与2003年肆虐的“非典”相比，如今这场弥漫全球“金融危机”稍显漫长了一些。但相比之下，显然前者对酒店服务行业的影响更为直接，而后者却能给酒店服务行业带来更多改变，尤其是在HR的管理方法和策略方面。
　　
　　不同的“过冬”方式
　　
　　2003年初夏的“非典”，是商贸饭店开业七年遇到的第一个较大的危机，当时冷淡的生意使公司内部产生了恐慌情绪，由于缺乏经验，商贸饭店在沈阳同行业中率先进行了一系列偏激的行动——“裁员”就是其中之一。
　　根据当时的法律法规，我们首先把试用期内的新员工解除了劳动合同，而合同到期的员工(除关键岗位外)不再续签。同时，其他在职员工被强制进行无薪休假，无薪假期比例从50％到80％不等，这些举措严重地伤害了员工的感情。然而谁也没想到仅隔三个多月，“非典”就过去了，市场开始复苏甚至产生了“井喷”现象，由于当初的过度裁员，饭店严重“贫血”，领导又要求我们尽快为各个部门招聘新员工，而我们在最初的两个月几乎招不到合适的员工——就是因为偏激的裁员行为在一定程度上导致公众对我们的饭店产生了信任危机……
　　由于有了前车之鉴，在面对此次“危机”时，商贸饭店采取了与上次截然不同的“过冬”方式，与全体员工患难与共，风雨同舟。
　　措施一：以自然减员的方式来紧缩人员编制，“非典”时那种大规模的裁员并没有出现。
　　措施二：由工会出面与员工协商，希望员工(包括各个部门的管理层)能放弃法定节假日的加班费，改为1：2换休(加班一天，换休两天)。
　　措施三：在2009年的年度调薪计划实施过程中，经理级以上人员没有任何工资增长，但全体基层员工的工资仍然按计划得到4％的普调。
　　措施四：调整员工活动计划。为提升员工士气，尽管是在“危机”期间，商贸饭店仍然为员工组织了较为丰富的业余活动，这些活动的特点是趣味性强且成本较低。仅通过这一项调整，和去年相比我们就节省了10万余元的费用。
　　通过上述措施，不仅有效缩减了运营成本，在员工中也得到了普遍的支持，员工有信心和饭店齐心协力，共同走出“严冬”，迎接“春天”。
　　
　　
　　战略与角色的新定位
　　
　　在战略层面，我们采取复合型的人力资源战略，即对于重要、关键的部门和岗位，我们采取进攻型或者说是集中型的人力资源战略。例如：经济形势不好，企业往往会冻结招聘计划，收缩战线以抵御“寒冬”，而我们公司却在这个时候给市场部招聘了两名外籍销售经理，集中负责开发锁定的海外市场，以此来进一步提高公司在同业中的竞争力。而对于那些相对比较简单的部门和岗位，我们则采取防守型的战略，紧缩编制，提高工作效率，简化流程，尽量减少这些部门的人工成本。
　　正常经营时期，作为企业制定和执行战略计划的重要成员，HR部门更多从事的却是单一功能的事务性工作。“危机”来临，宏观环境的变化使企业的管理重心由外部转向内部，HR部门终于有机会从幕后走向了前台，这就给了HR部门一次重新定位的良机。
　　“危机”中的HR部门更多的是在扮演“调解人”的角色——“一手托两家”，既要兼顾公司的利益，又要考虑员工的利益：要满足企业发展与员工成长的双重需要，实现企业与员工的双赢；要确保公司不能失去人心，公司内部的凝聚力是决定“战胜危机”的重要因素；要让员工懂得“皮之不存，毛将焉附”的道理，只有双方紧密配合，都作出适当牺牲，才能与企业共同走出困境，才能使个人与组织得到协同的、可持续性的发展。
　　
　　考核的适度调整
　　
　　企业的终极目标是追求利润最大化。无论是在经营繁荣期还是萧条期，老板对员工的业绩考核指标都是“鞭打快马”，只上不下型的。老板无时无刻不在想着如何提高业绩考核指标，因为对他来说利润最大化是永无止境的。
　　在“危机”期间老板通过提高员工的业绩考核指标来提升公司的运行效率的确是一个非常聪明的举动。首先，“危机”期间，公司的业务量必然会受到影响。在这个时候提出这样的要求就显得再正常不过了，公司不动声色间顺理成章地适当提高了业绩考核指标：第二，“危机”中，裁员之声此起彼伏，员工为求自保，多数会接受提高业绩考核指标，并会竭尽全力地去实现这个目标。老板正是运用了“置之死地而后生”的这一兵法来最大限度地激发员工的潜能，员工还真有可能在这个时候创造奇迹：第三，裁员也给企业带来结构调整和人员优化的机会。经济形势不好的时候，正好可以通过提高员工业绩考核指标来进行优胜劣汰。
　　在考核方面，香格里拉集团HR对旗下的管理层人员的考核标准也做出了调整。过去对于企业高管的考核基本就是看经营业绩，GOP、GOR的数字决定着这些高管们的年终分红，甚至是下一步的职业发展方向，大有“一俊遮百丑”之嫌。从今年开始，集团对此做出了比较大的调整，除上述两项指标外，还增加了“客人满意度”和“员工满意度”这两项指标，意在避免某些经营者为了追求短期效益而不惜牺牲产品、服务质量及员工的福利和培训发展，确保经营者要着眼于酒店的长远、全面发展。我们专门聘请了新加坡ISR公司负责员工对公司的满意度调查，集团每两年组织一次大规模的员工意见反馈调查，为确保客观、公正，调查以不记名的方式进行，调查问卷被直接邮寄给ISR公司，ISR公司会将调查结果以报告的形式回馈给酒店，酒店再根据报告结果做出相应的计划调整。
　　在我们的评估系统中，同时实行了“红绿灯计划”，其目的是更加有针对性的对于员工的职业能力做出公正、准确的评估。该评估系统对员工的各种专业技能进行打分和界定，根据结果将员工划分至不同区域(如图1)。
　　在日常管理工作中，对于处在绿区的员工，可以增加他们的工作职能或提升到更高的职位，用以充分调动其积极性和最大限度地发挥自己的潜能；对于处在黄区的员工，要为其制订有针对性的培训计划，也可以进行同级别不同职能的工作调动，来确保员工能够不断增进职业能力，最终成功进入绿区：对于处在红区的员工，要采取通过督导的方式，为员工制订相应的督导计划，确保员工能够达到直至超过工作的标准和要求，但如果经过六个月的督导与培训仍不能胜任自己的工作，公司则不得不与之解除劳动合同。
　　今年我们也调整了考核频率。过去公司所有的员工每年都要进行两次考核，今年只有部分工作表现处于绿区和红区以及那些即将进入绿区和红区的员工才需要进行两次考核，其他员工都只考核一次。通过调整考核频率，以解决主要矛盾为主，来促使相关员工能够节省时间和精力专注于公司的主流业务。
　　
　　化解裁员压力
　　
　　在“危机”面前，有些企业的裁员行为是在配合公司调整战略部署，重组机构，使企业能够杀出重围，绝地逢生。这种公司的主动裁员行为，目的就是寻找出路。也有一些公司的裁员属于纯粹的被动裁员，他们没有很清晰的战略调整计划，只是把裁员当作临时应对“危机”的战术，是一种应对消极影响的被动反应。
　　不论是主动裁员还是被动裁员，它的好处在于都可以避免由于降薪带来的消极怠工，同时还能够使得留下来的员工更加珍惜这份工作并为之付出努力。因此，站在企业角度来讲，以节省人力成本开支为目的的裁员是极其正常的人事改革行为。但如果站在员工的立场上，用他们发展个人能力、实现自我价值的标准来衡量，企业压缩人工成本、追求最大利润的用人理念是却是令他们难以接受的。
　　聪明的老板都不希望自己的公司会沦落到靠裁员的方式来维持经营，毕竟他们还要考虑到自己作为雇主的品牌形象，尤其是在酒店服务行业，我们的一些行为有时会受制于外部环境。不论出于何种目的的裁员，都会打乱企业原有的团队结构，会给人们带来不同的联想。这种联想有的是积极的，有的则是消极的，老板需要做到就是去尽量引导一种积极的联想。
　　中国文化讲究“中庸”，香格里拉集团正是秉承了“中庸”之道，来面对“危机”的。以沈阳商贸饭店为例，自去年以来，我们就已经做好了应对“危机”的方案。鉴于“非典”时期的经验，我们采取了较为温和的紧缩人员编制方式，即自然减员。饭店也向全体员工表达了与大家共渡难关的决心。香格里拉集团又恰逢此时推出了雇主品牌的理念，旨在留住公司内部人才同时吸引外部人才。在这一理念的指引下，我们并没有因为眼前的困难去大刀阔斧地裁员，而是通过与员工的沟通，号召大家暂时“勒紧裤腰带”，与公司共同挺过这一艰难时期，只要挺得住，我们就是赢家。