论文部分内容阅读
近日，青岛双星集团捷报频传：双星以6.7亿元的骄人业绩成为青岛出口创汇交货值十强之一；双星与零售商巨擘沃尔玛公司合作签约，标志着双星产品在欧美市场的占有率将再创新高。
双星集团资产总额33.8亿元，年产鞋6000多万双，年销售收入46.78亿元，创汇8051万美元。双星集团持续、稳定的发展与努力做大“双星”、认真经营“双星”品牌是分不开的。
做大“鞋、服装、轮胎”三大产业
正确的品牌战略，“快鱼吃慢鱼”的低成本兼并收购方式，使青岛双星集团迅速向鞋业特大型跨国巨头迈进。日前，双星总裁汪海正式对媒体宣告：在3～5年内，双星三大产业——服装、轮胎、鞋要实现“百花齐放、百家争鸣”的局面，打造中国名牌的航空母舰。
实际上，双星集团在服装上早已有所建树。1984年双星就成立了制衣公司，形成了较深厚的底蕴与实力，功底基础不亚于某些国内外著名品牌。除了做服装，双星在运动器械、箱包方面表现也不俗。今年，双星成功收购华青轮胎工业集团，轮胎业将再次成为双星新的增长点。
双星为什么要进军轮胎业？汪海认为：
其一，产权多元可规避风险。这是迎接全球化竞争，提高国际竞争力的重要战略决策。在当前众牌群起、市场过剩、国际竞争激烈、经济全球化日益加快的市场形势下，越来越多的世界鞋业知名品牌进入中国市场，如何与国际洋牌子竞争，避免市场竞争风险？最好的办法就是多元化经营，在发展母体产业——鞋业的基础上，积极发挥品牌优势，发展相关高利润行业。
其二，这是扩大市场占有率的需要。青岛双星集团80年代初期在全国是面临破产的公司，短短几年时间，双星迅速崛起。双星的成功经验表明：“鞋”这一母体行业能做大，只要用心，服装、轮胎同样能做成中国知名品牌。
其三，这是提升品牌的必要措施。只有把三大支柱产业做大，将三者有机结合，达到规模经营效应，才能不断提升双星品牌价值。三大支柱产业同步发展，三者有机结合、相互促进，更利于提高市场占有率，提升品牌含金量。
据双星集团的季度统计数字显示：2002年1～6月份，兼并后的双星轮胎总销售收入和利润与兼并前(去年)相比，同比增长了19％和59％。1～6月份的双星服装销售额也增长了50％。
踏进“中国鞋都”温州
“名牌发展高级阶段就是运作品牌。品牌是很重要的资源，是特殊的资本，是可以经营的。通过经营，可以带来价值增值。我们要发挥品牌优势，尽快将双星规模做得更大，实力发展得更强。”最近，汪海在品牌运作上做出更大的动作，大胆地将“双星”品牌使用权转让给温州一名企业家，使处在“鞋窝子”里的这一企业家荣幸地取得了中国鞋业第一个驰名商标——“双星”的6年使用权。
改革开放后，温州涌现了一大批民营制鞋企业，号称“中国鞋都”，然而有众多企业因没有创出自己的品牌，在市场竞争中举步维艰。这次温州鞋企与双星联姻，从开始接触到达成协议，一共历时3个月，是一次重量级商业动作。
温州市工商局实行“一审一核”制度后发出的第一张营业执照，就是“温州双星”。双星集团总部专门向温州市工商局发出函件，授权这家新登记的企业使用“双星”名称。双星集团认为，在“鞋窝子”运作好品牌，可以迅速扩大双星的产量和市场影响力及市场辐射力。
创办这家新企业的是温州鞋业界一位比较知名的企业家，他在6月13日与双星集团签下合作合同。根据合同，“温州双星”在未来6年内将拥有“双星”品牌在皮鞋和童鞋上的独家商标使用权，而相关商标使用费将以千万元计。
此次温州与双星的合作，也是双星集团第一次将商标使用权授予外部企业，实施品牌运作，将无形资产向有形价值转化。
让代理商发财
“一定要叫经营双星产品的代理商们发财，只有代理商发财，双星才能发展。如果双星的代理商们不挣大钱，我们的改制就是失败的”。这是汪海在“双星代理商座谈会”上表示的肺腑之言。
汪海要求双星管理人员由原来的“领导”职能向“服务”职能转变，从观念上解放思想，放下国有企业的“架子”，实施低成本运作。在产品定价上规范产品源头，控制工厂产品的价格，不对代理商抬高产品价格，以低价格、薄利多销占领市场。认真为代理商创造条件，在投资建店、物流配送、售后服务等方面给予大力支持。
汪海认为：“名牌的知名度要提高，不是企业只顾自己挣钱，而是运作品牌，大家共同做大”。为提高企业在国际市场上的竞争力，双星敞开大门，吸纳社会人才加盟双星。
双星的“对外部代理商和内部职工代理人一视同仁”的激励措施，使许多新加入双星代理队伍的外部人才很快富裕起来。以双星太原公司的总代理杨金武为例，1998年，他代理销售双星鞋时的资本不足10万元，现在，他的资金已滚动至600万元，经营双星产品的确让他尝到了甜头。
保证让代理商们发财，把保护代理商的利益放在第一位，使愿意加盟双星的人越来越多。目前，双星集团除了哈尔滨市双星连锁店没有卖断之外，分布于全国各地的连锁店已经在短短的一年多时间销售完毕，企业的经营利润也实现大幅度增长，今年1～6月份，双星集团销售收入与去年同比增长13％，呈持续稳定增长之势。
目前，双星的经营渠道已经实现了个体代销、公司包销、工厂直销、代理代销等多种经营形式。双星正紧锣密鼓地投巨资打造这个现代销售网络，加紧建设一个以信息网络为支撑的现代营销体系，以此提高企业在国际市场上的竞争力。
让鲜花“说话”
制鞋车间内鲜花盛开，锅炉房的锅炉工穿着干净的白大褂。来到位于革命老区沂蒙山的双星鲁中公司，大多数人都不会相信，这就是中国人自己开的制鞋工厂。这里的工人全部是当地农民，由他们生产的鞋子被运到大洋彼岸的美国等国际市场。
从1984年起，双星陆续在我国中西部及全国各地建起十几家生产厂，职工大多来自于落后地区。由于他们文化水平低，给企业管理带来一定难度。“只有没管好的企业，没有管不好的企业”。为此，双星采用国际化管理方式，引入中国传统的“军事化、家庭化”管理，向企业管理的最高境界攀登。如：制定严格的“车间管理无死角，材料管理无浪费，面上管理无灰尘”的现场管理标准，使车间真正达到了“(地)沟见底、(机器)轴见(亮)光，设备见本色”。双星鲁中公司每隔几天都要接待外来参观团，参观中，许多人对双星员工秩序井然、没有一个人抬头看一看参观来者的工作场面表示惊讶，不相信在山沟里能办出这么好的工厂。由昔日的农民变成名牌企业的高素质的工人，双星不但提高了他们的生活水平，也改造着他们的观念。
对于管理，汪海的体会是：“领导松一尺，下边松一丈；管理不深化，企业就要垮。最难管的地方要管得最好，最脏的地方要管得最干净。只要用心去做，在山区也一样能出现国际化工厂!”。双星车间、锅炉房内均摆上了鲜花，将鲜花生长状态和整洁情况，作为衡量车间、锅炉房整洁“无尘”的标准。每天进行检测，只要发现花叶上灰尘多，则证明车间内不干净，有关值班长就要“兜着走”。用“让鲜花说话”的精神来管理企业，大大带动了双星的整体管理上水平。
出口人员素质代表着企业的形象，与国外客户谈生意，也代表着中国人的形象。根据企业实际，双星集团外经贸部专门制定了严格6S基础管理标准，即整理SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SEIKEETSU、素养SHITSUKE、安全SAFETY，对待国外客户“迅速反应、马上行动”，其管理之严格，得到了国际客户的信赖。ESO、吉姆拉、BASS(巴斯)等国际知名企业看准了双星人的“严管”精神，纷纷下样单到双星。□
双星集团资产总额33.8亿元，年产鞋6000多万双，年销售收入46.78亿元，创汇8051万美元。双星集团持续、稳定的发展与努力做大“双星”、认真经营“双星”品牌是分不开的。
做大“鞋、服装、轮胎”三大产业
正确的品牌战略，“快鱼吃慢鱼”的低成本兼并收购方式，使青岛双星集团迅速向鞋业特大型跨国巨头迈进。日前，双星总裁汪海正式对媒体宣告：在3～5年内，双星三大产业——服装、轮胎、鞋要实现“百花齐放、百家争鸣”的局面，打造中国名牌的航空母舰。
实际上，双星集团在服装上早已有所建树。1984年双星就成立了制衣公司，形成了较深厚的底蕴与实力，功底基础不亚于某些国内外著名品牌。除了做服装，双星在运动器械、箱包方面表现也不俗。今年，双星成功收购华青轮胎工业集团，轮胎业将再次成为双星新的增长点。
双星为什么要进军轮胎业？汪海认为：
其一，产权多元可规避风险。这是迎接全球化竞争，提高国际竞争力的重要战略决策。在当前众牌群起、市场过剩、国际竞争激烈、经济全球化日益加快的市场形势下，越来越多的世界鞋业知名品牌进入中国市场，如何与国际洋牌子竞争，避免市场竞争风险？最好的办法就是多元化经营，在发展母体产业——鞋业的基础上，积极发挥品牌优势，发展相关高利润行业。
其二，这是扩大市场占有率的需要。青岛双星集团80年代初期在全国是面临破产的公司，短短几年时间，双星迅速崛起。双星的成功经验表明：“鞋”这一母体行业能做大，只要用心，服装、轮胎同样能做成中国知名品牌。
其三，这是提升品牌的必要措施。只有把三大支柱产业做大，将三者有机结合，达到规模经营效应，才能不断提升双星品牌价值。三大支柱产业同步发展，三者有机结合、相互促进，更利于提高市场占有率，提升品牌含金量。
据双星集团的季度统计数字显示：2002年1～6月份，兼并后的双星轮胎总销售收入和利润与兼并前(去年)相比，同比增长了19％和59％。1～6月份的双星服装销售额也增长了50％。
踏进“中国鞋都”温州
“名牌发展高级阶段就是运作品牌。品牌是很重要的资源，是特殊的资本，是可以经营的。通过经营，可以带来价值增值。我们要发挥品牌优势，尽快将双星规模做得更大，实力发展得更强。”最近，汪海在品牌运作上做出更大的动作，大胆地将“双星”品牌使用权转让给温州一名企业家，使处在“鞋窝子”里的这一企业家荣幸地取得了中国鞋业第一个驰名商标——“双星”的6年使用权。
改革开放后，温州涌现了一大批民营制鞋企业，号称“中国鞋都”，然而有众多企业因没有创出自己的品牌，在市场竞争中举步维艰。这次温州鞋企与双星联姻，从开始接触到达成协议，一共历时3个月，是一次重量级商业动作。
温州市工商局实行“一审一核”制度后发出的第一张营业执照，就是“温州双星”。双星集团总部专门向温州市工商局发出函件，授权这家新登记的企业使用“双星”名称。双星集团认为，在“鞋窝子”运作好品牌，可以迅速扩大双星的产量和市场影响力及市场辐射力。
创办这家新企业的是温州鞋业界一位比较知名的企业家，他在6月13日与双星集团签下合作合同。根据合同，“温州双星”在未来6年内将拥有“双星”品牌在皮鞋和童鞋上的独家商标使用权，而相关商标使用费将以千万元计。
此次温州与双星的合作，也是双星集团第一次将商标使用权授予外部企业，实施品牌运作，将无形资产向有形价值转化。
让代理商发财
“一定要叫经营双星产品的代理商们发财，只有代理商发财，双星才能发展。如果双星的代理商们不挣大钱，我们的改制就是失败的”。这是汪海在“双星代理商座谈会”上表示的肺腑之言。
汪海要求双星管理人员由原来的“领导”职能向“服务”职能转变，从观念上解放思想，放下国有企业的“架子”，实施低成本运作。在产品定价上规范产品源头，控制工厂产品的价格，不对代理商抬高产品价格，以低价格、薄利多销占领市场。认真为代理商创造条件，在投资建店、物流配送、售后服务等方面给予大力支持。
汪海认为：“名牌的知名度要提高，不是企业只顾自己挣钱，而是运作品牌，大家共同做大”。为提高企业在国际市场上的竞争力，双星敞开大门，吸纳社会人才加盟双星。
双星的“对外部代理商和内部职工代理人一视同仁”的激励措施，使许多新加入双星代理队伍的外部人才很快富裕起来。以双星太原公司的总代理杨金武为例，1998年，他代理销售双星鞋时的资本不足10万元，现在，他的资金已滚动至600万元，经营双星产品的确让他尝到了甜头。
保证让代理商们发财，把保护代理商的利益放在第一位，使愿意加盟双星的人越来越多。目前，双星集团除了哈尔滨市双星连锁店没有卖断之外，分布于全国各地的连锁店已经在短短的一年多时间销售完毕，企业的经营利润也实现大幅度增长，今年1～6月份，双星集团销售收入与去年同比增长13％，呈持续稳定增长之势。
目前，双星的经营渠道已经实现了个体代销、公司包销、工厂直销、代理代销等多种经营形式。双星正紧锣密鼓地投巨资打造这个现代销售网络，加紧建设一个以信息网络为支撑的现代营销体系，以此提高企业在国际市场上的竞争力。
让鲜花“说话”
制鞋车间内鲜花盛开，锅炉房的锅炉工穿着干净的白大褂。来到位于革命老区沂蒙山的双星鲁中公司，大多数人都不会相信，这就是中国人自己开的制鞋工厂。这里的工人全部是当地农民，由他们生产的鞋子被运到大洋彼岸的美国等国际市场。
从1984年起，双星陆续在我国中西部及全国各地建起十几家生产厂，职工大多来自于落后地区。由于他们文化水平低，给企业管理带来一定难度。“只有没管好的企业，没有管不好的企业”。为此，双星采用国际化管理方式，引入中国传统的“军事化、家庭化”管理，向企业管理的最高境界攀登。如：制定严格的“车间管理无死角，材料管理无浪费，面上管理无灰尘”的现场管理标准，使车间真正达到了“(地)沟见底、(机器)轴见(亮)光，设备见本色”。双星鲁中公司每隔几天都要接待外来参观团，参观中，许多人对双星员工秩序井然、没有一个人抬头看一看参观来者的工作场面表示惊讶，不相信在山沟里能办出这么好的工厂。由昔日的农民变成名牌企业的高素质的工人，双星不但提高了他们的生活水平，也改造着他们的观念。
对于管理，汪海的体会是：“领导松一尺，下边松一丈；管理不深化，企业就要垮。最难管的地方要管得最好，最脏的地方要管得最干净。只要用心去做，在山区也一样能出现国际化工厂!”。双星车间、锅炉房内均摆上了鲜花，将鲜花生长状态和整洁情况，作为衡量车间、锅炉房整洁“无尘”的标准。每天进行检测，只要发现花叶上灰尘多，则证明车间内不干净，有关值班长就要“兜着走”。用“让鲜花说话”的精神来管理企业，大大带动了双星的整体管理上水平。
出口人员素质代表着企业的形象，与国外客户谈生意，也代表着中国人的形象。根据企业实际，双星集团外经贸部专门制定了严格6S基础管理标准，即整理SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SEIKEETSU、素养SHITSUKE、安全SAFETY，对待国外客户“迅速反应、马上行动”，其管理之严格，得到了国际客户的信赖。ESO、吉姆拉、BASS(巴斯)等国际知名企业看准了双星人的“严管”精神，纷纷下样单到双星。□