华为为什么会成功？任正非答：“中庸之道。”中庸不是折中，而是中和、中道之用，是中国传统哲学中准确把握事物两极而适宜行事的最高智慧，是用主观符合客观的正确认识，以适度、恰当的行动方式，追求对立面的整体协调统一。
　　任正非认为，事物并不是非黑即白，在黑白两极之间大量存在的是灰度。对企业领导者而言，重要的是把握事物发展的方向和节奏，懂得开放、妥协、灰度，不走极端，行动适宜。这是华为的成功之道，也是华为战略营销成功的终极密码。
　　纵观华为的发展历程，华为人能从不同的时空要素中出发，采用适合当时形势的营销策略，战略营销各个层面的对立两极逐渐融会贯通。从“孤胆英雄”到团队协作、四轮驱动，再到“同频共振”、志存高远与“智慧高演”，从分到合，从合到融，体现出的是华为在实践中辩证运用中庸之道的战略营销智慧。
　　“孤胆英雄”与团队协同
　　时势造英雄
　　华为创立的初期，市场营销面临内外矛盾等诸多困境，迫切需要英雄来破局。艰难与困苦的局面，呼唤英雄，也为英雄的脱颖而出准备了条件。能力突出、胆大心细的个人、业绩突出的“孤胆英雄”，潜力被最大限度地激发，市场一旦被突破，他就成为华为营销的功臣、头狼与英雄。
　　1995年，任正非在市场总部高中级干部就职仪式上做了《英雄好汉站出来》的讲话，他指出市场是公司的生命线，是关系华为生死存亡的前方阵地，在通信市场的竞争日趋白热化的时候，只有胜利者与失败者，永远不会有第二名。狭路相逢勇者胜，真正的热血儿女、英雄好汉要勇敢地站出来，一展身手，这个伟大时代呼唤着英雄骄子。
　　为此，对于从事市场工作的人员，华为会在各方面予以政策上的倾斜。公司对按业绩提成的销售人员实行上不封顶的分配政策。1997年，任正非再次发表《呼唤英雄》的讲话：“华为将自己的目标选定向世界一流公司靠拢，而现在差距又这么大，更迫切地需要英雄，那种群体奋斗的英雄，那种勇于献身、无私无畏的英雄。”
　　时势造团队
　　推崇英雄、造就英雄、奖励英雄的实践发展，强化的是个人主义，忽视的是团队协作；导向的是传奇业绩，忽视的是规范和制度。正如管理大师德鲁克所说：“有效管理的企业应该是平淡无奇的企业。”前期的华为，对营销英雄的迫切呼唤，恰恰反映的是一种无序和混乱。隨着华为市场规模和领域的日益拓展，营销的健康发展必然走向规范和制度化，必须依靠团队协作的力量。1998年的《华为基本法》第32条营销队伍建设中，强调“我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才”。着重强调团队精神，淡化英雄主义。


　　有效管理的企业应该是平淡无奇的企业
　　在任正非看来，公司由小变大，就要从英雄创造历史，变为正规化、制度化、流程化的管理，从个人成就驱动变为责任导向。这就像一列火车，途中有数百人扳了道岔，有数十个驾驶员接力，不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。
　　为此，必须改革薪酬激励体系，建立团队责任结果导向的价值评价和分配体系，任正非说：“如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。”
　　时代呼唤“英雄与团队”协同
　　强调个人英雄与团队协同，其实两者并不矛盾，英雄主义精神体现了个人奉献与特长表现，侧重于微观的进取性；团队协同思维体现了集体团结、和谐共赢，侧重于宏观协调性。对于中高层管理者来说，要强化团队责任和管理；对于基层员工和干部，要强调个人努力和贡献，强化英雄。“不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血、身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服务。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。”
　　由此，华为营销管理在队伍建设上，形成了既呼唤英雄，又强调团队协作，更要处理好两者的比例与平衡的局面。在2018年华为发布的《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中，把这一营销管理智慧凝炼为一句话：“华为鼓励集体奋斗中的‘个人英雄主义’”，强调个人成功的评价首先是基于对部门及公司集体的贡献；其次才是个人的表现，要实事求是，紧贴实际，“做好鼓励集体奋斗与鼓励个人英雄主义间的激励导向取舍。”
　　四轮驱动与“同频共振”
　　前后驱动，切换失衡
　　华为创立时靠营销起步，但任正非深知代理国外产品没有未来。1989年，任正非就下定决心要自己动手组装第一款产品—低端交换机BH01。由于价格低，切入低端市场后，产品很快就供不应求。关键时刻，供应商以断货相威胁，掐住了华为命脉。任正非着急地说：“再发不出货，公司就要破产了。”


　　痛定思痛，经过了近一年的研发攻关，华为终于成功自主研发出可控制供应链的交换机BH03。刻骨铭心的教训，使华为坚定了自主研发的意志，在1998年的基本法中规定“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”以量化的宣言，彰显了华为战略的执着与坚定。
　　前轮营销驱动，后轮研发驱动，成为公司快速成长的两大动力之源。一手抓营销，胜则举杯相庆，败则拼死相救；一手抓研发，强调板凳要坐十年冷，沉下心耐住寂寞，持续创新。
　　结果任正非很快发现，研发与营销开始脱节，前轮驱动与后轮驱动的频率冲突，切换出现失衡。在技术高手云集的研发体系中，始终弥漫着追求性能先进性、用材高贵性与设计完美性的理想情结：侧重技术的细节、专业与局部思考，忽略客户实际的应用、维护、运营与经营的整体思考。研发与营销之间仿佛始终存在着一条隐性的、深不可测且难以逾越的鸿沟。 　　1997年销售额增加但利润却下降了，原因在于研发方向与节奏把控不好，没有处理好产品的先进性与稳定性、专业性与维护效率两对关键性矛盾，后轮不懂前轮的“痛”。任正非忧心地说：“产品路标是把华为公司带向天堂还是地狱？是你们决定的。”问题是前后轮“频率相错”“切换失调”该如何化解？
　　IBM取经，如获至宝
　　任正非到美国考察IBM公司时，得知IBM在高速增长时也遇到类似困境，几乎破产，是郭士纳的改革让IBM神奇地起死回生。郭士纳在IBM公司成功运用了IPD（集成产品开发）研发管理，实现了研发与营销的协同。IPD就是通过跨职能部门的团队协作，把研发、营销、采购、财务、服务等职能整合起来，实现业务过程的结构化、流程化。
　　任总如获至宝，完全被IBM的创新理念与管理模型所吸引。这一理念精髓是：1.保持技术领先；2.以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；3.强化服务，追求客户满意度；4.集中精力，在主营业务领域发挥规模优势。任总与班子回到旅馆后，意犹未尽，“三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问时做的笔记，整理出一厚沓简报准备带回国内。”
　　潜心修炼，终成正果
　　IBM咨询顾问指出华为的问题：缺乏准确、有前瞻性的客户需求关注，各部门流程衔性接差，缺乏跨部门的结构化流程，作业不规范，英雄的成功难以复制，内部本位主义，内耗严重……问题直击华为痛处。任正非强调，IPD关系到公司命运，必须向业界最佳者学习，学得明白就上岗，学不明白就下岗。


　　1999年11月，任总在IPD变革会上提出“先僵化、再固化、后优化”的变革方针，五年内不许任何改良，“我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履，五年后可以局部改动，十年以后才能结构性改动，要对业务体系进行持续变革”。2002年，华为所有新启动的项目皆按照IPD流程运作，市场营销代表形成产品概念，技术研发代表根据产品概念提出研发方案，财务代表、用户服務代表、生产代表、采购代表、品质代表都要根据自己的职责提出意见看法，所有代表达成一致后，形成业务计划书，提交给产品线IPMT评审。
　　经过十几年的持续优化，2016年华为推出“日落法”，终于将组织打造成了为以业务流程为核心的高效管理模式。华为IPD变革的最大价值就是将营销驱动与研发支撑有机融合，有节奏地切换，拉动与引导整条价值链的协同，这种规范化、格式化、流程化与结构化的运作保障了华为十余年的有序发展。前轮驱动的市场营销与后轮驱动的技术研发，有节奏的切换、有秩序的协同，使得华为成为一辆世界级四轮驱动的超级赛车。
　　志存高远与“智慧高演”
　　高战略意图与高价值定位。
　　华为在第一个十年时就确定了自己未来的战略梦想—要成为行业的领导者。这不仅仅指规模上，而且要在整条产业链演进中成为技术与商业模式的引领者。正是基于这一高远的使命，企业才确立了以客户为中心的核心价值观，为了持续地实现客户利益的最大化，华为必须站在产业发展的最前端与最高端，用促进人类文明与社会发展的精神去引导与激励员工。


　　1996年3月，任正非邀请人大六位教授彭剑锋、包政、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏组成小组起草了《华为基本法》，成为我国企业界传递公司文化理念、价值观的典范。《基本法》成了华为的一个象征及引领其成功的法宝。
　　2018年3月20日，任正非签发了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》，为人们全面认识华为提供最新的文本依据。媒体又经常发布任正非的一些文章，传递华为高位的价值观理念。2019年年初，为了让世界认识真实的、整体的华为，任正非一改过往低调的姿态，罕见地多次接受国内外媒体专访，讲述华为故事，传递理念和追求。
　　华为的三张广告图片也透视出其价值观的高定位，第一张为中科院院士李小文衣着简朴、光脚穿布鞋的照片，传递华为“板凳要坐十年冷”的不懈追求；第二张是美国摄影艺术家亨利·路特威勒的著名作品《芭蕾脚》，倡导“苦难点亮未来，痛并快乐着”的华为奋斗精神；第三张为著名短跑女运动员乔伊娜的照片，她比第二名就快0.01秒，但为了0.01秒的领先，需要付出巨大的代价，用来说明“差一点都不行”，华为要做世界级的伟大企业，必须具有不懈的进取精神。
　　高端会展场景与高雅化会展演绎
　　作为通信设备的供应商，华为的客户往往是大型机构或组织，较大金额的采购使得客户非常慎重，过程中往往是论证周期长、决策人数多。为了让采购组织的高管与关键人员整体建立信心，华为在树立公司整体形象上高屋建瓴，以战略格局高开高打，注重营造公司整体的高端形象、展览会的高端场景、专业性论坛的高端氛围。
　　首先华为坚持请进来策略，全球各办事处每年、每季都要定量邀请客户到华为参观，并列入工作考核，华为为此不惜投入巨资建设产品展示与体验中心、建立高要求规范的接待流程。华为接待客户的能力也是世界级的，很多高端企业高管参观后，都对其产生了深刻印象，无形中建立了对华为的高度信任与认可。
　　华为认为行业内外的大型展览会往往具有战略影响力与传播力，所以持续投入，追加投入，并重视高品质与高创意策划，将会展营销策略演绎到了一个很高的水平。高频次参与国际顶级的展览会，场面宏大新颖、场景细节别致、展出最先进的技术和产品、讲解专业，个性化特点非常突出，把新产品展示上升为艺术欣赏，使参观者产生视觉上的冲击力，给参观者带来震撼。在展会期间，华为还举行现场新闻发布会、邀请嘉宾参加答谢晚宴，与客户深度沟通，极大地增进与客户的关系。华为轮值CEO徐直军回顾华为开拓欧美市场的经历时说：“我们在欧美市场上首要是建立品牌，通过开设实验局、投放产品广告、参加各种电信专业展览会和电信论坛，与客户进行技术交流、举办产品的欧洲巡展甚至邀请客户参观公司等活动，增加客户对华为公司的全面了解（包括产品、技术、服务等）。”
　　营销就是让销售成为多余，华为通过一系列探索与实践，既真实地传递了其高远的价值追求与高端的使命诉求，让客户了解到华为在意识形态与精神领域的志存高远；同时，通过高管拜访、广告、展会、论坛等多种方式，不断传播出华为高端的整体企业形象，与客户建立起牢固的深度信任关系，“志存高远”与“智慧高演”相辅相成、相得益彰，才造就了华为如今的辉煌。