编者按：从第一个“组织”出现开始，人与人之间就有了管理。随着人类文明的进步和社会经济的发展，诸多的学者、实践家展开了对管理的研究，逐步形成了管理学科。几百年来的探索和研究成就了众多的管理经典理论和管理大师，这为人类社会的发展起到了不可磨灭的作用。这些经典是当今企业发展不可越过的道路，更是企业需要反复思考和学习的内容。为此，《AMT前沿论丛》管理时空栏目开设“重读经典”子栏目，将管理大师的思想、理论、著作重现，以飨读者。本期带给大家的是赫伯特·西蒙的著作——《管理行为》。
　　
　　组织影响的机制
　　
　　我们首先来简短地讨论一下组织用来影响各个成员决策的手段。
　　（1）组织给其成员划分了工作范围。通过给各个成员制订特殊任务，它把组织成员的注意力引导到某项任务上，限制在某项任务上。人事负责人只注重人员补充、培训、分类及其他人事工作。至于诸如会计、采购、计划或操作这样对于组织任务的完成具有同等关键性的工作，他不必特别关心。因为他知道，做那些工作是组织其他部分的职能。
　　（2）组织建立了标准的工作惯例。通过关于特殊任务具体完成方法的长期决策（或至少在一段时期里有效的决定），组织使实际执行任务的个人不必时时决定应该如何去做。
　　（3）通过建立权威和影响的体系，组织靠其各个层次向下（向同级，甚至向上级）传达决策。这里所采取的最常见的形式，是正式权威层级制。不过，向特定的个人提出建议和忠告的正式职能，和在任何实际组织中，以正式地位和社会关系两者为基础的非正式影响体系的增长这两个方面，也具有同等的重要性。
　　（4）组织提供了四通八达的信息沟通渠道，通过它，为决策服务的信息可以流动。这些渠道同样有正式的和非正式的两种。正式渠道的一部分以正式命令链为基础，另一部分则同这种命令链相分离。非正式渠道同非正式社会组织紧密相关。
　　（5）组织对其成员进行培训和教育。这可称为影响的“内部化”，因为它把组织希望采用的决策准则，灌输到组织成员的头脑中去了。通过培训和教育，组织成员所掌握和具备的知识、技能、认同或忠诚心，使他们能自行制定出组织希望他做成的决策。
　　
　　协调过程
　　
　　组织影响的主要功能之一：组织成员活动的协调。在任何社会情境中，个人达到其目标的效率，不仅依赖于他自身的能力，而且依赖于他的活动同其他有关个人的活动的关系如何。在比较大的组织中（联邦政府就是一个很好的例子），把一个人或一个单位的活动同其他人或单位的活动联系起来，是最重要、最复杂和最困难的任务之一。战争活动无数次地突出揭示了这一点。例如，负责飞机用油生产的行政官员，可以希望发布一些超出其管辖范围的命令，比如涉及到负责橡胶生产的另一行政官员的管辖范围，这对前者所执行的任务来说是相当符合逻辑的。又如，采办商船用钢材，可能会同采办武器、坦克用钢材相冲突。再如，大规模军事行动计划的执行，需要大量的准备活动在时间上相互协调。我们还可以成倍地列举出这类例子。
　　从组织中的个人立场上看，协调包含这样的几个因素：个人的直接目标及间接目标同组织其他部分的目标之间的关系；个人对其本人及群体其他成员现有的备选方案的评估，以及他对其他人要采取的行动方案的预见。
　　1、自我协调。在最简单的情况下，个人要对他人的活动进行简单观察，就能使自己的活动同他人的活动相协调。例如，一个群体由三四个偶尔聚在一起干活儿的油漆匠组成，每个人可以只干一部分工作，整个群体就像一个班组那样工作。其中每个人都会担当起自我感觉最好和至少不会干扰他人活动的任务。这里，偶尔也会出现一个命令，但是，协调大多是沉默和无须讨论的。
　　只要观察一下偶尔碰在一起的无组织群体，谁都能看到这类有组织的行为。当然，如果群体是应付紧急情况而事先组织好的，或者，群体中有一个或几个人被推举为“头头”，那么，协调机制就会精致得多，其中包括口头命令。
　　在大多数情形下，一个群体想要成功地完成任务，就需要程度稍高的协调。例如，为了获得良好的效果，群体所有人同时努力是必需的。但即使是在这种情况下，协调也可以不经过深思熟虑，而且也可以不包括直接的命令。群体各成员可能仅仅承认其中一人是“头头”，并使自己的行动符合那个“头头”的行动规范，例如搬运重物的一群人就是这样。
　　所有这些可能进行自我协调的情形，都要求个人有能力观察其他组织成员的行为，并能使自己的行为与之适应。再不可能进行这种直接观察的情况下（复杂情况大多如此），就必须由组织本身提供协调了。
　　2、群体备选方案与个人备选方案。在个人看来，其目标的实现取决于他所采取的特殊的行动方案。可供他选择的每一个行动方案，都有一组特定的后果或结果。这一点在前面已做过解释了。
　　对群体抉择来说，一个行动方案的后果不仅依赖于个人对某一特殊备选方案的选择，而且还依赖于群体其他成员的选择。只有当其他人的行为被认为是“不变的”，也就是说，只有对他们的行为构成了预期，抉择问题才具备一种确定的形式。当这种预期已经构成时，独立变量就只剩下个人自己的抉择了，这样，决策问题就化减为前面那种情形了。
　　因此，我们必须小心区分群体的现有备选方案集合和个人的现有备选方案集合。后者仅仅是前者的一个子集合。而且，个人的备选方案的集合还是因人而异的。一个人为自己的行为而选用的备选方案，和他在确定了组织所有其他成员的行为之后再选择的备选方案，可能是颇为不同的。
　　通常，个人对某同事行为的准确预料，将不同于他对那些行为的愿望。由于个人自身的理性决策必定同预期相关，而不是同愿望相关，因此，他所关注的备选方案，必定是他所面临的一切可能方案当中的一个，而不是群体所面临的一切可能方案当中的一个。
　　以希望敌方如何行动为依据的作战计划，同基于敌军“正确”动作而制定的作战计划，两者必须被区分开来，这是军事谋略的一个主要原则，而且也的确是任何竞争性活动的一个主要原则。第一种计划永无成功之日，因为它的成功取决于这样一个荒谬的假定：敌军将按你的要求去行动。在实际场合下，一个计划若以希望众多个人如何做这样一个愿望为依据，而又无法解释所希望的行为是如何产生的，这种计划就只能被说成是“乌托邦”式的计划。
　　如果群体所有成员有着同样的价值偏好，而且在群体所能实现的所有结果中，他们也都偏好同样的结果，那就会出现一种十分特别的情形。投入灭火战斗的所有消防队员都承认他们协作行动的目的——尽快扑灭大火。在这种情况下，行为的效率最高。具体说，从完全客观的经验角度看，这种行为对实现目标来说效率最高，群体成员可能会在最佳解决办法是什么这一问题上意见不一，但是，这种异议是在事实层次上提出的，它是一个判断问题，而不是价值问题。
　　“最佳”结果的实现，意味着群体每一成员都知道他在系统中的地位，并准备同其他人一道进行工作。但是，如果群体每个成员的意向都不能传达给别人，那就不可能进行这种协调了。在此情况下，每个人都将把自己的行为建立在对他人行为的预见之上，但他没有任何理由预料他人将服从一个既定计划。若缺乏正式协调，结果就是高度随机性的。
　　在大多数实际状况下，良好的事先计划同自我协调相比，效率要高得多。这种良好的行动纲领能使群体每一成员摆脱预见他人行为的繁重任务，也不必再把这一预期当作自己行为的依据了。
　　因此，对复杂的协作行为来说，信息沟通是不可缺少的。在这类比较复杂的情况下，协调过程至少是由三个步骤所构成的：（1）制订群体所有成员行为的计划；（2）就这一计划的有关部分同每个成员沟通信息；（3）各个成员愿意让自己的行为受这一计划指导。
　　这个过程同个人行为被纳入一个协调的整合模式的过程没有多大区别。对群体的整合来说，信息沟通可以说是提供了神经组织，填补了由于个人之间缺乏有机联系而造成的裂痕。
　　3、群体计划。群体行为计划的概念不包含任何形而上学的“群体心理”观，它是关于某些个人将如何行动的规定。它写在纸上，或者存在于计划制定者的头脑中。这些人可多可少，他们可以是也可以不是群体的成员。管理中真正需要的仅仅是在一个计划被执行之前，执行该计划的有关成员能得到有关信息。
　　我们在以上讨论中一直假定，只有当群体成员一致同意某个可行方案时，一个计划才可能形成。事实上，这并不是严格必要的。在许多情况下，尽管各人持有不同的“最佳”观，群体协调仍是可能的。他们要同意寻找这样一个计划，它比这些人不合作时各自可选的任何方案都更好，这一点是必要的。
　　有了个人之间的协作，协调才成为可能。由于我们对人们为什么要进行协作的理由，对于它们作为使协调成为可能的机制，还讲得不多，所以，现在我们暂时放下“群体计划”这一专题。
　　4、信息沟通。一般组织决策只有通过一些心理机制，才能对个人的行为起控制作用。这些机制就是给每个人的决策，提供作决策时所需的价值观和知识。对群体行为而言，存在着类似的需要，即，要让执行计划的人了解群体计划。这不等于说必须让群体成员了解整个计划，不过，每个成员都必须知道他本人应该做些什么。
　　在管理过程的诸步骤中，决策信息沟通这一任务遭到了最为普遍的忽视，或者说研究得最少。因此就造成了如下几种屡见不鲜的情形：不考虑计划对全体成员的影响方式，就下达、实施计划；颁布了工作程序手册，而不继续研究手册内容是否被个人用作了决策指南；虽然把组织的计划写在纸上了，但组织成员对描述他们之间关系的计划仍然是茫茫然。
　　如果我们忘记了个人行为乃是组织实现其意图的工具，就会导致信息沟通不畅。对任何管理过程，我们都要问一问自己：它如何影响组织成员的决策？要是没有信息沟通，答案只能是：它根本不影响组织成员的决策。
　　5、计划的接受。协调过程的最后一个步骤，是每个组织成员接受群体计划中有关他的那一部分安排。
　　——本文摘自《管理行为》一书
　　
　　决策理论学派
　　
　　决策理论学派是在第二次世界大战之后发展起来的一门新兴的管理学派。二战后，随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合，企业的规模越来越大，特别是跨国公司不断地发展，这种企业不仅经济规模庞大，而且管理十分复杂。同时，这些大企业的经营活动范围超越了国界，企业的外部环境发生了很大的变化，使企业面临着更加动荡不安和难以预料的政治、经济、文化和社会环境。在这种情况下，对企业整体的活动进行统一管理就显得格外重要了。
　　如何对组织活动进行统一管理的研究从两个方面展开：一个是以西蒙为代表的决策理论。它继承了巴纳德的社会组织理论，着重研究为了达到既定目标所应采取的组织活动过程和方法。另一个是运用数学的、统计的和计算机的方法研究在投资决策、生产、库存、运输等问题上各种制约因素的最佳组合问题，这就是管理科学学派。
　　决策理论学派的主要代表人物是曾获1978年度诺贝尔经济学奖金的赫伯特·西蒙。西蒙虽然是决策学派的代表人物，但他的许多思想是从巴纳德的理论中吸取来的，他发展了巴纳德的社会系统学派，并提出了决策理论，建立了决策理论学派，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。他的主要著作有《管理行为》、《组织》、《管理决策的新科学》等。其理论要点归纳如下：
　　一、决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是做决策。他认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。
　　二、系统阐述了决策原理。西蒙对决策的程序、准则、程序化决策和非程序化决策的异同及其决策技术等作了分析。西蒙提出决策过程包括4个阶段：搜集情况阶段、拟定计划阶段、选定计划阶段、评价计划阶段。这四个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。
　　三、在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。西蒙认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意的决策。
　　四、一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。经常性的活动的决策应程序化以降低决策过程的成本，只有非经常性的活动，才需要进行非程序化的决策。
　　决策理论给了我们两点启示：
　　一、从管理职能的角度来说，决策理论提出了一条新的管理职能。针对管理过程理论的管理职能，西蒙提出决策是管理的职能，决策贯穿于组织活动全部过程，进而提出了“管理的核心是决策”的命题，而传统的管理学派是把决策职能纳入到计划职能当中的。由于决策理论不仅适用于企业组织，而且适用于其他各种组织的管理，具有普遍的适用意义。因此，“决策是管理的职能”现在已得管理学家普遍的承认。
　　二、首次强调了管理行为执行前分析的必要性和重要性。在决策理论之前的管理理论，管理学家的研究重点集中在管理行为的本身的研究中，而忽略管理行为的分析，西蒙把管理行为分为“决策制定过程”和“决策执行过程”，并把对管理的研究的重点集中在“决策制定过程”的分析中。
　　决策理论尽管提出了有许多其他理论所不具备的优点，但仍存在以下缺陷：
　　一、管理是一种复杂的社会现象，仅靠决策也无法给管理者有效的指导，实用性不大。孔茨就这样说：“尽管决策制定对管理是重要的，但在建立管理学全面理论上是一个太狭隘的重点，而如果将它的含义加以扩展的话，则它又是一个太宽广的重点。因为决策理论既可以应用于鲁滨逊所碰到的问题方面，也可以应用于美国钢铁公司的问题上。”（[美]孔茨·奥唐奈里奇，《管理学经典教科书管理学》上海人民出版社 1990年12月 第70页）
　　二、决策学派没有把管理决策和人们的其他决策行为区别开来。决策并非只存在于管理行为中，人们的日常活动中也普遍存在决策，如人们日常生活做事都需要决策，组织中非管理人员的活动也需要决策，但这些决策行为都不是管理行为。决策学派没有把管理决策和人们的其他行为区别开来，其根本原因是没有认识到管理的本质。