在数字化转型过程中，专家们一致认为，传统思维模式和行事方式，也就是通俗意义上所说的文化，是阻碍新兴技术推动根本性变革的罪魁祸首。
　　但是，改变组织文化谈何容易。企业领导者常常会陷入以下兩种误区：过度依赖正式的结构性变革，或者干脆把文化变革的任务丢给人力资源部，指望着通过培训和反复强调，新口号就会成为现实。当然，这两条路无一行得通。
　　我在研究成熟组织的数字化转型过程中，找到了更加行之有效的第三种方法：找到并废除“标志性实践”——这些做法体现着组织历史悠久的文化价值观，但它们的持续存在传递出关于组织变革愿望的混乱信息。
　　识别标志性实践有一个好办法，就是从旁观者的角度出发，看看哪些惯例过度占用了组织的人力或时间。标志性实践有各种形式，包括公司的异地会议、业务回顾会议、入职流程，以及人员决策或资金决策方式等。
　　当微软的战略重点转向云计算，面对这一不熟悉的新业务，员工不得不从实验开始，并容忍错误。这需要他们将心态从“无所不知”转变为“无所不学”。公司必须远离“督查文化”，走向学习和辅导型文化。这种督查文化最显著的表现之一，就是一年一度的“1月年中考核”会议。这个会议让大家心生恐惧，公司中一大批最宝贵的人才要专门拨出一个多月的时间，为内部会议做准备。
　　负责微软全球销售、营销和运营业务的库尔图瓦决定废除这套数十年不变的仪式，取消年中考核，4次季度业务考核会全部改为季度业务交流会。会议时间缩短了，氛围变得更加轻松，互动内容也有所增加。与会经理们可以将省下的准备时间花在客户和员工身上。