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在3月5日的一次论坛上，“现代营销学之父”菲利普·科特勒指出，在新媒体时代，首席营销官们似乎并不真正懂得这个世界，在日本，他看到许多企业并不设置营销部门。营销不再重要？事实上，IBM公司在一项2013年的调查中发现，CEO们认为，客户对企业战略产生的影响力仅次于最高管理层。这意味着，与客户的有效联系将是企业战略决策的重要信息来源。IBM通过这次调研，认为企业要以客户为中心全面整合企业资源，高层管理者应当同心戮力应对客户偏好的变化。
在社交商务、移动计算、大数据分析和云计算技术的带领下，客户的主导权不断上升并彻底改变了企业的运营模式，客户已不断地渗入到企业组织运营与战略制定过程。IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理Nancy E. Thomas表示：“2004年IBM发布第一份首席高管调研报告，受访的CEO在可能对他们的组织产生最大影响的所有市场因素中，将客户列在第六位。而现在，客户的影响已不仅仅覆盖到企业的产品生产与服务，而是渗入到企业战略决策层面。同时，今年，技术因素再次成为CEO关注的焦点，对此，首席高管们需要重新定义组织、战略和投资方面与客户的互动方式，借助社交商务、移动计算、大数据分析和云计算为代表的新兴技术驱动客户主导型企业。”
面对客户主权不断提升的新趋势，IBM调研发现，企业领导者的工作重心正在逐渐从企业内部的效率和生产力转移到由前线业务所引领的新议程上，关注和企业外部的受众群体以及其中所有个体的互动、透明度、协作和对话。调研揭露了三大趋势，正在成为首席高管们共同关注的焦点。
以开放姿态拥抱客户影响力
在互联经济下，企业正在打破内部和外部障碍，开辟与客户和合作伙伴间新的协作、创新和增长路径。企业需要与客户建立全面的互惠关系，客户主权的再提升让首席高管们做好准备向客户主导型企业转型。调研发现，目前有46%的首席执行官打算开放他们的企业，让客户参与更加广泛的合作。而在未来3到5年内这一比例将增长至90%。企业开始把客户作为决定未来的关键利益相关者，并拥抱更加动态、更加协作的工作模式，向“客户主导型企业”转型。调研表明，虽然目前已经有43%的CEO让客户参与业务战略制定，但这一数字在未来3至5年内预计会猛增到60%。
因此，首席高管们需要考虑寻找合适的方法，让客户参与关键决策。1998年，乐高公司为了逆转销售颓势推出了几项运营改进措施，充分地让客户参与到产品设计与企业运营之中。在2011年，公司的销售额增加了17%，几乎在所有市场上都取得了两位数的增长，大幅度领先竞争对手。
领跑数字实体融合创新
调研发现数字世界和实体世界的融合正在迅速成为创新的前沿。首席高管们正在意识到融合两者的重要性。约60%的首席高管希望寻找能对等地创造业务价值的合作伙伴，大约有一半的首席高管从外部寻找创新的源泉。虽然如此，但仅有36%的企业拥有完全整合的实体和数字战略。问题并不在于缺乏技术及安全性顾虑，最大的障碍在于社交媒体如何融入企业业务并形成数字组合战略，如何在数字与实体之间实现适当的平衡，以及如何理解采用数字战略时的投资回报。调研结果显示，企业经常把社交媒体简单视为对现有工作的补充。然而，社交媒体的真正价值在于激发全新的工作方式。
在数字与实体融合上，上品折扣巧妙地将两者结合到了一起。在实体店面，上品折扣结合数字技术获取第一手客户数据并进行分析，帮助企业进行精准营销。例如在北京上品折扣中关村店，每当顾客携带上品折扣会员卡进入门店时，部署在门店的读卡器会对顾客进行识别，同时摄像头将会记录下顾客的衣着和配饰。这套系统还将记录顾客在店内挑选货物时的行走路线及挑选衣服的过程，以及最后下单所花费的时间，这些都将记录到上品折扣的数据库中。未来上品折扣依托在线上和线下积累的数据，可以分析出顾客对穿着和配饰的偏好，从而实现精准营销。同时上品折扣通过实体店的库存满足顾客在电商数字平台的订单，实现两者的融合。顾客可以在上品折扣的电商平台下单，订单将传到实体店的移动POS机处理，并用实体店的库存来配送订单，达到线上与线下的整合，数字与实体的完全融合。
精心打造互动客户体验
如今，将客户视为独特个体而不是将其看作一个类别或一个客户群，在激烈竞争下，企业提升客户体验、想方设法提高客户购买转化率及客户忠诚度势在必行。借助新兴技术为客户提供个人化的产品服务与流程，让客户体验实现再进化。
调研发现，近70%的首席高管认识到了一项新的任务——社交化和数字化互动。首席高管们希望在未来更加广泛地使用数字渠道与客户进行互动。2013年，52%的首席高管已经达成了这一目标。实施社交战略将获得巨大回报，企业通过分析社交数据了解客户，是企业为客户提供个性化服务与体验的基础。企业中倾向于花费更多时间来精心设计有吸引力的客户体验的首席高管所占的比例比业绩欠佳企业中的这一比例高出29%。
作为国内高端零售商，百盛购物中心与IBM合作搭建了一个平台来分析线上和线下的会员卡客户消费行为和他们喜欢的产品类别，以此提供个性化体验以赢得年轻客户的青睐。百盛借助电子系统根据对客户购物的深入分析，进而向客户提供个人化的促销优惠。例如，某客户以前购买了某款名牌手袋，这可能表明该客户对相关奢侈品有很高的购买意向。当该客户访问该网站时，该平台可以在其浏览时为其推荐产品。如果该客户购买所推荐的物品还会提供额外优惠，如给予八折的折扣券供其在下一次购买时使用，从而鼓励重复性消费，提升客户粘性。客户分析使得百盛能够针对最有可能在特定时间上网的客户推广特定产品，从而帮助创建个性化的购物体验并提高客户忠诚度。百盛将通过分析访客和客户活动，不断提升网站的个性化体验和客户转换率。
首席高管们正面对客户体验再进化的新挑战，如何提供客户个人化的产品、服务与流程，俨然成为各个不同功能领域的首席高管们共同关注的交集。 如何根据这三大趋势进行有效转型？首席高管团队需要重新定义各部门职责，借助社交商务、移动计算、大数据分析、云计算，进一步加强跨部门协作。
作为企业统帅，CEO需建立深入企业核心的客户参与体系，与客户分享控制权。多数CEO预计在未来几年中与来自其他行业的企业的竞争会加剧，这使企业在通过创新应对颠覆性竞争方面面临巨大的压力。CEO计划开展更为广泛的合作，以避免产生新的竞争对手，他们相信这样能够刺激创新，使企业能够更快地应对瞬息万变的客户喜好。在过去一年中，很多CEO已经采取行动，使企业更加透明化。超过一半的CEO表示目前客户对他们的组织具有巨大的影响力。这种影响远远超出了新产品和服务开发的范畴，已经进入企业的战略核心领域。
CIO需要突破传统视野，用新兴信息技术驱动企业新一轮战略转型。客户主导型企业转型过程，需要CIO从服务者向关键的战略推动者转变。利用大数据分析、移动计算、社交商务和云计算等新技术，聚焦数据分析提炼洞察和为前线业务实施提供技术保障。超过五分之四的CIO希望将IT的重点放在以下两个关键举措上：使用分析功能，从结构化和非结构化数据中获取深入洞察；为前线业务实施领先的技术、流程和工具，以便更好地了解客户，与他们的想法保持同步。他们的计划包括投资新的移动解决方案和业务分析解决方案。但是他们明白，从收集到的信息中提取有意义、切实可行的洞察非常困难，除非能够首先构建更为强大的信息架构，才能充分利用大数据带来的机遇。
而针对企业内部，CFO需要整合全企业信息，加速前线业务创新，借助新技术专注于更为广泛的战略变化，加速组织绩效的提高以刺激利润增长。CFO明白什么才是最关键的因素，自己应在哪些领域发挥作用。他们长期面临的最大难题就是，如何整合整个企业范围的信息，包括财务方面和非财务方面的信息，从而建立“唯一的事实”。业绩出众企业的CFO们在这方面做得尤为出色。他们在推动业务模式创新以及随之发生的重组包括并购和资产剥离方面发挥着关键的作用。他们还能够更为敏锐地觉察对组织的开放性和透明度的需求。这有利于形成更加广泛的合作伙伴网络联盟，业绩出众企业的CFO们正在积极地为之做准备。
在企业前端，CMO往往在最前线直接接触客户，需把握互联经济契机，擅用社交及移动技术，实施数字化战略和创新的营销组合。改变与客户互动的方式，实现更优质的客户体验。如今，CMO有雄心、有远见，专注于促进业务转型。他们明白自己面临着巨大的挑战，尤其是在实施数字化战略方面。但是他们也坚信，技术在帮助他们实现目标方面将发挥关键性的作用。他们同样清楚自己要将时间和资源花在哪方面：在移动领域实现更好的客户体验。这是他们过去三年的优先任务，但他们现在仍在追赶数字和网络世界快速变化的步伐。CMO们甚至感觉到，与2011年相比，现在更难应对大数据，而且他们在社交媒体方面也进展甚微。缺乏连贯一致的社交媒体计划和竞争举措，是CMO在日益互联互通的世界中实现战略的两大障碍。
CHRO需要推动社交创新与数字管理企业文化，提升终极客户体验。这就需要CHRO着力培养社交创新与数字管理企业文化，借助社交和分析，寻找和培养合适的人才，并与IT部门紧密协作，将企业打造成社交型企业。改善客户体验不仅仅是CMO的职责。精明的CHRO明白，员工是客户关系中不可缺失的部分，他们希望能够更多地参与到提高客户体验的工作中去。对客户理解更加深入的组织的CHRO们同时也认识到，在整个价值链加强合作是提供良好客户体验的关键因素。为实现这个目标而寻找和培养合适的人才十分具有挑战性。CHRO希望能够摆脱某些行政性的事务，而专注于人才管理以及明智决策所需的分析。相比于业绩欠佳企业的同行们，业绩出众企业的CHRO更多地依赖大数据和分析，更加注重员工参与。他们与IT职能部门保持着更加高效的紧密联系，建立起合作伙伴关系，这对于成功的社交型企业至关重要。
企业前端的变革离不开后端的整合协同，在企业后端，CSCO需要强化客户分析并加快决策，打造及时响应客户需求的供应链，创造真正的客户主导运营模式。在希望组织的运营对内对外都更具开放性方面，CSCO的愿望仅次于CEO。他们计划通过消除供应链和企业其他环节（包括帮助其组织的众多供应商和合作伙伴）之间的障碍，推动这个趋势进一步发展。他们的目标是使供应链变得更为协作、更为整合，而且更为透明和开放。但是现实与他们的期望存在巨大的差距。大多数企业的供应链与销售和营销职能的整合程度仍然十分有限。CSCO希望通过关注于当前做得不足的领域，消除这个鸿沟。他们正在采用先进的分析和建模工具来预测需求并做出更明智的决策，以创造真正的客户主导运营模式。
在社交商务、移动计算、大数据分析和云计算技术的带领下，客户的主导权不断上升并彻底改变了企业的运营模式，客户已不断地渗入到企业组织运营与战略制定过程。IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理Nancy E. Thomas表示：“2004年IBM发布第一份首席高管调研报告，受访的CEO在可能对他们的组织产生最大影响的所有市场因素中，将客户列在第六位。而现在，客户的影响已不仅仅覆盖到企业的产品生产与服务，而是渗入到企业战略决策层面。同时，今年，技术因素再次成为CEO关注的焦点，对此，首席高管们需要重新定义组织、战略和投资方面与客户的互动方式，借助社交商务、移动计算、大数据分析和云计算为代表的新兴技术驱动客户主导型企业。”
面对客户主权不断提升的新趋势，IBM调研发现，企业领导者的工作重心正在逐渐从企业内部的效率和生产力转移到由前线业务所引领的新议程上，关注和企业外部的受众群体以及其中所有个体的互动、透明度、协作和对话。调研揭露了三大趋势，正在成为首席高管们共同关注的焦点。
以开放姿态拥抱客户影响力
在互联经济下，企业正在打破内部和外部障碍，开辟与客户和合作伙伴间新的协作、创新和增长路径。企业需要与客户建立全面的互惠关系，客户主权的再提升让首席高管们做好准备向客户主导型企业转型。调研发现，目前有46%的首席执行官打算开放他们的企业，让客户参与更加广泛的合作。而在未来3到5年内这一比例将增长至90%。企业开始把客户作为决定未来的关键利益相关者，并拥抱更加动态、更加协作的工作模式，向“客户主导型企业”转型。调研表明，虽然目前已经有43%的CEO让客户参与业务战略制定，但这一数字在未来3至5年内预计会猛增到60%。
因此，首席高管们需要考虑寻找合适的方法，让客户参与关键决策。1998年，乐高公司为了逆转销售颓势推出了几项运营改进措施，充分地让客户参与到产品设计与企业运营之中。在2011年，公司的销售额增加了17%，几乎在所有市场上都取得了两位数的增长，大幅度领先竞争对手。
领跑数字实体融合创新
调研发现数字世界和实体世界的融合正在迅速成为创新的前沿。首席高管们正在意识到融合两者的重要性。约60%的首席高管希望寻找能对等地创造业务价值的合作伙伴，大约有一半的首席高管从外部寻找创新的源泉。虽然如此，但仅有36%的企业拥有完全整合的实体和数字战略。问题并不在于缺乏技术及安全性顾虑，最大的障碍在于社交媒体如何融入企业业务并形成数字组合战略，如何在数字与实体之间实现适当的平衡，以及如何理解采用数字战略时的投资回报。调研结果显示，企业经常把社交媒体简单视为对现有工作的补充。然而，社交媒体的真正价值在于激发全新的工作方式。
在数字与实体融合上，上品折扣巧妙地将两者结合到了一起。在实体店面，上品折扣结合数字技术获取第一手客户数据并进行分析，帮助企业进行精准营销。例如在北京上品折扣中关村店，每当顾客携带上品折扣会员卡进入门店时，部署在门店的读卡器会对顾客进行识别，同时摄像头将会记录下顾客的衣着和配饰。这套系统还将记录顾客在店内挑选货物时的行走路线及挑选衣服的过程，以及最后下单所花费的时间，这些都将记录到上品折扣的数据库中。未来上品折扣依托在线上和线下积累的数据，可以分析出顾客对穿着和配饰的偏好，从而实现精准营销。同时上品折扣通过实体店的库存满足顾客在电商数字平台的订单，实现两者的融合。顾客可以在上品折扣的电商平台下单，订单将传到实体店的移动POS机处理，并用实体店的库存来配送订单，达到线上与线下的整合，数字与实体的完全融合。
精心打造互动客户体验
如今，将客户视为独特个体而不是将其看作一个类别或一个客户群，在激烈竞争下，企业提升客户体验、想方设法提高客户购买转化率及客户忠诚度势在必行。借助新兴技术为客户提供个人化的产品服务与流程，让客户体验实现再进化。
调研发现，近70%的首席高管认识到了一项新的任务——社交化和数字化互动。首席高管们希望在未来更加广泛地使用数字渠道与客户进行互动。2013年，52%的首席高管已经达成了这一目标。实施社交战略将获得巨大回报，企业通过分析社交数据了解客户，是企业为客户提供个性化服务与体验的基础。企业中倾向于花费更多时间来精心设计有吸引力的客户体验的首席高管所占的比例比业绩欠佳企业中的这一比例高出29%。
作为国内高端零售商，百盛购物中心与IBM合作搭建了一个平台来分析线上和线下的会员卡客户消费行为和他们喜欢的产品类别，以此提供个性化体验以赢得年轻客户的青睐。百盛借助电子系统根据对客户购物的深入分析，进而向客户提供个人化的促销优惠。例如，某客户以前购买了某款名牌手袋，这可能表明该客户对相关奢侈品有很高的购买意向。当该客户访问该网站时，该平台可以在其浏览时为其推荐产品。如果该客户购买所推荐的物品还会提供额外优惠，如给予八折的折扣券供其在下一次购买时使用，从而鼓励重复性消费，提升客户粘性。客户分析使得百盛能够针对最有可能在特定时间上网的客户推广特定产品，从而帮助创建个性化的购物体验并提高客户忠诚度。百盛将通过分析访客和客户活动，不断提升网站的个性化体验和客户转换率。
首席高管们正面对客户体验再进化的新挑战，如何提供客户个人化的产品、服务与流程，俨然成为各个不同功能领域的首席高管们共同关注的交集。 如何根据这三大趋势进行有效转型？首席高管团队需要重新定义各部门职责，借助社交商务、移动计算、大数据分析、云计算，进一步加强跨部门协作。
作为企业统帅，CEO需建立深入企业核心的客户参与体系，与客户分享控制权。多数CEO预计在未来几年中与来自其他行业的企业的竞争会加剧，这使企业在通过创新应对颠覆性竞争方面面临巨大的压力。CEO计划开展更为广泛的合作，以避免产生新的竞争对手，他们相信这样能够刺激创新，使企业能够更快地应对瞬息万变的客户喜好。在过去一年中，很多CEO已经采取行动，使企业更加透明化。超过一半的CEO表示目前客户对他们的组织具有巨大的影响力。这种影响远远超出了新产品和服务开发的范畴，已经进入企业的战略核心领域。
CIO需要突破传统视野，用新兴信息技术驱动企业新一轮战略转型。客户主导型企业转型过程，需要CIO从服务者向关键的战略推动者转变。利用大数据分析、移动计算、社交商务和云计算等新技术，聚焦数据分析提炼洞察和为前线业务实施提供技术保障。超过五分之四的CIO希望将IT的重点放在以下两个关键举措上：使用分析功能，从结构化和非结构化数据中获取深入洞察；为前线业务实施领先的技术、流程和工具，以便更好地了解客户，与他们的想法保持同步。他们的计划包括投资新的移动解决方案和业务分析解决方案。但是他们明白，从收集到的信息中提取有意义、切实可行的洞察非常困难，除非能够首先构建更为强大的信息架构，才能充分利用大数据带来的机遇。
而针对企业内部，CFO需要整合全企业信息，加速前线业务创新，借助新技术专注于更为广泛的战略变化，加速组织绩效的提高以刺激利润增长。CFO明白什么才是最关键的因素，自己应在哪些领域发挥作用。他们长期面临的最大难题就是，如何整合整个企业范围的信息，包括财务方面和非财务方面的信息，从而建立“唯一的事实”。业绩出众企业的CFO们在这方面做得尤为出色。他们在推动业务模式创新以及随之发生的重组包括并购和资产剥离方面发挥着关键的作用。他们还能够更为敏锐地觉察对组织的开放性和透明度的需求。这有利于形成更加广泛的合作伙伴网络联盟，业绩出众企业的CFO们正在积极地为之做准备。
在企业前端，CMO往往在最前线直接接触客户，需把握互联经济契机，擅用社交及移动技术，实施数字化战略和创新的营销组合。改变与客户互动的方式，实现更优质的客户体验。如今，CMO有雄心、有远见，专注于促进业务转型。他们明白自己面临着巨大的挑战，尤其是在实施数字化战略方面。但是他们也坚信，技术在帮助他们实现目标方面将发挥关键性的作用。他们同样清楚自己要将时间和资源花在哪方面：在移动领域实现更好的客户体验。这是他们过去三年的优先任务，但他们现在仍在追赶数字和网络世界快速变化的步伐。CMO们甚至感觉到，与2011年相比，现在更难应对大数据，而且他们在社交媒体方面也进展甚微。缺乏连贯一致的社交媒体计划和竞争举措，是CMO在日益互联互通的世界中实现战略的两大障碍。
CHRO需要推动社交创新与数字管理企业文化，提升终极客户体验。这就需要CHRO着力培养社交创新与数字管理企业文化，借助社交和分析，寻找和培养合适的人才，并与IT部门紧密协作，将企业打造成社交型企业。改善客户体验不仅仅是CMO的职责。精明的CHRO明白，员工是客户关系中不可缺失的部分，他们希望能够更多地参与到提高客户体验的工作中去。对客户理解更加深入的组织的CHRO们同时也认识到，在整个价值链加强合作是提供良好客户体验的关键因素。为实现这个目标而寻找和培养合适的人才十分具有挑战性。CHRO希望能够摆脱某些行政性的事务，而专注于人才管理以及明智决策所需的分析。相比于业绩欠佳企业的同行们，业绩出众企业的CHRO更多地依赖大数据和分析，更加注重员工参与。他们与IT职能部门保持着更加高效的紧密联系，建立起合作伙伴关系，这对于成功的社交型企业至关重要。
企业前端的变革离不开后端的整合协同，在企业后端，CSCO需要强化客户分析并加快决策，打造及时响应客户需求的供应链，创造真正的客户主导运营模式。在希望组织的运营对内对外都更具开放性方面，CSCO的愿望仅次于CEO。他们计划通过消除供应链和企业其他环节（包括帮助其组织的众多供应商和合作伙伴）之间的障碍，推动这个趋势进一步发展。他们的目标是使供应链变得更为协作、更为整合，而且更为透明和开放。但是现实与他们的期望存在巨大的差距。大多数企业的供应链与销售和营销职能的整合程度仍然十分有限。CSCO希望通过关注于当前做得不足的领域，消除这个鸿沟。他们正在采用先进的分析和建模工具来预测需求并做出更明智的决策，以创造真正的客户主导运营模式。