论文部分内容阅读
现年60岁的康拉德·布莱克出生于加拿大富豪家庭。1969年，正读加拿大拉瓦尔大学法律系的他和大学同学用18000加元收购了加拿大一家濒临破产的周报《圣布鲁克记录报》，从此开始了他的经营报纸与报纸经营的历史。到1976年他的斯特林集团拥有9家日报和9家周报。1978年，他买下加拿大阿格斯公司，也就是后来的“霍林格国际”。至上世纪90年代，康拉德·布莱克在世界范围内总共拥有了近700家大大小小的报刊，成为“加拿大报业大王”。旗下拥有英国发行量位列高端报纸之首的《每日电讯报》、中东地区最大的报纸《耶路撒冷邮报》以及2001年居美国报纸发行量第十三位的《芝加哥太阳时报》。经过数十年经营，他以其过人的智慧和杰出的理财能力，组建起世界上最强大的报业帝国，在全球报业被影视和互联网强大冲击下，他从加拿大进军英国，称霸澳洲，创建了一个辉煌的跨国报业集团，几乎控制了半个世界的舆论，“霍林格国际”也成为市值约14亿美元的世界第三大报业集团，仅次于美国甘纳特公司和默多克的新闻集团。在业界，人们称康拉德·布莱克是“英国的默多克”。虽然在2003这一“CEO大动荡”之年在众多中箭落马的顶级经理人中，霍林格公司董事长兼CEO康拉德·布莱克因薪金丑闻忝列其中。而且《中国日报》消息称，8月31日，霍林格国际的董事会特别委员会向美国证券交易委员会以及联邦地方法院递交了一份调查报告，指出前CEO兼董事长康拉德·市莱克在1997年至2003年任职期间，贪污公司资产达4亿美元。这笔资金相当于该公司同期净利润的95．2％。虽有如此劣迹，但他的成功绝不是偶然的。因此，本文将他的丑闻暂时放到一边，径直将关注的焦点指向康拉德·布莱克的报业之道。希望通过对他经营报纸与报纸经营的历史的分析能对当代中国的报业生存、发展以及投资等方面有所启示。
经营报纸之道
从资本运营的角度来看，经营报纸是将报纸本身当作经营对象，即通过报纸的交易来赚取利润。在康拉德·布莱克的报业史中，绝少创办新报纸。他总是通过参股和收购的方式来扩展他的事业。
1985年，他以6700万加币购买了英国的《每日电讯报》51％的股权，居绝对控股地位。后来这张报纸称为霍林格集团的“金牛”，他也称此次并购为“一生只能有一次的交易”。报业大亨马克斯韦尔说他是“他用有史以来最小的钩，钓到有史以来最大的一条鱼”。
1986年，又有34家美国小镇报纸被他纳入旗下，并据此成立了新的子公司“美国出版公司”。从1986到1992年之间他花了3．021亿美元，购买了288家报纸。
1989年，他以1750万美元买下中东最大报纸、以色列的《耶路撒冷邮报》80％的股权。
1991年，他以16亿澳元的价格收购澳大利亚费尔法克斯报业集团。
20世纪90年代初，在故乡加拿大，他仅拥有14家日报，发行量居加拿大第三位。但1996年5月，他收购当时加拿大报业龙头老大索瑟姆公司41％的股份，此后又大肆兼并其他报纸，至t998年已拥有27家日报和大量周报，并控制了索瑟姆公司58％的股份，因而实际拥有了全国105份日报中的59份，从而成为加拿大报业老大。
1999年，他又在加拿大购入45家日报、180家周报和106家杂志，花费3亿多美元。
一系列兼并和收购并没有花费康拉德·布莱克多少钱，因为他有着非常高明的投资与收购策略。比如购买《阿拉斯加高速公路新闻报》的价格是24万加元。他通过谈判让被收购方同意先预付一半，剩下的一半同意以后再付。他几十年来的左膀右臂、霍林格国际集团前总裁拉德勒说：“我们总是告诉银行我们在做，一笔24万加元的交易，我们需要他们贷12万加元。他们会问：另一半会怎么办呢?我们会说：我们自己解决。——我们的确能自己解决。他们不需要知道我们是怎么解决的。”
对康拉德·布莱克来说，报纸购并后也不一定非得将它经营好，一旦有人出好价钱或者有更佳的投资机会，他就会将手中的部分报纸卖出去。
1999年，他以4．6亿美元的价格卖掉45家美国社区报纸。
2000年，他又以22．7亿美元的价格将其在加拿太的大多数报纸出售，其中18亿美元的报纸卖给了加拿大最大的媒体集团——西部环球传播集团。《芝加哥太阳时报》负责人后来在介绍这一交易时称，集团出售的目的是为了腾出资金发展多媒体媒介。同年，他又将在美国“社区报团”的大部分报纸以2．15亿美元价格出售给4家买主，这些报纸包括11份日报、3份周报和31份免费发行的周报。
2001年，他出人意料地将自己手中的一家报纸《全国邮报》全部出售。然后用这笔钱参股堪维斯特通信公司。堪维斯特通信公司早在2000年就已介入其他媒体企业，价值约18亿美元。他出让《全国邮报》的真实用意，是看好堪维斯特通信公司控制下的报刊。
2003年，他又将旗下28家加拿大日报以1．47亿美元的价格转手出售。
报纸经营之道
报业经营是通过对报业市场的分析，使报纸的内部资源与外部报业市场的对接，从而获得价值增值与价值补偿的过程。
康拉德·布莱克有一整套的报纸经营方法。亏损的报纸被他兼并后，经过短短的经营便能获利。1985年他购买《每日电讯报》后，只有两年就扭亏为赢，1987年盈利62万英镑，1989年盈利4150万英镑。1990年初传媒巨子默多克说，《每日电讯报》值10亿英镑。1989年，他收购了资不抵债的《耶路撒冷邮报》，经过彻底改组，3年后该报盈利。1994年，他收购了濒临倒闭的美国《芝加哥太阳时报》，又是一番运作，2年后该报盈利。这一系列报业奇迹，为他赢得了空前的声誉，被业内人士称之为“能把亏损报纸改造成赚钱机器的大师”。
康拉德·布莱克收购报纸后，首先是削减报纸的成本。霍林格国际公司报纸经营的第一个策略是将人工成本控制在年收入的30％之内。拉德勒曾经透露，布莱克在同他商议收购某家报纸时，一个必谈的问题是，在收购成功后应裁减多少员工？加拿大一个民间社团的负责人一针见血地指出，康拉德·布莱克盈利的法宝就是低成本运作，一接手某家报纸通常先裁减那些负责环境、社会、教育和卫生报道的记者及多余的工作人员，裁员幅度常高达30％左右。1986年3月他执掌《每日电讯报》之前，《每日电讯报》的工作人员是3900人，包括临时工和500名记者。然而到了1993年工作人员已减少到1000人，把印刷厂搬到西渡口街，就裁减了1500多冗员。1987年，报社总部从舰队街迁到南码头的新地址，引进了计算机排版系统，又削减了700名排字工人。到1993年，《耶路撒冷邮报》的记者减少了一半，从1989年的130人减少到1993年的62人；全部人数从450人削减到21O人。
其次是实行本地化的编辑方针。霍林格公司的报纸总是大量地报道当地新闻，尽可能多地刊登当地名人的照片。如果读者想要知道外面世界的事情，他们可以看电视和读杂志。报纸本质上是地方产品，接近性是新闻的重要选择标准。
通过这样的内容选择的取向，往往能在报业竞争中获得很好的细分市场。
最后是建立一种积极上进的报业文化。康拉德·布莱克认为编辑是在创造一种文化，创造一种乐趣，是一种让人十分骄傲的事业，只有最爱这一行业的人才有资格胜任，其座右铭是“高效创造，洞察敏锐，激励人心，奋发向上”。而且他建立了一套鼓励报刊记者写出最好、最真实的新闻稿件的办法。他的报刊记者队伍十分精明强干，不仅笔锋犀利，而且十分具有创造性。1987年他并购了《星期六夜晚》期刊之后，该刊的一位编辑弗尔弗德就说，他不再干这行了，原因是他自愧不如。
他的这些措施总是取得良好的结果，霍林格公司的子公司美国出版公司1988年收购的4家报纸，1993年的平均利润率是3％，1989年收购的报纸其利润率从3％提高到1993年的24％；1990年收购的报纸，其利润率从20％提高到1993年的30％。
作者单位 河北大学 中国传媒大学
责任编辑 庞春燕
经营报纸之道
从资本运营的角度来看，经营报纸是将报纸本身当作经营对象，即通过报纸的交易来赚取利润。在康拉德·布莱克的报业史中，绝少创办新报纸。他总是通过参股和收购的方式来扩展他的事业。
1985年，他以6700万加币购买了英国的《每日电讯报》51％的股权，居绝对控股地位。后来这张报纸称为霍林格集团的“金牛”，他也称此次并购为“一生只能有一次的交易”。报业大亨马克斯韦尔说他是“他用有史以来最小的钩，钓到有史以来最大的一条鱼”。
1986年，又有34家美国小镇报纸被他纳入旗下，并据此成立了新的子公司“美国出版公司”。从1986到1992年之间他花了3．021亿美元，购买了288家报纸。
1989年，他以1750万美元买下中东最大报纸、以色列的《耶路撒冷邮报》80％的股权。
1991年，他以16亿澳元的价格收购澳大利亚费尔法克斯报业集团。
20世纪90年代初，在故乡加拿大，他仅拥有14家日报，发行量居加拿大第三位。但1996年5月，他收购当时加拿大报业龙头老大索瑟姆公司41％的股份，此后又大肆兼并其他报纸，至t998年已拥有27家日报和大量周报，并控制了索瑟姆公司58％的股份，因而实际拥有了全国105份日报中的59份，从而成为加拿大报业老大。
1999年，他又在加拿大购入45家日报、180家周报和106家杂志，花费3亿多美元。
一系列兼并和收购并没有花费康拉德·布莱克多少钱，因为他有着非常高明的投资与收购策略。比如购买《阿拉斯加高速公路新闻报》的价格是24万加元。他通过谈判让被收购方同意先预付一半，剩下的一半同意以后再付。他几十年来的左膀右臂、霍林格国际集团前总裁拉德勒说：“我们总是告诉银行我们在做，一笔24万加元的交易，我们需要他们贷12万加元。他们会问：另一半会怎么办呢?我们会说：我们自己解决。——我们的确能自己解决。他们不需要知道我们是怎么解决的。”
对康拉德·布莱克来说，报纸购并后也不一定非得将它经营好，一旦有人出好价钱或者有更佳的投资机会，他就会将手中的部分报纸卖出去。
1999年，他以4．6亿美元的价格卖掉45家美国社区报纸。
2000年，他又以22．7亿美元的价格将其在加拿太的大多数报纸出售，其中18亿美元的报纸卖给了加拿大最大的媒体集团——西部环球传播集团。《芝加哥太阳时报》负责人后来在介绍这一交易时称，集团出售的目的是为了腾出资金发展多媒体媒介。同年，他又将在美国“社区报团”的大部分报纸以2．15亿美元价格出售给4家买主，这些报纸包括11份日报、3份周报和31份免费发行的周报。
2001年，他出人意料地将自己手中的一家报纸《全国邮报》全部出售。然后用这笔钱参股堪维斯特通信公司。堪维斯特通信公司早在2000年就已介入其他媒体企业，价值约18亿美元。他出让《全国邮报》的真实用意，是看好堪维斯特通信公司控制下的报刊。
2003年，他又将旗下28家加拿大日报以1．47亿美元的价格转手出售。
报纸经营之道
报业经营是通过对报业市场的分析，使报纸的内部资源与外部报业市场的对接，从而获得价值增值与价值补偿的过程。
康拉德·布莱克有一整套的报纸经营方法。亏损的报纸被他兼并后，经过短短的经营便能获利。1985年他购买《每日电讯报》后，只有两年就扭亏为赢，1987年盈利62万英镑，1989年盈利4150万英镑。1990年初传媒巨子默多克说，《每日电讯报》值10亿英镑。1989年，他收购了资不抵债的《耶路撒冷邮报》，经过彻底改组，3年后该报盈利。1994年，他收购了濒临倒闭的美国《芝加哥太阳时报》，又是一番运作，2年后该报盈利。这一系列报业奇迹，为他赢得了空前的声誉，被业内人士称之为“能把亏损报纸改造成赚钱机器的大师”。
康拉德·布莱克收购报纸后，首先是削减报纸的成本。霍林格国际公司报纸经营的第一个策略是将人工成本控制在年收入的30％之内。拉德勒曾经透露，布莱克在同他商议收购某家报纸时，一个必谈的问题是，在收购成功后应裁减多少员工？加拿大一个民间社团的负责人一针见血地指出，康拉德·布莱克盈利的法宝就是低成本运作，一接手某家报纸通常先裁减那些负责环境、社会、教育和卫生报道的记者及多余的工作人员，裁员幅度常高达30％左右。1986年3月他执掌《每日电讯报》之前，《每日电讯报》的工作人员是3900人，包括临时工和500名记者。然而到了1993年工作人员已减少到1000人，把印刷厂搬到西渡口街，就裁减了1500多冗员。1987年，报社总部从舰队街迁到南码头的新地址，引进了计算机排版系统，又削减了700名排字工人。到1993年，《耶路撒冷邮报》的记者减少了一半，从1989年的130人减少到1993年的62人；全部人数从450人削减到21O人。
其次是实行本地化的编辑方针。霍林格公司的报纸总是大量地报道当地新闻，尽可能多地刊登当地名人的照片。如果读者想要知道外面世界的事情，他们可以看电视和读杂志。报纸本质上是地方产品，接近性是新闻的重要选择标准。
通过这样的内容选择的取向，往往能在报业竞争中获得很好的细分市场。
最后是建立一种积极上进的报业文化。康拉德·布莱克认为编辑是在创造一种文化，创造一种乐趣，是一种让人十分骄傲的事业，只有最爱这一行业的人才有资格胜任，其座右铭是“高效创造，洞察敏锐，激励人心，奋发向上”。而且他建立了一套鼓励报刊记者写出最好、最真实的新闻稿件的办法。他的报刊记者队伍十分精明强干，不仅笔锋犀利，而且十分具有创造性。1987年他并购了《星期六夜晚》期刊之后，该刊的一位编辑弗尔弗德就说，他不再干这行了，原因是他自愧不如。
他的这些措施总是取得良好的结果，霍林格公司的子公司美国出版公司1988年收购的4家报纸，1993年的平均利润率是3％，1989年收购的报纸其利润率从3％提高到1993年的24％；1990年收购的报纸，其利润率从20％提高到1993年的30％。
作者单位 河北大学 中国传媒大学
责任编辑 庞春燕