经理的参与确定，并及时的把变更成本纳入到成本管理体系中进行有效管理。
（3）根据造成变更的不同原因区别对待。由业主提出的变更，要向承包商提交费用调整计划单并作为调整工程计划和成本计划的依据；如果是设计调整的，要根据设计变更单，在相关设计单位、施工方、监理方、业主等到现场勘测，形成书面材料，作为变更的依据，相应的成本核算也要做出调整并进行实时管理。
3结论
房地产项目成本管理又是企业各项管理中的重要环节，只有提高成本管控水平，才能提升企业的核心竞争力，才能提高房企的整体经济效益。因而，房地产企业必须提高认识，牢固树立管理意识，通过对各种因素进行认真分析，采用针对性的成本管理策略应对各种成本管理时出现的各种问题。这关系到房地产企业的生存发展，应给予高度的重视。
参考文献：
[1]赵会松.分析房地产开发成本管理中存在的问题及对策[J].新财经，2013（2）.
[2]黄玉岭.房地产开发企业会计核算存在的问题分析[J].企业研究，2012（14）.
【关键词】 房地产 成本控制 管理策略
1当前房企在成本管理中存在的主要弊端
1.1部分企业对成本管理认识不够全面
众所周知，房地产行业不同于其他行业，它投资周期长，资金投入量大，牵连的相关产业多。同时，由于房地产产业关系到千家万户关系到整个国计民生，牵涉面广，不确定性因素多，这为企业进行成本管理增加了难度。由于部分房地产开发企业的成本核算一般都在整个项目结束后，对成本管理的全局性、系统性缺少足够的认识，对项目开发时存在的偶发性成本估计不足，造成企业管理者对成本管理的概念模糊，意识薄弱，缺少大局观整体观，不能对各个成本构成要素进行系统考察统筹安排，增加了房地产企业的管理成本，限制了企业整体经济效益的提升。
1.2没有建立科学合理的成本管理机制
1.2.1成本管理流程不完整
通常来讲，房地产开发项目的成本管理涉及的面较广，不仅包含工程土建费用、购买土地费用等刚性成本；还包括项目前期论证规划费用、企业的文宣、日常运营等弹性成本，共同组成房地产项目的总成本。因此，科学的成本管理应该是对各个成本要素的全面管理。同样，不仅有企业内部的成本计算，还要对外部的成本构成要素进行管理，如建材的采购、人工费用、销售及售后服务等等都要进行成本计算并给予同样的重视。
1.2.2成本管理模式不合理
目前，许多房地产企业采取分散权力的办法，希望能避免在某个项目中产生的经济问题，采取限制项目经理的权力增大职能部门权力做法。就项目成本管理而言，各个部门只关注自己部门的成本管理，与其他部门缺少沟通互动，不能有效进行成本的整体控制。这种成本管理模式，会造成人员权限设置不明确，容易产生多头管理无人担责的弊端。
1.3成本管控理念陈旧
1.3.1不重视决策阶段的成本控制
由于历史的原因，我国的房地产市场还不够有序发展，由于房价的连续上涨，很多企业都在爆发式膨胀发展，高房价带来的暴利诱使房地产企业热衷于多盖房快盖房，甚至不计成本的多拿地多开项目。没有对项目的决策阶段的成本管理给予应有的重视，在目前房地产还属于卖方市场的背景下致使企业更加忽视决策成本管理。
1.3.2只重视施工阶段的成本控制，不重视优化设计方案
由于施工阶段的成本管理比较容易入手，操作方便，效果明显可见，大多房地产企业误以为成本控制就是对施工阶段的成本管理，没有正确认识到项目设计方案的重要作用，这个认识上的误区会使成本管理效率低下，造成巨大的成本浪费。
1.3.3成本管理核算方式滯后
很多企业没有根据房产开发的特点采用科学合理的成本核算方式，他们没有做到成本管理核算与工程进度同步，财务人员不能及时收集整理分析数据，造成成本核算滞后于项目工程。这种事后的核算方式不能动态地实时地反映成本管理核算的实况，不利于管理团队对成本的全面掌握，更谈不上根据成本现状进行有效的成本管理控制。
2房地产企业成本管理策略
2.1企业管理团队必须树立全程成本管理意识
2.1.1切实做好项目各个环节的成本管理
完善定额管理制度工程定额是成本管理的重要内容，它反映的是在正常情况下的各种工程费用，做好工程定额的管理工作就能极大提高企业的整体成本控制效益。工程定额的第一责任人是项目经理，所以房地产企业必须建立一个以项目经理为首的项目工程控制体系，发挥项目经理的主导作用，打破各职能部门的职责权限，科学分工，以责任制的形式把工程定额目标分解并落实到相关部门或个人，形成项目成本控制人人参与人人有责的良性局面。
2.1.2树立风险防范意识，做好风险评估、应对工作
风险大是房地产行业的特点之一，很容易受到国家宏观调控政策、国内外政治经济形势、市场需求变化等方面的影响。因此，房地产企业要树立风险意识，积极做好风险评估及应对策略。
2.2建立有效的成本管理系统
2.2.1对项目进行全程性大成本管理
成本控制贯穿于项目整个实施过程中，对各个工作环节中都要认真做好成本的管理控制，从而实现工程成本管理的整体目标。（1）要牢牢树立项目大成本概念，认真进行成本控制总额测算。项目大成本包含根据施工图为基础的成本和施工图范围之外的成本预测。前者较为具体易于把握，后者则要立足项目地点、项目特征、项目属地的社会、环境、人力、技术等影响因素，根据公司自身多年开发经验和相类似的项目工程经验数据进行测算，从而得到工程项目的大成本控制总额。项目实施各阶段从规划、设计、招标直至施工，对项目总成本的影响越到后期阶段影响越小，所以房地产管理人员要将成本管理的重点由传统型的对施工阶段的成本管理转化成对项目前期规划、设计阶段的成本管理。 （2）将成本控制总额进行合理分解，在项目工程的各个环节都确定具体的若干小的成本控制目标，即目标成本，后面所有工作流程都要紧紧围绕目标成本进行操作，一旦在实施过程中出现动态成本有超出目标成本的预期时要按照规定的程序进行成本分析和汇报，请相关部门进行调整。这样化大为小，易于操作也易于整体成本目标的达成。
2.2.2要有创新成本管理理念和合适的管理工具
当前，很多房地产企业仍采用传统的成本管理模式，没有根据制定的计划和进行的成本测算来实时进行成本管理，往往只是进行事后核算，缺少干预性和主动性，使成本管控目标难以实现。因此要不断创新成本管理理念，引入全程的动态的管理机制，及时风险成本管理中的问题并提出相应解决办法。另外，在成本管理过程中要做到责权匹配、奖惩分明，这不仅能够提高员工的积极性和主动性，激活企业内部活力，还能够使企业的成本管控工作得以健康有序的开展。 在成本管理的实践中，出现了很多科学精细、方便使用、有利于全实时掌握项目动态成本的管理软件。各房地产公司可以根据自身的特点选用合适的ERP成本管理软件，使管理水平科学化、精细化，高效率地推动房地产大成本的有效控制。
2.2.3加大培训力度，提升管理团队的管理水平
任何一个成功企业都离不开一个高素质的管理团队；同样，一个高水平的管理团队是企业进行成本有效管理的重要保障。因此，房企要加大对员工的培训力度，强化成本管理意识，整体提升员工的素质，形成企业成本管控共识，为各项成本管理措施的具体落实打下坚实的基础，能够更好地实现成本管理总目标。企业还要“走出去、请进来”措施，加大人才引入力度，主动向优秀企业学习成本管理的成功经验。
2.3优化成本管理核算方案
2.3.1建章立制，规范企业财务
根据房地产开发项目一般地理位置相对固定性、开发周期长资金投入量大等特点，房地产企业要建立严格的财务管理制度、优化会计制度，对收入确认、成本结转、税金缴纳和其他方面的成本管理进行实时动态的进行成本管理核算。根据各企业的实际情况，对会计科目进行优化，可自主增设、分拆相关科目，力求成本管理明晰，及时发现资本运营中的问题并采取有效应对措施，降低财务风险，提高成本管理效能。
2.3.2加强房地产工程变更时的成本管理
工程变更在房地产开放项目中经常出现，比如项目的施工工艺或功能出现变动，施工环境发生变化等。相应的会引起成本管理计划的改變，为成本管理带来不确定因素，因此要真实反映成本管控情况，还要对工程变更进行科学有效的管理。
（1）设计阶段要强化设计管理，对方案设计的确认要经过有施工管理经验的人员参与，施工图设计的深度要满足施工的需要，严格控制图纸中模糊、不确定、未考虑到的工序步骤的出现几率。
（2）严格按照确认后的施工图进行施工，除非必须，否则不作变更，如必须变更的，则需要根据变更的级别分别要有项目工程师、公司工程部、成本部、总工程师和项目经理的参与确定，并及时的把变更成本纳入到成本管理体系中进行有效管理。
（3）根据造成变更的不同原因区别对待。由业主提出的变更，要向承包商提交费用调整计划单并作为调整工程计划和成本计划的依据；如果是设计调整的，要根据设计变更单，在相关设计单位、施工方、监理方、业主等到现场勘测，形成书面材料，作为变更的依据，相应的成本核算也要做出调整并进行实时管理。
3结论
房地产项目成本管理又是企业各项管理中的重要环节，只有提高成本管控水平，才能提升企业的核心竞争力，才能提高房企的整体经济效益。因而，房地产企业必须提高认识，牢固树立管理意识，通过对各种因素进行认真分析，采用针对性的成本管理策略应对各种成本管理时出现的各种问题。这关系到房地产企业的生存发展，应给予高度的重视。
参考文献：
[1]赵会松.分析房地产开发成本管理中存在的问题及对策[J].新财经，2013（2）.
[2]黄玉岭.房地产开发企业会计核算存在的问题分析[J].企业研究，2012（14）.