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关键词：战略执行 组织管控 流程管理 人力资源
2011年，公司安排我跟进一家名叫再起飞公司的咨询案。公司首先组织团队对客户所处的行业及竞争对手进行了研究。行业研究报告显示，整个行业之前一直处于爆发式增长阶段，但近几年行业高额的利润也吸引了大量的企业参与竞争，竞争者大量进入，蓝海呈现变红趋势。而且随着竞争加剧，从营销模式到产品研发，在价值链的各个环节同质化现象越来越严重。市场集中度仍然比较低，随着一批品牌企业的涌现，行业品牌的整合洗牌将会成为未来几年的主基调。
第一次进入再起飞公司，最直观的感受就是再起飞公司很重视企业文化建设。在办公区域过道和墙上贴满了年度的经营方针及宣传海报。看到楼梯口有报刊架，随手拿起最近几期的企业内刊，图文并茂，做得非常专业。不过，我发现独立封闭式办公室很多，看来公司干部很多，而且很讲究等级观念。
董事长的困惑
再起飞公司的董事长兼总经理是一位非常有激情、有想法，管理素养特别高的民营企业家。董事长详细介绍了公司的基本情况：“我们公司是一家制造型企业，2001年成立至今刚好10周年。目前公司发展比较快，每年增幅都在30%以上，而且最近几年也有上市计划，2011年销售收入预计为30亿。”
接下来，我们就公司的关键成功要素、面临问题及企业文化等方面问题进行了高效的对话。
我问：“您总结一下从创业到现在，成功的关键要素有哪些？”
他答：“有几个原因吧。一是抓住了行业发展的时机，所谓水涨船高；二是战略定位清晰，专注行业某细分领域，并在细分领域取得领先；三是创新能力强，比如研发过几款在细分领域具有里程碑式的产品；四是创业团队能力强，而且有激情契合度也高。”
我问：“那现在遇到了什么问题？”
他答：“这1-2年，整个国内外环境都发生了很大变化，整个行业发展速度开始放缓，粗放式增长的阶段已经过去，开始进入品牌整合洗牌的时期，这是压力但同时也是机遇，但总体来讲，发展空间还是非常大。现在越来越感受到内部管理无法再支持目前的发展模式和发展速度，所以，下一步要挖内潜，夯实基础，搭建科学的管理机制。这几年我们一直也在做调整，但效果不是很理想。比如，我们提出公司精细化管理，但从各部门执行情况来看，并没有根本改变。”
“另外，以前公司小的时候，大家配合很顺畅，随着公司规模不断扩大，组织架构越来越复杂，层级也越来越多，各部门之间协同也越来越难。部门之间不讲如何配合把事情做好，而是相互推卸责任。干部队伍壮大后，也没有最初创业时的激情，都不敢做事，怕做事，怕承担责任，大事小事，都想等我决策。很多工作布置下去，执行情况很差，虽然也要求对会议重要决策事项进行跟进，但收效甚微。干部评价也缺乏清晰的标准，现在基本上都是直接由部门直接任命，但有些提拔上来的干部能力很一般。而且，做得好坏也没有非常好的评价标准。”
我问：“那公司是怎样对干部进行考核评价的？”
他答：“目前做得很简单，作用不大。基本上就是每个月上级对下级打个分。以前，也让人事部组织过360评价啥的，但没啥效果，后来就没再做啦。还有一个比较重要的问题，目前价值观不统一。”
回想到进入再起飞公司感受到的文化氛围，我有些疑问：“价值观不统一？具体是什么问题？”
他答：“比如我们一直强调客户导向，但接到客户投诉，公司内部营销部门推脱给生产部门，生产部门推脱给研发部门，研发部门又推脱给营销部门，大家互相扯皮，最后1-2月还没客户答复。甚至，我们专门成立了企业文化部专门负责价值观的宣贯落地，大会小会也都在不断地宣传价值观，也通过内部期刊等方式宣贯，你也看到了墙壁上张贴海报也不少，表面上看红红火火，但从效果看不理想，还停留在喊口号阶段，根本没落地。”
走出总经理办公室，我已经对再起飞公司面临的问题有了初步的判断。但我认为仍需要对问题做进一步的了解，获得更多的信息，以便准确判断并提出建议思路。所以，接下来，再起飞公司安排我们团队做为期一周的现场调研。
深入调研
调研的过程不再做过多描述，这里重点说一下调研结果。董事长谈及的很多问题都在调研阶段得到印证，但同时也发现了更多的问题。我这里就列举几个核心问题。
? 战略执行
? “战略是老板的事，我们只负责执行”，我不只一次听到员工这样描述对战略的理解，甚至包括很多中高层管理人员。
? “公司有制定年度经营计划，但是由某个部门或特定团队制定，然后在大会上做宣贯”，与其说有经营计划，不如说只是公司提出发展方向而已。
? “公司目标并没有分解到部门，所以很难衡量到底有没完成，而且也很难找到责任人。”
? “没有指定部门负责监控计划的执行。”
? “公司会每月召集各部门开经营分析会，各部门会汇报上月做了什么和下个月的重点工作，以及需要公司领导决策的问题”，但是，如果没就“应该做什么”达成共识，喜欢报喜不报忧的工作报告的意义是什么？
? 组织管控
? “集权，大事小事都要到老板那里决策。”
? “组织设计层级太多，随便碰一个都是总。很多决策人，过程太长。”
? “每个部门提的问题都很好，但目前最大的问题是：问题出现后，谁来统筹解决？一件事交给一个部门做，绝对漂亮，但要协同时就出问题，如果公司把这个问题解决了，全部问题就解决了。”
? “目前这个规模，跟其他企业比较而言这种架子很大，通俗一点就是人多了。”
? 流程管理
? “制度有制定，还梳理成册，但没人执行，制度和执行两层皮。”
? “各部门制度很多，但跨部门的流程没人梳理也没人管理，流程之间存在割裂现象，跨部门和跨业务单元没有形成端到端的流程。但这才是最影响运作的。”
? “流程出现问题，没人解决。流程各环节的执行缺乏清晰的标准与监控措施，责任主体不明确。”
? 人力资源 ? “目前人力资源主要集中在一些操作性事务上，但缺乏规划，整体素质无法满足公司发展需求。”
? “公司当前的培训大都是制度和理念类，缺乏对战略的支撑，没有针对能力缺失进行针对性规划。”
? “关键人才留不住，每个部门都在说招人，其实关键不是招人，而是如何留人。”
? “目前考核基本上都是上级给下级打分，但往往最后成了大锅饭。做好做坏一个样，做多做少一个样，而且一旦做错就扣分，所以为了怕承担责任干脆少做。”
? “出现一些严重的违规行为，可能仅仅是罚款几十元，罚款事小，但导向影响太差。”
? “我们对干部管理无任何管理工具，基本无法控制。像一些企业使用的360度评价、季度测评、末位淘汰、平衡积分卡等，我们完全没有，干部管理就是一片空白。”
会议现场
紧张的调研结束了，刚舒一口气，突然接到董事长的电话，说近期有一个月度经营分析会，希望我参加一下，可以增强我对再起飞公司运营情况的了解，这个主意倒是很不错，我求之不得。
我提前10分钟赶到会议室，到会人员还很少，仔细看了一下会议室的布局，细长的办公桌，周围的墙壁上黏贴了很多强调高效执行的海报，比如“会而不议 议而不决 决而不行 行而不果 是企业最大的浪费”。行政人员已经沏好茶，给每一位与会人员用带有公司logo的纸杯倒水，我有点受宠若惊，因为我习惯自己带水。
会议正式开始，各部门逐个介绍本部门的工作情况，大体都分两部分，第一部分先回顾一下本月做了哪些工作及完成情况，第二部分是列举一些需要公司领导决策的事项。各部门汇报的格式很随意，但汇报的内容和导向与我在其他很多类似企业看到的似曾相识，基本上是报喜不报忧。做得比较突出的，展示一些详细数据，做得不好的，找几个笼统的理由搪塞然后再加一个小案例说明大家其实很努力，而没有针对问题做根因分析并提出针对性的行动举措，甚至我发现很多部门本职重点工作并没有做汇报。第二部分的汇报很出乎我的意料，需要领导决策的事项千奇百怪，在我看来很多都是各部门本职工作的事项，但还是要拿出来让总经理决策。遇到一些跨部门问题，大家更是各抒己见，但基本上都在谈部门职责和推脱责任。极少几个人尝试提出很好的端到端问题解决思路，但又被其他部门驳回，理由是太理想化。而且，据我观察和了解，大部分跨部门的问题都是老生常谈的问题，而且背后都是科学和方法的缺失。比如产品研发的问题，本质的问题还是研发体系的缺失，比如研发模式模糊、没有端到端研发流程、没有基于倒计时的研发时间线设计、各部门职责模糊、关键里程碑没有标准化、缺乏研发成功与否的标准等。每个问题大家都在等待总经理给出最后决策。
董事长最后对下个月工作重点提出几点要求，会议在争吵中戛然而止，然后散会了。但，整个会议产生哪些决议？各部门都清楚了吗？这些决议具体是谁来牵头跟进？工作完成的时间和标准是什么？哪些决议需要落实到机制中而非仅仅解决当前问题？都没有定论。
对再起飞公司面临的问题，我逐渐清晰起来。接下来，我需要好好整理下，二周后我要向董事长做一个汇报。
（未完待续。敬请期待，后续更精彩！）
2011年，公司安排我跟进一家名叫再起飞公司的咨询案。公司首先组织团队对客户所处的行业及竞争对手进行了研究。行业研究报告显示，整个行业之前一直处于爆发式增长阶段，但近几年行业高额的利润也吸引了大量的企业参与竞争，竞争者大量进入，蓝海呈现变红趋势。而且随着竞争加剧，从营销模式到产品研发，在价值链的各个环节同质化现象越来越严重。市场集中度仍然比较低，随着一批品牌企业的涌现，行业品牌的整合洗牌将会成为未来几年的主基调。
第一次进入再起飞公司，最直观的感受就是再起飞公司很重视企业文化建设。在办公区域过道和墙上贴满了年度的经营方针及宣传海报。看到楼梯口有报刊架，随手拿起最近几期的企业内刊，图文并茂，做得非常专业。不过，我发现独立封闭式办公室很多，看来公司干部很多，而且很讲究等级观念。
董事长的困惑
再起飞公司的董事长兼总经理是一位非常有激情、有想法，管理素养特别高的民营企业家。董事长详细介绍了公司的基本情况：“我们公司是一家制造型企业，2001年成立至今刚好10周年。目前公司发展比较快，每年增幅都在30%以上，而且最近几年也有上市计划，2011年销售收入预计为30亿。”
接下来，我们就公司的关键成功要素、面临问题及企业文化等方面问题进行了高效的对话。
我问：“您总结一下从创业到现在，成功的关键要素有哪些？”
他答：“有几个原因吧。一是抓住了行业发展的时机，所谓水涨船高；二是战略定位清晰，专注行业某细分领域，并在细分领域取得领先；三是创新能力强，比如研发过几款在细分领域具有里程碑式的产品；四是创业团队能力强，而且有激情契合度也高。”
我问：“那现在遇到了什么问题？”
他答：“这1-2年，整个国内外环境都发生了很大变化，整个行业发展速度开始放缓，粗放式增长的阶段已经过去，开始进入品牌整合洗牌的时期，这是压力但同时也是机遇，但总体来讲，发展空间还是非常大。现在越来越感受到内部管理无法再支持目前的发展模式和发展速度，所以，下一步要挖内潜，夯实基础，搭建科学的管理机制。这几年我们一直也在做调整，但效果不是很理想。比如，我们提出公司精细化管理，但从各部门执行情况来看，并没有根本改变。”
“另外，以前公司小的时候，大家配合很顺畅，随着公司规模不断扩大，组织架构越来越复杂，层级也越来越多，各部门之间协同也越来越难。部门之间不讲如何配合把事情做好，而是相互推卸责任。干部队伍壮大后，也没有最初创业时的激情，都不敢做事，怕做事，怕承担责任，大事小事，都想等我决策。很多工作布置下去，执行情况很差，虽然也要求对会议重要决策事项进行跟进，但收效甚微。干部评价也缺乏清晰的标准，现在基本上都是直接由部门直接任命，但有些提拔上来的干部能力很一般。而且，做得好坏也没有非常好的评价标准。”
我问：“那公司是怎样对干部进行考核评价的？”
他答：“目前做得很简单，作用不大。基本上就是每个月上级对下级打个分。以前，也让人事部组织过360评价啥的，但没啥效果，后来就没再做啦。还有一个比较重要的问题，目前价值观不统一。”
回想到进入再起飞公司感受到的文化氛围，我有些疑问：“价值观不统一？具体是什么问题？”
他答：“比如我们一直强调客户导向，但接到客户投诉，公司内部营销部门推脱给生产部门，生产部门推脱给研发部门，研发部门又推脱给营销部门，大家互相扯皮，最后1-2月还没客户答复。甚至，我们专门成立了企业文化部专门负责价值观的宣贯落地，大会小会也都在不断地宣传价值观，也通过内部期刊等方式宣贯，你也看到了墙壁上张贴海报也不少，表面上看红红火火，但从效果看不理想，还停留在喊口号阶段，根本没落地。”
走出总经理办公室，我已经对再起飞公司面临的问题有了初步的判断。但我认为仍需要对问题做进一步的了解，获得更多的信息，以便准确判断并提出建议思路。所以，接下来，再起飞公司安排我们团队做为期一周的现场调研。
深入调研
调研的过程不再做过多描述，这里重点说一下调研结果。董事长谈及的很多问题都在调研阶段得到印证，但同时也发现了更多的问题。我这里就列举几个核心问题。
? 战略执行
? “战略是老板的事，我们只负责执行”，我不只一次听到员工这样描述对战略的理解，甚至包括很多中高层管理人员。
? “公司有制定年度经营计划，但是由某个部门或特定团队制定，然后在大会上做宣贯”，与其说有经营计划，不如说只是公司提出发展方向而已。
? “公司目标并没有分解到部门，所以很难衡量到底有没完成，而且也很难找到责任人。”
? “没有指定部门负责监控计划的执行。”
? “公司会每月召集各部门开经营分析会，各部门会汇报上月做了什么和下个月的重点工作，以及需要公司领导决策的问题”，但是，如果没就“应该做什么”达成共识，喜欢报喜不报忧的工作报告的意义是什么？
? 组织管控
? “集权，大事小事都要到老板那里决策。”
? “组织设计层级太多，随便碰一个都是总。很多决策人，过程太长。”
? “每个部门提的问题都很好，但目前最大的问题是：问题出现后，谁来统筹解决？一件事交给一个部门做，绝对漂亮，但要协同时就出问题，如果公司把这个问题解决了，全部问题就解决了。”
? “目前这个规模，跟其他企业比较而言这种架子很大，通俗一点就是人多了。”
? 流程管理
? “制度有制定，还梳理成册，但没人执行，制度和执行两层皮。”
? “各部门制度很多，但跨部门的流程没人梳理也没人管理，流程之间存在割裂现象，跨部门和跨业务单元没有形成端到端的流程。但这才是最影响运作的。”
? “流程出现问题，没人解决。流程各环节的执行缺乏清晰的标准与监控措施，责任主体不明确。”
? 人力资源 ? “目前人力资源主要集中在一些操作性事务上，但缺乏规划，整体素质无法满足公司发展需求。”
? “公司当前的培训大都是制度和理念类，缺乏对战略的支撑，没有针对能力缺失进行针对性规划。”
? “关键人才留不住，每个部门都在说招人，其实关键不是招人，而是如何留人。”
? “目前考核基本上都是上级给下级打分，但往往最后成了大锅饭。做好做坏一个样，做多做少一个样，而且一旦做错就扣分，所以为了怕承担责任干脆少做。”
? “出现一些严重的违规行为，可能仅仅是罚款几十元，罚款事小，但导向影响太差。”
? “我们对干部管理无任何管理工具，基本无法控制。像一些企业使用的360度评价、季度测评、末位淘汰、平衡积分卡等，我们完全没有，干部管理就是一片空白。”
会议现场
紧张的调研结束了，刚舒一口气，突然接到董事长的电话，说近期有一个月度经营分析会，希望我参加一下，可以增强我对再起飞公司运营情况的了解，这个主意倒是很不错，我求之不得。
我提前10分钟赶到会议室，到会人员还很少，仔细看了一下会议室的布局，细长的办公桌，周围的墙壁上黏贴了很多强调高效执行的海报，比如“会而不议 议而不决 决而不行 行而不果 是企业最大的浪费”。行政人员已经沏好茶，给每一位与会人员用带有公司logo的纸杯倒水，我有点受宠若惊，因为我习惯自己带水。
会议正式开始，各部门逐个介绍本部门的工作情况，大体都分两部分，第一部分先回顾一下本月做了哪些工作及完成情况，第二部分是列举一些需要公司领导决策的事项。各部门汇报的格式很随意，但汇报的内容和导向与我在其他很多类似企业看到的似曾相识，基本上是报喜不报忧。做得比较突出的，展示一些详细数据，做得不好的，找几个笼统的理由搪塞然后再加一个小案例说明大家其实很努力，而没有针对问题做根因分析并提出针对性的行动举措，甚至我发现很多部门本职重点工作并没有做汇报。第二部分的汇报很出乎我的意料，需要领导决策的事项千奇百怪，在我看来很多都是各部门本职工作的事项，但还是要拿出来让总经理决策。遇到一些跨部门问题，大家更是各抒己见，但基本上都在谈部门职责和推脱责任。极少几个人尝试提出很好的端到端问题解决思路，但又被其他部门驳回，理由是太理想化。而且，据我观察和了解，大部分跨部门的问题都是老生常谈的问题，而且背后都是科学和方法的缺失。比如产品研发的问题，本质的问题还是研发体系的缺失，比如研发模式模糊、没有端到端研发流程、没有基于倒计时的研发时间线设计、各部门职责模糊、关键里程碑没有标准化、缺乏研发成功与否的标准等。每个问题大家都在等待总经理给出最后决策。
董事长最后对下个月工作重点提出几点要求，会议在争吵中戛然而止，然后散会了。但，整个会议产生哪些决议？各部门都清楚了吗？这些决议具体是谁来牵头跟进？工作完成的时间和标准是什么？哪些决议需要落实到机制中而非仅仅解决当前问题？都没有定论。
对再起飞公司面临的问题，我逐渐清晰起来。接下来，我需要好好整理下，二周后我要向董事长做一个汇报。
（未完待续。敬请期待，后续更精彩！）