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在中国，成功实施ERP的企业并不多，其中又以外资和国有大型企业居多。占企业总数90％以上的中小型企业大都对ERP持观望态度，未采取实际的行动。需求
中小型企业量大面广，行业分布跨度大，IT应用层次差异较大。目前，我国中小型企业IT应用主要有三个层次。
单机商务应用：指企业为提高工作效率，在生产经营管理中运用计算机进行文字处理、制作报表和上网获取信息等。
简单的局域网应用：指企业通过内部局域网络建设，实现协同办公、信息共享和对外交流。
企业个性化应用和电子商务：指企业通过实施ERP，建立基于网络的企业物流管理、网络营销、技术交流、客户关系管理、实现电子商务等。
然而调查表明，在拥有计算机的中小型企业中有大约85％的企业还只停留在第一个层次的单机应用，距离实现电子商务的阶段还相差甚远。可见，加强信息化建设已是中小型企业的当务之急。
一方面，中小型企业需要提高管理水平，中小型企业与大型企业一样，需要面对销售和市场、制造生产、财务会计、人事和组织等管理问题，同样也需要在采用先进的信息技术实现各种管理功能现代化的同时，将组织的管理职能有机地结合，从而形成一体化的企业管理信息系统，只有这样，才有助于企业数据统一、信息准确畅通，并进一步为企业发展提供商业智能和决策支持能力，从而提高企业的管理水平和盈利能力。
另一方面，中小型企业需要信息共享。从中小型企业内部来看，由于各部门信息不完备，信息交流不畅，迫切需要ERP系统对企业内部信息进行整合从市场大环境来看，中小型企业作为供应链中的环节，其规模小，信息来源少，更需要及时沟通供应链上下游的信息，借助ERP系统这一高速渠道来增多信息来源，改善信息闭塞的状况，维护供应链的长远发展。
制约
中小型企业与大型企业不同，在实施ERP时会受到多方面因素的制约。
管理因素
中小型企业更注重短期的利益，重视的是看得见的回报，而实施ERP不仅具有高风险，而且投资不能立竿见影，这就使ERP的实施主要取决：厂企业领导者的远见。
成本因素
中小型企业预算低、利润少、对于亏损与盈利的敏感程度远大于大企业，而目前国内ERP市场上比较成熟的主要还是高端产品，这些产品高昴的初始投入成本费用以及后继的二次开发、运行中的系统维护、更新和管理费用，令许多中小型企业望而却步。
时问因素
企、业投资建设ERP系统的周期一般比较长，这刘于管理思路经常发生变化的中小型企业而言是非常不利的，甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要，与企业管理者的预期结果相差甚远。
数据因素
数据是各类信息系统运行的基础，ERP系统也不例外，基础数据的完整性及准确性是ERP系统实施成败的关键，而大部分中小型企业的数据管理比较散乱，缺乏企业建立ERP系统必需的数据基础。
人才因素
实施ERP一方面需要具备掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才，来保证系统的正常运行另一方面需要有兼具计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才，对系统进行管理、维护和二次开发，而中小型企业员工的素质普遍偏低，缺乏这两类、尤其是第二类人才。
规模因素
与大型企业相比，中小型企业难以形成规模效应，在供应链上实现与供销商、合作伙伴、客户的紧密协作比较困难，从而使得中小型企业实施ERP的效益可能不如大企业那么明显。
对策
以上制约因素的存在使中小型企业在实施ERP过程中不能照搬大企业的做法，而是应该有自己的对策。
明确实施目标
中小型企业应该根据自身的发展战略，正确理解企业真实的管理需求，确定实施ERP的整体目标。对实施目标缺乏非常清晰的描述，会导致在ERP实施完毕后无法进行客观评估，在过高的盲目期待心理影响下，失望是必然的。在明确ERP的实施目标时，不能一味地追求功能越多越好，大多数中小型企业并非需要实现一个完整的ERP解决方案中的所有功能。对于需要实现的多种功能，如生产管理、供销存管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理等，可以根据轻重缓急分阶段地逐步实施，以降低实施ERP的风险。
选择合适的解决方案
中小型企业应该选择一种适合企业自身的ERP解决方案——不仅成本低廉，而且实施周期短，稳定性好、可扩展性强。一般来说，降低企业对一套解决方案的整体拥有成本(TCO)可以从软件、硬件和服务等几方面来考虑。
硬件方面，主要指硬件运行环境。
软件方面，除购买ERP软件所需费用外，还需要在软件运行环境方面有所投入。
服务方面，一般来讲，企业信息化在产品与服务量的投资比例大都在1：15到1：1．3之间。由于产品是标准化的，价格相对固定，因此服务所需费用更应引起企业注意。
另外，中小型企业要生存和发展，就要比大型企业行动更敏捷，ERP的实施也要快速，没有太多的时间去进行反复论证。因此，解决方案的实施周期不能太长。
目前国内外各大知名厂商，如SAP、Oracle、用友、金蝶、东软等，已经开始关注中小企业的ERP市场，提出了各种面向中小型企业的解决方案。表1对德国SAP公司推出的mySAP-All-In-One和SAPBusinessOne解决方案、美国Oracle公司的Oracle电子商务套件特别版、我国东软公司的ERM-POWER解决方案作了一个简单的比较。
积极参与ERP的实施与决策
中小型企业在实施ERP过程中，一般是以软件开发商或是咨询公司顾问为主力，企业与开发商之间缺乏足够的沟通，常常产生不必要的障碍。因此在ERP项目实施之初，企业应该成立以各业务部门骨干为实施陔心、以高层管理人员为决策中心的稳定的顷目组。ERP的实施过程以企业内部的项目组为主，以企业外部的开发商或咨询顾问为辅，这样不仅可以保障项目的顺利实施，而且也可以保证建设的ERP系统能够满足企业的需求，实现既定的目标。
进行管理变革
ERP实施的质量很大程度上取决于企业管理变革的深度。要进行管理变革首先就要从管理层开始。管理层必须正确认识ERP，重视ERP，对ERP予以一贯的支持，才能保证ERP的顺利实施。其次，ERP的实施一般会涉及到企业内部组织结构的变更，业务流程的重组，原有的管理思想、管理方法也会发生重大的改变。中小型企业的组织机构一般不太复杂，要进行组织机构的重组实现起来并不很困难，关键在于企业的领导者要提高自己的管理素质，有进行管理变革的决心，将管理变革不断深入下去，而不只是拘泥于形式。也只有这样，ERP才能得以成功实施，成为提高企业运营效率的有效工具。
5、搭建数据平台、统一标准
完善的数据管理是实施ERP的基础，数据管理混乱会直接导致系统建设的失败。ERP实施过程中有70％的工作都是基础数据的收集、整理和应用工作。不准确的数据必然得不到准确的信息。准确但不规范的数据，也只能在局部区域内有效，数据的传递和处理都很困难。准确但不实时的数据，会使数据失去有效性，甚至给企业的管理决策带来负面的影响。因此，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码，在编码时，以国家标准和行业标准为基准。在没有国标、行标或相应标准可参照的情况下，可按照企业标准及约定进行分类和编码。
建设项目团队
企业实施ERP最终能否成功不只是看ERP能否成功上线，更应该看ERP能否适应企业不断的发展。这一方面涉及到ERP系统自身的可扩展性(企业在选择ERP解决方案时应加以注意)，另一个重要方面就是企业内部人员对ERP系统进行后期开发和维护管理的能力。因此，中小型企业为了弥补缺乏ERP专门人才的缺陷，在ERP实施之前就应该建立一个开发维护的团队，在与开发商合作的过程中对他们进行强化培训和不问断的知识灌输，由开发商的专业人员指导他们完成系统文档，并进行与后期开发、维护管理相关的协同工作。当然，在对企业内部人员进行培养的同时，还应该吸收新的专门人才进入这个团队，以提高团队能力。企业内部ERP专门人才在系统开发和管理过程中的成长，是中小型企业成功实施ERP的重要保障。
中小型企业量大面广，行业分布跨度大，IT应用层次差异较大。目前，我国中小型企业IT应用主要有三个层次。
单机商务应用：指企业为提高工作效率，在生产经营管理中运用计算机进行文字处理、制作报表和上网获取信息等。
简单的局域网应用：指企业通过内部局域网络建设，实现协同办公、信息共享和对外交流。
企业个性化应用和电子商务：指企业通过实施ERP，建立基于网络的企业物流管理、网络营销、技术交流、客户关系管理、实现电子商务等。
然而调查表明，在拥有计算机的中小型企业中有大约85％的企业还只停留在第一个层次的单机应用，距离实现电子商务的阶段还相差甚远。可见，加强信息化建设已是中小型企业的当务之急。
一方面，中小型企业需要提高管理水平，中小型企业与大型企业一样，需要面对销售和市场、制造生产、财务会计、人事和组织等管理问题，同样也需要在采用先进的信息技术实现各种管理功能现代化的同时，将组织的管理职能有机地结合，从而形成一体化的企业管理信息系统，只有这样，才有助于企业数据统一、信息准确畅通，并进一步为企业发展提供商业智能和决策支持能力，从而提高企业的管理水平和盈利能力。
另一方面，中小型企业需要信息共享。从中小型企业内部来看，由于各部门信息不完备，信息交流不畅，迫切需要ERP系统对企业内部信息进行整合从市场大环境来看，中小型企业作为供应链中的环节，其规模小，信息来源少，更需要及时沟通供应链上下游的信息，借助ERP系统这一高速渠道来增多信息来源，改善信息闭塞的状况，维护供应链的长远发展。
制约
中小型企业与大型企业不同，在实施ERP时会受到多方面因素的制约。
管理因素
中小型企业更注重短期的利益，重视的是看得见的回报，而实施ERP不仅具有高风险，而且投资不能立竿见影，这就使ERP的实施主要取决：厂企业领导者的远见。
成本因素
中小型企业预算低、利润少、对于亏损与盈利的敏感程度远大于大企业，而目前国内ERP市场上比较成熟的主要还是高端产品，这些产品高昴的初始投入成本费用以及后继的二次开发、运行中的系统维护、更新和管理费用，令许多中小型企业望而却步。
时问因素
企、业投资建设ERP系统的周期一般比较长，这刘于管理思路经常发生变化的中小型企业而言是非常不利的，甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要，与企业管理者的预期结果相差甚远。
数据因素
数据是各类信息系统运行的基础，ERP系统也不例外，基础数据的完整性及准确性是ERP系统实施成败的关键，而大部分中小型企业的数据管理比较散乱，缺乏企业建立ERP系统必需的数据基础。
人才因素
实施ERP一方面需要具备掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才，来保证系统的正常运行另一方面需要有兼具计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才，对系统进行管理、维护和二次开发，而中小型企业员工的素质普遍偏低，缺乏这两类、尤其是第二类人才。
规模因素
与大型企业相比，中小型企业难以形成规模效应，在供应链上实现与供销商、合作伙伴、客户的紧密协作比较困难，从而使得中小型企业实施ERP的效益可能不如大企业那么明显。
对策
以上制约因素的存在使中小型企业在实施ERP过程中不能照搬大企业的做法，而是应该有自己的对策。
明确实施目标
中小型企业应该根据自身的发展战略，正确理解企业真实的管理需求，确定实施ERP的整体目标。对实施目标缺乏非常清晰的描述，会导致在ERP实施完毕后无法进行客观评估，在过高的盲目期待心理影响下，失望是必然的。在明确ERP的实施目标时，不能一味地追求功能越多越好，大多数中小型企业并非需要实现一个完整的ERP解决方案中的所有功能。对于需要实现的多种功能，如生产管理、供销存管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理等，可以根据轻重缓急分阶段地逐步实施，以降低实施ERP的风险。
选择合适的解决方案
中小型企业应该选择一种适合企业自身的ERP解决方案——不仅成本低廉，而且实施周期短，稳定性好、可扩展性强。一般来说，降低企业对一套解决方案的整体拥有成本(TCO)可以从软件、硬件和服务等几方面来考虑。
硬件方面，主要指硬件运行环境。
软件方面，除购买ERP软件所需费用外，还需要在软件运行环境方面有所投入。
服务方面，一般来讲，企业信息化在产品与服务量的投资比例大都在1：15到1：1．3之间。由于产品是标准化的，价格相对固定，因此服务所需费用更应引起企业注意。
另外，中小型企业要生存和发展，就要比大型企业行动更敏捷，ERP的实施也要快速，没有太多的时间去进行反复论证。因此，解决方案的实施周期不能太长。
目前国内外各大知名厂商，如SAP、Oracle、用友、金蝶、东软等，已经开始关注中小企业的ERP市场，提出了各种面向中小型企业的解决方案。表1对德国SAP公司推出的mySAP-All-In-One和SAPBusinessOne解决方案、美国Oracle公司的Oracle电子商务套件特别版、我国东软公司的ERM-POWER解决方案作了一个简单的比较。
积极参与ERP的实施与决策
中小型企业在实施ERP过程中，一般是以软件开发商或是咨询公司顾问为主力，企业与开发商之间缺乏足够的沟通，常常产生不必要的障碍。因此在ERP项目实施之初，企业应该成立以各业务部门骨干为实施陔心、以高层管理人员为决策中心的稳定的顷目组。ERP的实施过程以企业内部的项目组为主，以企业外部的开发商或咨询顾问为辅，这样不仅可以保障项目的顺利实施，而且也可以保证建设的ERP系统能够满足企业的需求，实现既定的目标。
进行管理变革
ERP实施的质量很大程度上取决于企业管理变革的深度。要进行管理变革首先就要从管理层开始。管理层必须正确认识ERP，重视ERP，对ERP予以一贯的支持，才能保证ERP的顺利实施。其次，ERP的实施一般会涉及到企业内部组织结构的变更，业务流程的重组，原有的管理思想、管理方法也会发生重大的改变。中小型企业的组织机构一般不太复杂，要进行组织机构的重组实现起来并不很困难，关键在于企业的领导者要提高自己的管理素质，有进行管理变革的决心，将管理变革不断深入下去，而不只是拘泥于形式。也只有这样，ERP才能得以成功实施，成为提高企业运营效率的有效工具。
5、搭建数据平台、统一标准
完善的数据管理是实施ERP的基础，数据管理混乱会直接导致系统建设的失败。ERP实施过程中有70％的工作都是基础数据的收集、整理和应用工作。不准确的数据必然得不到准确的信息。准确但不规范的数据，也只能在局部区域内有效，数据的传递和处理都很困难。准确但不实时的数据，会使数据失去有效性，甚至给企业的管理决策带来负面的影响。因此，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码，在编码时，以国家标准和行业标准为基准。在没有国标、行标或相应标准可参照的情况下，可按照企业标准及约定进行分类和编码。
建设项目团队
企业实施ERP最终能否成功不只是看ERP能否成功上线，更应该看ERP能否适应企业不断的发展。这一方面涉及到ERP系统自身的可扩展性(企业在选择ERP解决方案时应加以注意)，另一个重要方面就是企业内部人员对ERP系统进行后期开发和维护管理的能力。因此，中小型企业为了弥补缺乏ERP专门人才的缺陷，在ERP实施之前就应该建立一个开发维护的团队，在与开发商合作的过程中对他们进行强化培训和不问断的知识灌输，由开发商的专业人员指导他们完成系统文档，并进行与后期开发、维护管理相关的协同工作。当然，在对企业内部人员进行培养的同时，还应该吸收新的专门人才进入这个团队，以提高团队能力。企业内部ERP专门人才在系统开发和管理过程中的成长，是中小型企业成功实施ERP的重要保障。