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马云曾提出新商业的概念，我觉得新商业是比“互联网+”好很多的一个提法。很多传统汽车企业并不理解什么是真正的“互联网+”，甚至认为上个网就是“互联网+”了。这并不是说传统行业没有信息化的能力。很多非常好的传统行业都彻底实现了互联网级的IT系统能力，让整体运营效率变得完全不一样。
在讲新商业之前，我们先来了解下什么是传统商业？传统商业其实是工业革命的个延续，它讲究的是控制、标准化以及各种各样的流程。
举个简单的例子。汽车4S店会把店里的销售职能分成6种：新车销售、二手车销售、金融销售、保险销售、零部件销售、饰品销售。
这造成什么结果呢？如果你去4S店买一个配件，恰恰卖配件的销售不在，那你今天会买不到这个配件，另外5个销售绝对不干这件事，这是公司规定，他不能跨界。
工业革命时期，通过细分职能的方式实现控制没有任何问题，10年前的我们不太在意服务是不是差。但今天不一样，如果一个商场还是10年前的服务态度，你可能根本就不会去。
什么是新商业呢？新商业是信息革命的延续，它用信任和数据实现控制，而不是靠人对人进行控制。
如果让我用新商业方式来经营线下服务体系，我会怎么做呢？
第一，打造良好的培训体系。我会把刚才说的6种销售培养成一个人，而不是选择细分。我会培养这个人卖新车、卖二手车、卖保险、卖金融、卖配件、卖饰品，甚至帮你结账、开发票。这样我可以用最少的员工，让客户服务满意度大大提高。
第二，做一套非常强的ID系统。这套ID系统记录员工跟用户发生的一切，用数据和信任来控制这一切。
第三，设置灵活的激励机制。我们不给员工定明确的任务，而是让他们相互之间竞争。我们会根据每个员工完成任务的质量分成金、银、铜、不合格四个级别，不同的层级拿到不同的收入。连续两个月维持在金牌级别的，可以选择做店长；如果两个季度不合格，就会被淘汰。我们把每一个人的潜质发挥到极致，然后透明、高效。
在管理员工的时候，新商业像一个游戏。对我而言，管理10人和10万人没有区别，这是和传统商业本质的不同。
新商业并不等于互联网。有很多非常好的传统行业也能实现互联网级别的IT系统能力，让整体运营效率变得完全不一样；而有些互联网企业并没有真正实现互联网化，它们只是披着互联网外壳的媒体公司。
作为传统企业，链家就是拥有互联网级别的IT系统能力的典范。
2008年经济危机，我去买房，我用的房产中介是链家。链家的服务顾问带我看完房回到办公地点以后，往电脑里录入东西。我挺好奇，让他调出来给我看看，看完后我非常惊讶，原来链家的IT系统如此之强。
早在2008年，链家的IT系统就能调出來一个房产顾问带了多少人看房子，看了哪些房子，每个用户对房子感受和评价是什么，这个房子有哪些销售带了哪些客户来看过，这个客户总共看过多少房子？
通过这个强大的IT系统，链家像上帝一样看着自己的员工、客户以及房源之间发生的一切。链家后来之所以有真实房源，也得益于早期的这套IT系统。
很多互联网公司说我要跟链家竞争，链家要2.5个点的交易佣金，我只需要你付0.5个点。为什么最后没人用？因为他们不在一个层次上打。
链家后来收购了很多公司，收购完很快整合，产生了巨大的效益。链家是如何做到的？因为它有强大的IT系统和很好的培训体系。
汽车之家
如何用新商业理念超越竞争对手
为什么我对新商业有那么深刻的理解呢？其实这是我做汽车之家过程中总结的。
2009年，汽车之家流量已经遥遥领先，但收入还不是第一名。更高的收入意味着需要建立更多的基础设施和服务团队，因此我们当时做了经销商业务来提高收入。全国有两万多家4S店，我们让这些4S店登录汽车之家网站发布汽车信息，用户看到这些信息后去这些4S店里买车，我们从中提取利润。
当时这个业务已经有竞争对手做了七八年，他们在七十多个城市建立了分公司。
我们从零开始，我找来经销商业务负责人，跟他进行了一番对话。
我问经销商业务负责人，我们多久能超过竞争对手。经销商负责人认为大概需要4年。我又问他，是超过今天的竞争对手，还是4年后的竞争对手。他认为是今天的竞争对手。
我想，如果是超过今天的竞争对手，我们还是千年老二，没有任何意义。最终，我和经销商负责人决定，到七十多个城市开分公司，在当地进行工商注册、税务登记、销售、编辑、市场、财务，这些工作都由刚毕业的大学生来完成。在当地，不需要顶级的素质，只要基础有保证，业务就能做下来。在人员的选择上，要求对方会写文章，会做销售和市场活动，并且能用我们的系统，了解我们的产品，我们用4周时间对他们进行培训。
我问经销商负责人：“能不能不到每个城市开分公司？”经销商负责人认为不可能，因为他在当地经营，当地收款，如果不开分公司属于非法经营。我又问他：“能不能让每个地方的4S店直接把钱付给总公司，线下只是做服务的人，不存在销售？”他认为这不可能，“我们在当地得收款，付公司的话只能收预收款，做广告行业收预收款，简直荒谬。”
经过一番头脑风暴，我和经销商负责人决定，先让4S店免费试用，效果好再收钱，从而付预付款。如果一段时间后这件事能行得通，我们就接受。
后来我们真的这么做了。
首先我们在北京和西安招聘就业压力较大的三四线大学和大专毕业生，教他们了解我们的企业文化和产品，学会写文章、管论坛、做市场活动、做销售，然后把他们扔到全国各地。经过一个月的培训，他们都变成了另外一个人，跟在这个行业里工作四五年的人一样。
通过这种机制，我们一个月可以触达十多个城市。一般一个城市一百多家4S店，我们一个服务顾问就可以服务50家4S店。 然后我们每个城市派一个人，他带着公司配的笔记本电脑和5000元钱，租一间民居，买一台打印机就开始工作了。一个个城市就这样开展起来了。
我们的激励方式建立在互相竞争的基础之上。在一个大池子里，有四个级别：金牌、银牌、铜牌和不合格。金牌的人可以开辟新的城市，然后管大区；持续两个季度不合格的直接走人。这样一来人员管理变得非常容易，以至于很多人不知道我们有产出比很高的线下团队。
我们用两年时间超过了竞争对手。我们盈利额翻十倍的时候，人员成本和销售费用的支出才涨了不到一倍。
2015年，我离开汽车之家，汽车之家收入35亿元。竞争对手收入跟我们差不多，也是30多亿元。我们有12亿的净利，而竞争对手亏损4个亿。
整个汽车行业所有利润加起来，汽车之家独占80%-90%，跟苹果在手机行业利润很相似，新商业方式和效率给我们带来的巨大价值。
当马云提出新商业这一概念的时候，我非常兴奋，因为我们用新商业的理念打了漂亮的一仗，这也是支撑我们始终保持30个点净利的核心要素。
这就是我所理解的新商业，也是很多创业者和CEO应该排在第一位的事情。
在新商业化路上
传统企业将遇到哪些挑战
无论是互联网，还是智能化、新商业，对于传统企业来说，它的挑战都是相同的。
第一是认知能力的挑战。你要毁掉过去工业革命产生的思维，才能有新商业认知。
直到今天，很多传统行业的优秀企业家还在鄙视互联网，觉得互联网是虚拟经济，其实他们根本没有认识到互联网极为高效的全新生产力。所以我说认知能力是巨大的挑战。
另外一方面是技术能力。做互联网的应该都知道，从云端到账号，系统级的互联网能力真的比从零建立一个大型工厂还要难。虽然我们服务器很多，但有10%的服务器是用来访问的，剩下90%的服务器都是用来跑系统和存储所有数据的。
数据会产生什么价值呢？举一个非常有意思的例子。
2011-2012年，我们发明了一种全新的商业模式。在此之前所有的汽车厂商都是给4S店5000元钱让他们帮忙促销，却没什么效果。为什么？因为4S店把5000块钱留下了，没给消费者。
当时长安福特找到我们，说我们可不可以把这个钱给汽车之家，你们发给消费者，从而实现促销的作用。我说，我们试一下吧。
当时流程是这样的：消费者从汽车之家领到促销券，去4S店买车，买车之后我们再返给消费者5000元。结果效果非常好，促销费瞬间花完了，實际成交量也非常高，远超他们的预期。
这时长安福特市场部提出了疑问，质疑我们是不是左手倒右手。我说没关系，我们可以用数据证明。任何一个从汽车之家领到促销券到长安福特买车的用户，我都有他的访问数据。通过这些数据我们发现，这批用户里只有30%用户把长安福特当成首选，也就是说有70%用户都是通过我们网站促销活动才转成了有效购买用户，这个效率是非常高的。
这一模式一直用到今天，各种购物节目前都是这一模式的延伸。
在讲新商业之前，我们先来了解下什么是传统商业？传统商业其实是工业革命的个延续，它讲究的是控制、标准化以及各种各样的流程。
举个简单的例子。汽车4S店会把店里的销售职能分成6种：新车销售、二手车销售、金融销售、保险销售、零部件销售、饰品销售。
这造成什么结果呢？如果你去4S店买一个配件，恰恰卖配件的销售不在，那你今天会买不到这个配件，另外5个销售绝对不干这件事，这是公司规定，他不能跨界。
工业革命时期，通过细分职能的方式实现控制没有任何问题，10年前的我们不太在意服务是不是差。但今天不一样，如果一个商场还是10年前的服务态度，你可能根本就不会去。
什么是新商业呢？新商业是信息革命的延续，它用信任和数据实现控制，而不是靠人对人进行控制。
如果让我用新商业方式来经营线下服务体系，我会怎么做呢？
第一，打造良好的培训体系。我会把刚才说的6种销售培养成一个人，而不是选择细分。我会培养这个人卖新车、卖二手车、卖保险、卖金融、卖配件、卖饰品，甚至帮你结账、开发票。这样我可以用最少的员工，让客户服务满意度大大提高。
第二，做一套非常强的ID系统。这套ID系统记录员工跟用户发生的一切，用数据和信任来控制这一切。
第三，设置灵活的激励机制。我们不给员工定明确的任务，而是让他们相互之间竞争。我们会根据每个员工完成任务的质量分成金、银、铜、不合格四个级别，不同的层级拿到不同的收入。连续两个月维持在金牌级别的，可以选择做店长；如果两个季度不合格，就会被淘汰。我们把每一个人的潜质发挥到极致，然后透明、高效。
在管理员工的时候，新商业像一个游戏。对我而言，管理10人和10万人没有区别，这是和传统商业本质的不同。
新商业并不等于互联网。有很多非常好的传统行业也能实现互联网级别的IT系统能力，让整体运营效率变得完全不一样；而有些互联网企业并没有真正实现互联网化，它们只是披着互联网外壳的媒体公司。
作为传统企业，链家就是拥有互联网级别的IT系统能力的典范。
2008年经济危机，我去买房，我用的房产中介是链家。链家的服务顾问带我看完房回到办公地点以后，往电脑里录入东西。我挺好奇，让他调出来给我看看，看完后我非常惊讶，原来链家的IT系统如此之强。
早在2008年，链家的IT系统就能调出來一个房产顾问带了多少人看房子，看了哪些房子，每个用户对房子感受和评价是什么，这个房子有哪些销售带了哪些客户来看过，这个客户总共看过多少房子？
通过这个强大的IT系统，链家像上帝一样看着自己的员工、客户以及房源之间发生的一切。链家后来之所以有真实房源，也得益于早期的这套IT系统。
很多互联网公司说我要跟链家竞争，链家要2.5个点的交易佣金，我只需要你付0.5个点。为什么最后没人用？因为他们不在一个层次上打。
链家后来收购了很多公司，收购完很快整合，产生了巨大的效益。链家是如何做到的？因为它有强大的IT系统和很好的培训体系。
汽车之家
如何用新商业理念超越竞争对手
为什么我对新商业有那么深刻的理解呢？其实这是我做汽车之家过程中总结的。
2009年，汽车之家流量已经遥遥领先，但收入还不是第一名。更高的收入意味着需要建立更多的基础设施和服务团队，因此我们当时做了经销商业务来提高收入。全国有两万多家4S店，我们让这些4S店登录汽车之家网站发布汽车信息，用户看到这些信息后去这些4S店里买车，我们从中提取利润。
当时这个业务已经有竞争对手做了七八年，他们在七十多个城市建立了分公司。
我们从零开始，我找来经销商业务负责人，跟他进行了一番对话。
我问经销商业务负责人，我们多久能超过竞争对手。经销商负责人认为大概需要4年。我又问他，是超过今天的竞争对手，还是4年后的竞争对手。他认为是今天的竞争对手。
我想，如果是超过今天的竞争对手，我们还是千年老二，没有任何意义。最终，我和经销商负责人决定，到七十多个城市开分公司，在当地进行工商注册、税务登记、销售、编辑、市场、财务，这些工作都由刚毕业的大学生来完成。在当地，不需要顶级的素质，只要基础有保证，业务就能做下来。在人员的选择上，要求对方会写文章，会做销售和市场活动，并且能用我们的系统，了解我们的产品，我们用4周时间对他们进行培训。
我问经销商负责人：“能不能不到每个城市开分公司？”经销商负责人认为不可能，因为他在当地经营，当地收款，如果不开分公司属于非法经营。我又问他：“能不能让每个地方的4S店直接把钱付给总公司，线下只是做服务的人，不存在销售？”他认为这不可能，“我们在当地得收款，付公司的话只能收预收款，做广告行业收预收款，简直荒谬。”
经过一番头脑风暴，我和经销商负责人决定，先让4S店免费试用，效果好再收钱，从而付预付款。如果一段时间后这件事能行得通，我们就接受。
后来我们真的这么做了。
首先我们在北京和西安招聘就业压力较大的三四线大学和大专毕业生，教他们了解我们的企业文化和产品，学会写文章、管论坛、做市场活动、做销售，然后把他们扔到全国各地。经过一个月的培训，他们都变成了另外一个人，跟在这个行业里工作四五年的人一样。
通过这种机制，我们一个月可以触达十多个城市。一般一个城市一百多家4S店，我们一个服务顾问就可以服务50家4S店。 然后我们每个城市派一个人，他带着公司配的笔记本电脑和5000元钱，租一间民居，买一台打印机就开始工作了。一个个城市就这样开展起来了。
我们的激励方式建立在互相竞争的基础之上。在一个大池子里，有四个级别：金牌、银牌、铜牌和不合格。金牌的人可以开辟新的城市，然后管大区；持续两个季度不合格的直接走人。这样一来人员管理变得非常容易，以至于很多人不知道我们有产出比很高的线下团队。
我们用两年时间超过了竞争对手。我们盈利额翻十倍的时候，人员成本和销售费用的支出才涨了不到一倍。
2015年，我离开汽车之家，汽车之家收入35亿元。竞争对手收入跟我们差不多，也是30多亿元。我们有12亿的净利，而竞争对手亏损4个亿。
整个汽车行业所有利润加起来，汽车之家独占80%-90%，跟苹果在手机行业利润很相似，新商业方式和效率给我们带来的巨大价值。
当马云提出新商业这一概念的时候，我非常兴奋，因为我们用新商业的理念打了漂亮的一仗，这也是支撑我们始终保持30个点净利的核心要素。
这就是我所理解的新商业，也是很多创业者和CEO应该排在第一位的事情。
在新商业化路上
传统企业将遇到哪些挑战
无论是互联网，还是智能化、新商业，对于传统企业来说，它的挑战都是相同的。
第一是认知能力的挑战。你要毁掉过去工业革命产生的思维，才能有新商业认知。
直到今天，很多传统行业的优秀企业家还在鄙视互联网，觉得互联网是虚拟经济，其实他们根本没有认识到互联网极为高效的全新生产力。所以我说认知能力是巨大的挑战。
另外一方面是技术能力。做互联网的应该都知道，从云端到账号，系统级的互联网能力真的比从零建立一个大型工厂还要难。虽然我们服务器很多，但有10%的服务器是用来访问的，剩下90%的服务器都是用来跑系统和存储所有数据的。
数据会产生什么价值呢？举一个非常有意思的例子。
2011-2012年，我们发明了一种全新的商业模式。在此之前所有的汽车厂商都是给4S店5000元钱让他们帮忙促销，却没什么效果。为什么？因为4S店把5000块钱留下了，没给消费者。
当时长安福特找到我们，说我们可不可以把这个钱给汽车之家，你们发给消费者，从而实现促销的作用。我说，我们试一下吧。
当时流程是这样的：消费者从汽车之家领到促销券，去4S店买车，买车之后我们再返给消费者5000元。结果效果非常好，促销费瞬间花完了，實际成交量也非常高，远超他们的预期。
这时长安福特市场部提出了疑问，质疑我们是不是左手倒右手。我说没关系，我们可以用数据证明。任何一个从汽车之家领到促销券到长安福特买车的用户，我都有他的访问数据。通过这些数据我们发现，这批用户里只有30%用户把长安福特当成首选，也就是说有70%用户都是通过我们网站促销活动才转成了有效购买用户，这个效率是非常高的。
这一模式一直用到今天，各种购物节目前都是这一模式的延伸。