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平衡计分卡作者卡普兰曾经说过：“如果你不能描述，那么你就无法衡量；如果你不能衡量，那么你就无法管理”。可以说，在流程基础管理的基础上对其进行绩效测量是企业创造流程型组织，保持竞争优势的一条必经之路。
关键词 流程绩效测量 流程管理
随着流程管理方面的基础工作(如流程梳理、流程优化等)被越来越多的国内企业所接受，对流程进行绩效测量的重要性和必要性已是不言而喻。平衡计分卡作者卡普兰曾经说过：“如果你不能描述，那么你就无法衡量；如果你不能衡量，那么你就无法管理”。可以说，在流程基础管理的基础上对其进行绩效测量是企业创造流程型组织，保持竞争优势的一条必经之路。那么，如何对流程进行绩效测量呢?结合以往流程管理项目中的经验，笔者认为，在企业流程管理发展的不同阶段，流程绩效测量的关键内容应有所不同，才能促使组织不断迈向卓越。
1、流程管理的初级阶段：主观评价与客观评估相结合，目的是为了确定公司需要重点关注和改善的流程领域，建立流程管理的氛围。
我们所说的流程管理初级阶段，是指公司各个层级的员工都了解并认可了“流程”这一概念，企业初步对流程进行过梳理，有一张可以基本了解企业运营模式的流程清单。这个阶段，我们进行流程评估的主要目的，是希望了解企业流程运行的整体情况，找出企业需要重点关注的流程领域。以某移动公司为例，该公司在梳理流程，编制流程清单和流程说明文件之后，采用计量问卷测量法对公司整体流程进行了一次评估。根据公司的业务性质，将流程体系分成三个线条(市场线、网络线、综合线)，然后从“流程的重要性”和“流程整体表现”这两个角度对每个线条的流程进行问卷测量。
通过对流程重要性和整体表现测量，我们可以确定出公司当前需要重点关注的流程领域，例如，该公司在综合线方面就需要重点关注法律、行政物资采购等流程的改善。
在企业流程管理的初级阶段，我们并不提倡直接对流程进行闭环的量化评估并与员工绩效挂钩，而是希望通过以上这两个步骤对组织流程的整体评估，了解到目前组织流程的运转情况以及需要重点关注的领域及流程。同时，我们在这个过程中还能进一步植入流程管理的理念与文化，创造流程管理的氛围，为未来持续的流程优化打下良好的基础。
2、流程管理的中级阶段：重在客观评价，目的是针对重点流程设立面向客户的绩效衡量指标，直接为组织赢利服务。
我们所说的流程管理中级阶段，是指企业在经历了流程初级阶段的洗礼后，基于组织的流程体系已经建立起来，部门墙基本打破，员工能从全流程而非单个部门的角度开展工作，能将流程的下一节点视为自己的客户。此时，我们可以针对企业中的关键流程逐步引入绩效评估，评估的目的是为了使这些重点流程能够直接为组织赢利服务。
(1)选择要考核的重点流程。通过访谈和问卷等调研方法，选择重点流程。在选择重点流程时，我们可以在考虑各流程的运转情况的基础上，结合企业目前和未来运营关注的重点来综合选择。例如某移动公司考虑到当前处在电信行业全业务竞争加剧的环境下，将全业务确定为当前和未来一段时间内关注的重点，同时也作为重点考核的关键流程。这样，既可以引起组织高层的高度重视，同时也更容易出成效。(全业务：指移动通信行业同时开展传统语音业务、数据业务、视频业务的简称。)
(2)流程经理组织流程干系人一起确立流程目标。流程干系人包括流程的执行者和流程结果相关的人(例如需要得到流程产出的人，对流程结果产生影响的人等)。流程目标包括最终面向客户的结果目标和关键节点的过程目标。不管是结果目标还是过程目标，都不能过于复杂，尽可能将目标具体化、量化、简单化。我们建议设立流程运行的时间、流程需要达到的产出(降低多少投诉，增加多少业务量)等这种可量化的目标。
(3)制定绩效考核的实施办法，通过流程管理系统对过程和结果进行记录与监控。由于在流程管理的中级阶段，选择考核的流程可能并没有覆盖到公司全体人员，考虑到公平性以及促进员工不断接受流程绩效评估，建议对绩效考核采取正向激励为主的考核办法。同时，在赋予流程经理优化、管理流程运行的权力基础上，流程经理对流程的最终绩效指标负责。
(4)评价与反馈。定期召开流程运行和优化的例会，反馈目标，修正绩效考核办法。在此过程中，若能根据实际需要改善现有的IT支撑系统，则能为实施流程评价提供保障和驱动。前文中提到的移动公司，就专门开发了流程管理的“流程易平台”，为流程信息的顺畅运转提供了系统支撑。
(5)绩效衡量结果的应用。本阶段流程测量的基本目的是为了优化流程的运作，而非为了考核而考核。因此，绩效衡量结果不应仅仅与工资和奖金挂钩，还应与员工个人能力的发展、职位的晋升关联。本文中提到的移动公司，专门制定了流程管理人才梯队建设规划，为流程绩效表现优秀者提供了另外一条发展通道。
3、流程管理的高级阶段：建立基于流程的全面绩效测量体系。
我们所说的流程管理的高级阶段，是指流程在企业中已经深入人心，绩效考核部门(例如人力资源部)对企业运营流程了如指掌，员工普遍都能接受基于流程的绩效考核，这时可以考虑在组织中建立基于流程的全面绩效测量体系。
全面绩效测量体系包括绩效规划、绩效追踪、绩效检查和改进三大步骤：
绩效规划：
(1)设定组织层面的绩效目标。有效的组织目标组合包括了组织价值、客户需求、财务预期和非财务预期、每一个产品系和产品市场的目标、建立或提高竞争优势的期望等。
(2)设定流程层面的绩效目标。组织的流程都应为组织目标服务，因此流程层面的目标应该能反映出流程对于组织目标实现的贡献程度。一般而言，流程目标应从组织目标、客户需求和标杆信息这三者中整合而来。
(3)设定工作层面的绩效目标。员工是具体工作的执行者，推动了流程的正常运行，因此设定的工作目标应能反映出对流程目标的贡献程度。工作目标应能告诉员工要做什么，怎么做，以及做到什么程度。
绩效追踪：
流程运行过程中，组织的管理人员应不断对实际绩效进行追踪，确定实际绩效与目标之间的差距，以及差距形成的原因，并采取措施消除差距。该阶段需要在企业的各流程之间建立逻辑合理的信息流，并在组织能顺畅流转，方能及时追踪绩效。
绩效检查和改进：
(1)绩效改进和开发。如果在检查中发现的问题能通过现有技能知识解决，则直接采用改进措施即可，如若不能，还应组织相关人员进行针对性开发。
(2)基于流程绩效的激励。为了巩固和提高基于流程绩效测评的成果，必须配合一定的激励手段，例如在薪酬管理和晋升制度等方面，都应将流程目标的实现与个人报酬、晋升相结合，从而让员工的行为指向流程绩效，进而实现组织绩效。
目前，我国绝大多数企业还处于流程管理的初级或中级阶段，面向流程的系统、全面考核的土壤还没有成熟。因此，笔者建议企业采用中级阶段中的做法，找到一个关键突破口进行有效地测量，方能将流程绩效测量逐步深入。
关键词 流程绩效测量 流程管理
随着流程管理方面的基础工作(如流程梳理、流程优化等)被越来越多的国内企业所接受，对流程进行绩效测量的重要性和必要性已是不言而喻。平衡计分卡作者卡普兰曾经说过：“如果你不能描述，那么你就无法衡量；如果你不能衡量，那么你就无法管理”。可以说，在流程基础管理的基础上对其进行绩效测量是企业创造流程型组织，保持竞争优势的一条必经之路。那么，如何对流程进行绩效测量呢?结合以往流程管理项目中的经验，笔者认为，在企业流程管理发展的不同阶段，流程绩效测量的关键内容应有所不同，才能促使组织不断迈向卓越。
1、流程管理的初级阶段：主观评价与客观评估相结合，目的是为了确定公司需要重点关注和改善的流程领域，建立流程管理的氛围。
我们所说的流程管理初级阶段，是指公司各个层级的员工都了解并认可了“流程”这一概念，企业初步对流程进行过梳理，有一张可以基本了解企业运营模式的流程清单。这个阶段，我们进行流程评估的主要目的，是希望了解企业流程运行的整体情况，找出企业需要重点关注的流程领域。以某移动公司为例，该公司在梳理流程，编制流程清单和流程说明文件之后，采用计量问卷测量法对公司整体流程进行了一次评估。根据公司的业务性质，将流程体系分成三个线条(市场线、网络线、综合线)，然后从“流程的重要性”和“流程整体表现”这两个角度对每个线条的流程进行问卷测量。
通过对流程重要性和整体表现测量，我们可以确定出公司当前需要重点关注的流程领域，例如，该公司在综合线方面就需要重点关注法律、行政物资采购等流程的改善。
在企业流程管理的初级阶段，我们并不提倡直接对流程进行闭环的量化评估并与员工绩效挂钩，而是希望通过以上这两个步骤对组织流程的整体评估，了解到目前组织流程的运转情况以及需要重点关注的领域及流程。同时，我们在这个过程中还能进一步植入流程管理的理念与文化，创造流程管理的氛围，为未来持续的流程优化打下良好的基础。
2、流程管理的中级阶段：重在客观评价，目的是针对重点流程设立面向客户的绩效衡量指标，直接为组织赢利服务。
我们所说的流程管理中级阶段，是指企业在经历了流程初级阶段的洗礼后，基于组织的流程体系已经建立起来，部门墙基本打破，员工能从全流程而非单个部门的角度开展工作，能将流程的下一节点视为自己的客户。此时，我们可以针对企业中的关键流程逐步引入绩效评估，评估的目的是为了使这些重点流程能够直接为组织赢利服务。
(1)选择要考核的重点流程。通过访谈和问卷等调研方法，选择重点流程。在选择重点流程时，我们可以在考虑各流程的运转情况的基础上，结合企业目前和未来运营关注的重点来综合选择。例如某移动公司考虑到当前处在电信行业全业务竞争加剧的环境下，将全业务确定为当前和未来一段时间内关注的重点，同时也作为重点考核的关键流程。这样，既可以引起组织高层的高度重视，同时也更容易出成效。(全业务：指移动通信行业同时开展传统语音业务、数据业务、视频业务的简称。)
(2)流程经理组织流程干系人一起确立流程目标。流程干系人包括流程的执行者和流程结果相关的人(例如需要得到流程产出的人，对流程结果产生影响的人等)。流程目标包括最终面向客户的结果目标和关键节点的过程目标。不管是结果目标还是过程目标，都不能过于复杂，尽可能将目标具体化、量化、简单化。我们建议设立流程运行的时间、流程需要达到的产出(降低多少投诉，增加多少业务量)等这种可量化的目标。
(3)制定绩效考核的实施办法，通过流程管理系统对过程和结果进行记录与监控。由于在流程管理的中级阶段，选择考核的流程可能并没有覆盖到公司全体人员，考虑到公平性以及促进员工不断接受流程绩效评估，建议对绩效考核采取正向激励为主的考核办法。同时，在赋予流程经理优化、管理流程运行的权力基础上，流程经理对流程的最终绩效指标负责。
(4)评价与反馈。定期召开流程运行和优化的例会，反馈目标，修正绩效考核办法。在此过程中，若能根据实际需要改善现有的IT支撑系统，则能为实施流程评价提供保障和驱动。前文中提到的移动公司，就专门开发了流程管理的“流程易平台”，为流程信息的顺畅运转提供了系统支撑。
(5)绩效衡量结果的应用。本阶段流程测量的基本目的是为了优化流程的运作，而非为了考核而考核。因此，绩效衡量结果不应仅仅与工资和奖金挂钩，还应与员工个人能力的发展、职位的晋升关联。本文中提到的移动公司，专门制定了流程管理人才梯队建设规划，为流程绩效表现优秀者提供了另外一条发展通道。
3、流程管理的高级阶段：建立基于流程的全面绩效测量体系。
我们所说的流程管理的高级阶段，是指流程在企业中已经深入人心，绩效考核部门(例如人力资源部)对企业运营流程了如指掌，员工普遍都能接受基于流程的绩效考核，这时可以考虑在组织中建立基于流程的全面绩效测量体系。
全面绩效测量体系包括绩效规划、绩效追踪、绩效检查和改进三大步骤：
绩效规划：
(1)设定组织层面的绩效目标。有效的组织目标组合包括了组织价值、客户需求、财务预期和非财务预期、每一个产品系和产品市场的目标、建立或提高竞争优势的期望等。
(2)设定流程层面的绩效目标。组织的流程都应为组织目标服务，因此流程层面的目标应该能反映出流程对于组织目标实现的贡献程度。一般而言，流程目标应从组织目标、客户需求和标杆信息这三者中整合而来。
(3)设定工作层面的绩效目标。员工是具体工作的执行者，推动了流程的正常运行，因此设定的工作目标应能反映出对流程目标的贡献程度。工作目标应能告诉员工要做什么，怎么做，以及做到什么程度。
绩效追踪：
流程运行过程中，组织的管理人员应不断对实际绩效进行追踪，确定实际绩效与目标之间的差距，以及差距形成的原因，并采取措施消除差距。该阶段需要在企业的各流程之间建立逻辑合理的信息流，并在组织能顺畅流转，方能及时追踪绩效。
绩效检查和改进：
(1)绩效改进和开发。如果在检查中发现的问题能通过现有技能知识解决，则直接采用改进措施即可，如若不能，还应组织相关人员进行针对性开发。
(2)基于流程绩效的激励。为了巩固和提高基于流程绩效测评的成果，必须配合一定的激励手段，例如在薪酬管理和晋升制度等方面，都应将流程目标的实现与个人报酬、晋升相结合，从而让员工的行为指向流程绩效，进而实现组织绩效。
目前，我国绝大多数企业还处于流程管理的初级或中级阶段，面向流程的系统、全面考核的土壤还没有成熟。因此，笔者建议企业采用中级阶段中的做法，找到一个关键突破口进行有效地测量，方能将流程绩效测量逐步深入。