“云是我们很早就在走的一条路，只不过没取这个洋气的名字。”东软集团股份有限公司(以下简称东软)华东区总经理邢波说。
　　东软是中国最大的软件公司，年收入60多亿元，拥有2万名员工。东软的软件业务有两个主要部分：一是为各种各样的行业(医疗、社保、金融、电信等)提供IT解决方案，二是为国际各大制造业厂商如家电、手机、汽车等领域的生产商提供嵌入式软件。
　　从响应速度上看，东软的灵活和高效在软件外包行业堪称领先——2008年5月汶川地震爆发时，上海医疗卫生系统派出了由数百名医疗专家和医护人员组成的救援队伍，需要在几天之内打造出一套能够实时监控救援队伍在汶川行踪的指挥系统。东软中标之后，仅仅用了24小时就迅速交付了这一系统，并在应用中获得好评。
　　这样一个庞大的、业务高度客户导向的公司，如何在一个快速发展的市场中攻城略地、快速部署?背后的秘密“武器”正是“知识云”和“管理云”。“知识云”令各种知识像自来水一样在组织的管道内流动，随取随用；“管理云”则特别适合于快速发展的行业和企业。多年以来，东软一直在致力于打造这两朵云。
　　知识云：一切为了知识复用
　　目前，东软已经形成了两级研发体制，层层叠叠地构建起了知识云。第一级研发部门是由首席技术官兼首席知识官张霞掌管的三个基础技术部门——技术策略与发展部、基础软件事业部和解决方案技术中心，负责基础技术开发和UnjEAP平台的构建，作为横向的知识、技术架构和方法论团队。第二级研发部门则是各个事业部和大区的研发力量，主要专注于满足本行业内客户的个性化需求，提供纵向的行业解决方案，打造分门别类的“业务核心平台”。
　　如何来理解UniEAP和“业务核心平台”?如果把东软面向客户提供的lT解决方案视作一个个建筑的话，那么这些建筑的地基都是uni EAP，而房子的框架结构则是“业务核心平台”，各种各样的技术和行业特性则像一个个的组件和模块，快速安装进去即可。当面向客户需求构建解决方案时，等于盖房子已经有了地基和框架，再往里面添砖加瓦，几天就能建成。知识云就是这样被模块化构建起来的。这也是为什么东软能在24小时之内交付汶川医疗应急系统的原因。
　　知识云被创造出来之后，如何保证组织中的所有人都无碍、快速、自觉地使用呢?
　　这种对知识云的使用，东软称之为“知识复用”。也就是说，在A项目中产生的代码、知识和流程，能够应用到B项目、C项目乃至更多项目中，这样才能保证成本最低、效率最高。
　　东软曾经算过一笔账，一个行业应用方向的程序，自主编程的程序通常的行数接近百万行，如果不进行知识的复用，每个软件成本可能在千万元级以上，很难获得利润。复用率的高低已经直接决定了软件企业的利润率。东软各个成功的事业部有一个共同特征是：所编程序的复用率占新项目开发的80％以上。
　　然而，对于一个拥有着1.6万名技术人员的大型公司来说，系统化的复用谈何容易?“必须有一整套体系在背后推动和保障。”据张霞介绍，东软的TCO E社区正是这样一个共享信息的平台。在这个社区中，各个业务单元共享信息，杜绝由于信息不对称而产生的重复性研发，并保证知识的积累、整理和有效传承。
　　在这个社区中，可复用资产库(RAB-Developer Portal)和知识管理系统平台(TCOEPortal)是面向公司所有开发人员的可复用知识库，所有知识资产被总结整理之后及时入库，保证显性知识的源头活水，供开发人员使用。同时，公司每月定期向开发人员发送电子版的两本技术杂志——((TCOE月刊》和《系统工程师月刊》。里面都是最新的技术信息、最佳实践、合作伙伴交流、商业模式总结等。
　　如果说TCOE社区管理的都是已经外化出来的显性知识，那么那些隐藏在人脑子里的隐性知识如何管理?在实际工作当中，如果哪位开发人员在编程的时候突然被一个问题卡住了，若凭他一己之力去解决，这个问题有可能卡一个月。但这个问题可能在别的项目组里早就找到解决方案了。偌大的公司，如何去找到这个知道解决方案的人呢?为此，东软开发了“知识地图”，把公司所有的知识跟具体的人匹配上。工作中遇到难题了，通过知识地图按图索骥，找到和这个知识相关的“大拿”，给他打电话或者发Email，问题很快就能得到解决。
　　为了推进知识的有效复用，东软在考核方面也引入了相关指标。对于各个事业部的总经理来说，交付效率是一个重要KPI，复用率越高，体现出来的就是更短的交付周期和更低的实施成本。两个类似的项目，这次实施成本是20人／月，到下个月变成了10人／月，就说明复用得比较好，效率提高，该事业部负责人在年终考核中就能获得相应奖励。同时，各个事业部的技术总监在《TCOE月刊》和《系统工程师月刊》这两本月刊上发表文章的频率、数量和质量都被纳入考核范围，直接影响其晋升。所有技术人员的晋升通道上面，‘‘分享”也是一个重要的指针，他在网站的发文数、“口碑”、给别人的帮助，都将被纳入晋升、加薪的考核。
　　管理云：不可小觑的“小分队”
　　邢波认为，中国企业特别需要云管理，是因为云解决的正是企业在快速发展阶段时候所面临的管理资源不匹配的问题。“如果像日本企业那样，在一个超级稳定、规范化、程式化的环境和制度中运作，其实云并派不上那么大用场。”
　　在东软，一个被称为“熙康”的新方向可被视为“云管理”的范本。从2009年开始，东软投入大量资源实施“熙康”业务。这是一个类似“全民健康管理”的业务，大致模式是，在家庭或者居民社区中设置一个“健康小屋”，里面有一系列健康数据的采集设备。居民通过该系列仪器，几分钟后，血脂、血压、血糖、心脏状况等数据就会全部显示出来，数据也随即输送到当地的一个对口医院。如果指标异常，体检仪会进行预警，医院的医疗专家团队可据此为居民提供健康咨询和医疗服务。每个人所有的体检结果都永久保存在系统中，方便随时查调和对比。
　　东软认为这种未雨绸缪的模式将成为中国居民医疗保健未来的主流方向，为此专门成立了熙康公司，由公司在业务领域资历最深的高级副总裁卢朝霞牵头，整合了东软的医疗、社保、政府等各事业部资源，进行熙康产品的研发和推广。同时，在全国40多个城市的分支机构也开始行动，这些分支机构的主要任务是与当地政府谈判合作，确保熙康项目在当地的落地和执行。
　　“如果在过去，我们可能就各个城市各自为战，你打你的，我打我的，打丢了可能都不知道。”邢波说，…熙康’就不一样了，它充分贯彻了管理云。”
　　据邢波介绍，40多个城市的分支机构就相当于40多个“云端”，每个城市碰到的具体问题不尽相同，反映上来的信息也不一样。为此，熙康项目专门设置了一个由2～3人组成的小分队，每星期对所有“云端”的相关信息进行搜罗整理，每个月进行一次详细分析，将所有信息共享给熙康项目的所有人，包括东软的董事长、CE0、vP、熙康项目总负责人等中央决策者，也包括作为云端的遍布全国40多个城市的分支机构。这就将企业中传统的自上而下的信息传递模式改变成了“圆桌模式”——也就是说，无论是董事长还是业务员，大家都坐在同一张圆桌上，虽然位置不同，但分享的东西都一样。有了充分信息，云端的管理者可以快速做出决策，自己下一步该怎么做，中央决策者也得以总揽全局，了然于胸。
　　比如，无锡的熙康公司和当地政府签订了合作协议之后，这个小分队就会从无锡公司那里拿到所有信息，并分析总结为什么无锡能够成功签约?无锡的相关领导是怎么想的?这样，其他已经进入了政府谈判阶段的城市分公司，谈判的时候就能做到心中有数、更有底气。东软的总部决策者也会据此判断，政府的想法是什么，公司层面该做些什么。
　　邢波总结，云管理成功实施必须具备两个要点：一是决策权必须下放，云时代不能再实行中央集权，而必须增加“云端”在本地进行处理的能力，也就是俗称的“胖客户端”。二是信息的快速全面共享，就像熙康项目中的小分队，其提供的信息搜集、整理、分析和共享功能为整个组织和项目的成功立下了不可小觑之功。