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[摘 要] 核心竞争力是企业在市场竞争中获取长期稳定竞争优势的能力，是由战略决策能力、技术创新能力、产品制造能力、市场营销能力和组织管理能力的交互作用而形成的一种综合优势或某一方面的绝对优势，是企业实现可持续发展的核心支撑力量。但很多企业因在成长过程中实施多元化而丧失了其核心竞争力，本文通过对哈慈多元化经营的分析，指出其在财务，技术，人力资源方面的匮乏以及组织结构方面的不适从而导致核心竞争力的削弱，最终致使郭立文的退出，以期为拟实施多元化战略的企业实现可持续发展提供有益的借鉴。
[关键词] 哈慈 核心竞争力 多元化
一、问题的提出
哈慈是我国一家知名的保健品企业，其发展是靠磁化杯，五行针，V26，驱虫消食片等几个拳头产品的接力，并靠其独特的营销方式获得良好的销售业绩，但是这几个拳头产品也都摆脱不了保健品行业产品短命的怪圈，其生命周期都不长。并且在受到保健品是一个暴利行业，来得快去得也快的思想的影响，哈慈开始了多元化道路，同时进军制药、农业、旅游的行业。但是，哈慈的多元化道路最终以失败告终。哈慈多元化道路失败的原因有很多：在缺乏科学分析和论证的前提下，盲目同时进军不相关的领域；粗放经营，走低成本收购劣势资源高成本自行化劣为优的扩张之路；在企业规模不断扩大的同时，企业管理却滞后等等。但是笔者认为，哈慈失败的最主要的原因是忽视了核心竞争力的培养，故本文从企业核心竞争力这一角度分析哈慈失败的原因。
二、核心竞争力的涵义
核心竞争力（Core competence）又称核心能力或核心专长。美国著名战略学家普拉哈拉德(Prahalad)和甘瑞?哈默尔(Hamel)在1990年发表的文章((TheCore Competence of Corporation))中首先提出了核心竞争能力理论。随后，西方的理论界掀起了一个研究该理论的热潮，并取得了一系列具有划时代意义的研究成果。
对于核心竞争力的内涵，理论界有不同的理解，归纳起来大致有下几类：
1、基于技术和产品创新观的核心竞争力。
2、基于知识观的核心竞争力。
3、基于文化观的核心竞争力。
4、基于资源观的核心竞争力。
5、基于组织和系统观的核心竞争力。
由上述几个核心竞争力的定义，可以大致归纳出核心竞争力是由价值、技术、制度、组织和管理几个主要因素形成和巩固的。
三、从核心竞争力的角度分析哈慈多元化失败的原因
（一）哈慈前期主营业务分析
在没有多元化经营之前，哈慈一直专注于保健品行业，这也是哈慈的核心业务。从1989年到1993年，哈慈销售收入由139万元猛增为1.3亿，利润由21.7万元增长到2000万元，全国有4000万人用上了哈慈产品，使哈慈一举成为中国最大的磁化产品生产销售商。
哈慈五行针在1998年上半年创下了日回款1180万元的惊人记录，成为当时国内营销策划的经典案例。1996、1997、1998年哈慈每股收益分别为0.6元，0.45元，0.47元，在沪市上市公司公司中风光一时。1998年，哈慈股份的业绩攀升到了历史顶峰，实现净利润1.4亿元。之后哈慈代理的V26减肥茶和驱虫消食片也都成为当时市场上的佼佼者。从上述数据来看，哈慈前期主营保健品行业的磁化产品非常具有核心竞争力。
（二）哈慈在进入不相关领域实行多元化之后的市场表现
1999年，哈慈连续收购5家国营药厂，又创立了黑龙江金国城旅游股份有限公司，当年，五行针出现明显的下滑趋势，但是V26和驱虫消食片销售业绩还是不错，分别取得了4亿元和1.7亿元的年销售收入；2000年，哈慈进入制药500强，当年，五行针滑坡已经不可遏制，V26和驱虫消食片的销售业绩没有明显下滑，分别为4亿元和3亿；2001年哈慈同时推出118种药品，当年，五行针销售回款降到8100万元，V26也开始全面衰退，驱虫消食片销售收入降到7000万元；2002年，郭氏家族转让了所有股权，五行针销售回款降到4000万元的低点，V26年初几乎退出市场，驱虫消食片销售收入降到数百万元。就这样，哈慈在进入不相关领域后，非但没有搞好制药，旅游和医药，连自己的主营业业务节节败退。
从哈慈在股市上的表现来分析，自从哈慈开始多元化之后，哈慈股份的每股收益开始一路下滑，年报显示，1999年为0.23元，2000年为0.18元，2001年为0.10元，2002年中期仅为0.008元，当年第三季度季报显示，1一9月每股收益仅为0.004元。
（三）资源不足影响核心竞争力
（1）财务资源问题
五行针，1997年上马的项目，在1998年销售达到顶峰，创下销售日回款1180万元的记录，年回款突破3亿，累积销售额超过10亿。1999年因为产品功能的过度延伸导致消费者的信任危机，销售额出现明显下滑趋势。2000年五行针的滑坡已经不可遏制。2001年五行针销售回款降到8100万元。2002年五行针销售回款降到4000万元的低点。
V26减肥茶，这是五行针出现下滑时顶上来的产品。1998年，V26成为国内减肥茶第一品牌。1999年，实现销售收入4亿。2000年，实现销售收入4亿。2001年，因出品V26国内便宜装而遭到消费者质疑，开始全面衰退。2002年，V26几乎退出市场。
驱虫消食片，是哈慈进入药业的标志，它的历史使命是要将哈慈品牌迅速导入药业领域。1999年，同类品种销量第一，上市初期月回款过亿元，当年回款1.7亿元。2000年，实现销售额3个多亿。2001年，销售收入降到7000万元。2002年，销售收入降到数百万元。
哈慈的这几个产品都曾在一两年内创下了很高的销售额，但是好景都不长，再加上哈慈的营销模式是产品研发和营销管理两头轻，广告、推广策划中间重的营销结构，总是以巨额的广告投入来吸引顾客，所以高销售额所带来的利润增加是有限的。
哈慈投资的这些大小项目总资金接近7亿元人民币，但是成功的投资却很少，而且从哈慈1999年投资这些不相关领域开始，它的每股收益从0.23元一直处于下降状态，一直到2002年的每股0.008元，在这样的情况下，哈慈的资金来源严重不畅。
（2）技术资源问题
哈慈最不擅长的是依据市场需求研制和开发产品，产品的延伸开发和品牌建设，其产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重，是依靠大量的广告投入来迅速实现销售的，这就造成哈慈对技术不重视，投入不够。哈慈开发新产品的模式是郭凭自己的能力发明出产品，或者凭自己的眼光收购专利技术和产品后，研发机构给予这些产品理论上的支持，并交由策划部门找出卖点和形成推广方案。在这个情况下，哈慈产品研发机构的地位和作用是非常尴尬的，它只起到了为老板提供技术支持和服务的被动作用。
企业的技术资源是构造企业核心竞争力的重要部分。而哈慈集团技术力量薄弱，产品容易被竞争对手模仿，这种低水平的技术资源状况使得哈慈核心能力低下，这种情况下开展多元化经营实属不明智之举。
（3）人力资源问题
马里斯的企业增长模型指出，在任何时点上，企业可以获得的资源都是有限的，意味着企业能获得的扩张也都是有限度的，企业的多元化能力受到其人力资源的限制。20世纪90年代当郭立文相信保健品行业必然短命的宿命时，其不顾公司人力资源是否足够，毅然进军三个不相关领域。其人力资源不足的一个充分表现就在于在进入新行业后，面对新问题，新事物，它的经营理念和经营机制，人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进，曾为哈慈保健品的辉煌立下过汗马功劳的哈慈“老人”经验主义严重，自身素质也不高，他们仍然凭借着在保健品行业的三板斧在新行业包打天下，其结果可想而知。
（四）公司U型组织结构影响核心竞争力
Helmy认为企业组织结构的选择影响组织的绩效，并且以组织绩效为标准，找寻合适的组织结构类型。
威廉姆森把现代企业的组织结构分成三个大类，分别是：U型组织结构、H型组织结构和M型组织结构。
U型组织结构简称单元结构，又称“直线职能制结构”，指的是在企业内部根据各部门不同的职能而划分的组织结构， (转112页)(接110页)在U型组织结构中，由最高经营者统一指挥各个职能部门。哈慈集团的组织结构是典型的U型职能式集权结构。这种结构的优点是决策权集中统一；协调性好；资源配置高效；适合于稳定，地不确定性的环境。但劣势是高层管理者陷入日常工作，无法做出长远计划；高层管理者视野狭窄，缺乏全局观念；应对环境变化能力差。
四、结论
综上所述，我们可以看到哈慈并没有实施多元化所需要的资源，财务，技术，人力资源都出现了或多或少的问题，对公司核心竞争力的培养造成障碍，而没有核心竞争力的多元化是零散的多元化，没有支架的多元化，一方面出现问题就可能导致整个架构崩溃；在公司的组织结构上哈慈更是问题重重，这甚至比资源问题更可怕，因为公司的结构渗透到公司的方方面面，即使公司的资源没出现问题，结构的问题也会导致管理混乱，公司的瓦解。
所以，今后公司在为寻求利润最大化进行多元化时，务必确保自己各方面的资源足以应付要进入的领域，以免伤及主业伤及核心竞争力；务必确保自己公司的组织结构在企业规模扩大的同时做出适时的改变，企业结构式全局的因素，必须足够重视。这样，企业在具有自身的核心竞争力，公司组织结构又合适的情况下，是可以做强做大的！
参考文献：
1.[英]多纳德·海，德里克·莫瑞斯 著 钟鸿钧，王勇等 译 《产業经济学与组织》，2001年10月
2.[英]伊迪丝·彭罗斯，《企业成长理论》[M]，上海人民出版社，2007
3.[法]泰勒尔，《产业组织理论》[M]，中国人民大学出版社，1998
4.[美]小阿瑟?A.汤普森, A.J.斯特里克兰, 约翰?E.甘布尔 著 王智慧 译 《战略管理 概念与案例》[M]2009年8月
5.刘友金，《企业可持续多元化经营战略》[M]，中国经济出版社，2008
[关键词] 哈慈 核心竞争力 多元化
一、问题的提出
哈慈是我国一家知名的保健品企业，其发展是靠磁化杯，五行针，V26，驱虫消食片等几个拳头产品的接力，并靠其独特的营销方式获得良好的销售业绩，但是这几个拳头产品也都摆脱不了保健品行业产品短命的怪圈，其生命周期都不长。并且在受到保健品是一个暴利行业，来得快去得也快的思想的影响，哈慈开始了多元化道路，同时进军制药、农业、旅游的行业。但是，哈慈的多元化道路最终以失败告终。哈慈多元化道路失败的原因有很多：在缺乏科学分析和论证的前提下，盲目同时进军不相关的领域；粗放经营，走低成本收购劣势资源高成本自行化劣为优的扩张之路；在企业规模不断扩大的同时，企业管理却滞后等等。但是笔者认为，哈慈失败的最主要的原因是忽视了核心竞争力的培养，故本文从企业核心竞争力这一角度分析哈慈失败的原因。
二、核心竞争力的涵义
核心竞争力（Core competence）又称核心能力或核心专长。美国著名战略学家普拉哈拉德(Prahalad)和甘瑞?哈默尔(Hamel)在1990年发表的文章((TheCore Competence of Corporation))中首先提出了核心竞争能力理论。随后，西方的理论界掀起了一个研究该理论的热潮，并取得了一系列具有划时代意义的研究成果。
对于核心竞争力的内涵，理论界有不同的理解，归纳起来大致有下几类：
1、基于技术和产品创新观的核心竞争力。
2、基于知识观的核心竞争力。
3、基于文化观的核心竞争力。
4、基于资源观的核心竞争力。
5、基于组织和系统观的核心竞争力。
由上述几个核心竞争力的定义，可以大致归纳出核心竞争力是由价值、技术、制度、组织和管理几个主要因素形成和巩固的。
三、从核心竞争力的角度分析哈慈多元化失败的原因
（一）哈慈前期主营业务分析
在没有多元化经营之前，哈慈一直专注于保健品行业，这也是哈慈的核心业务。从1989年到1993年，哈慈销售收入由139万元猛增为1.3亿，利润由21.7万元增长到2000万元，全国有4000万人用上了哈慈产品，使哈慈一举成为中国最大的磁化产品生产销售商。
哈慈五行针在1998年上半年创下了日回款1180万元的惊人记录，成为当时国内营销策划的经典案例。1996、1997、1998年哈慈每股收益分别为0.6元，0.45元，0.47元，在沪市上市公司公司中风光一时。1998年，哈慈股份的业绩攀升到了历史顶峰，实现净利润1.4亿元。之后哈慈代理的V26减肥茶和驱虫消食片也都成为当时市场上的佼佼者。从上述数据来看，哈慈前期主营保健品行业的磁化产品非常具有核心竞争力。
（二）哈慈在进入不相关领域实行多元化之后的市场表现
1999年，哈慈连续收购5家国营药厂，又创立了黑龙江金国城旅游股份有限公司，当年，五行针出现明显的下滑趋势，但是V26和驱虫消食片销售业绩还是不错，分别取得了4亿元和1.7亿元的年销售收入；2000年，哈慈进入制药500强，当年，五行针滑坡已经不可遏制，V26和驱虫消食片的销售业绩没有明显下滑，分别为4亿元和3亿；2001年哈慈同时推出118种药品，当年，五行针销售回款降到8100万元，V26也开始全面衰退，驱虫消食片销售收入降到7000万元；2002年，郭氏家族转让了所有股权，五行针销售回款降到4000万元的低点，V26年初几乎退出市场，驱虫消食片销售收入降到数百万元。就这样，哈慈在进入不相关领域后，非但没有搞好制药，旅游和医药，连自己的主营业业务节节败退。
从哈慈在股市上的表现来分析，自从哈慈开始多元化之后，哈慈股份的每股收益开始一路下滑，年报显示，1999年为0.23元，2000年为0.18元，2001年为0.10元，2002年中期仅为0.008元，当年第三季度季报显示，1一9月每股收益仅为0.004元。
（三）资源不足影响核心竞争力
（1）财务资源问题
五行针，1997年上马的项目，在1998年销售达到顶峰，创下销售日回款1180万元的记录，年回款突破3亿，累积销售额超过10亿。1999年因为产品功能的过度延伸导致消费者的信任危机，销售额出现明显下滑趋势。2000年五行针的滑坡已经不可遏制。2001年五行针销售回款降到8100万元。2002年五行针销售回款降到4000万元的低点。
V26减肥茶，这是五行针出现下滑时顶上来的产品。1998年，V26成为国内减肥茶第一品牌。1999年，实现销售收入4亿。2000年，实现销售收入4亿。2001年，因出品V26国内便宜装而遭到消费者质疑，开始全面衰退。2002年，V26几乎退出市场。
驱虫消食片，是哈慈进入药业的标志，它的历史使命是要将哈慈品牌迅速导入药业领域。1999年，同类品种销量第一，上市初期月回款过亿元，当年回款1.7亿元。2000年，实现销售额3个多亿。2001年，销售收入降到7000万元。2002年，销售收入降到数百万元。
哈慈的这几个产品都曾在一两年内创下了很高的销售额，但是好景都不长，再加上哈慈的营销模式是产品研发和营销管理两头轻，广告、推广策划中间重的营销结构，总是以巨额的广告投入来吸引顾客，所以高销售额所带来的利润增加是有限的。
哈慈投资的这些大小项目总资金接近7亿元人民币，但是成功的投资却很少，而且从哈慈1999年投资这些不相关领域开始，它的每股收益从0.23元一直处于下降状态，一直到2002年的每股0.008元，在这样的情况下，哈慈的资金来源严重不畅。
（2）技术资源问题
哈慈最不擅长的是依据市场需求研制和开发产品，产品的延伸开发和品牌建设，其产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重，是依靠大量的广告投入来迅速实现销售的，这就造成哈慈对技术不重视，投入不够。哈慈开发新产品的模式是郭凭自己的能力发明出产品，或者凭自己的眼光收购专利技术和产品后，研发机构给予这些产品理论上的支持，并交由策划部门找出卖点和形成推广方案。在这个情况下，哈慈产品研发机构的地位和作用是非常尴尬的，它只起到了为老板提供技术支持和服务的被动作用。
企业的技术资源是构造企业核心竞争力的重要部分。而哈慈集团技术力量薄弱，产品容易被竞争对手模仿，这种低水平的技术资源状况使得哈慈核心能力低下，这种情况下开展多元化经营实属不明智之举。
（3）人力资源问题
马里斯的企业增长模型指出，在任何时点上，企业可以获得的资源都是有限的，意味着企业能获得的扩张也都是有限度的，企业的多元化能力受到其人力资源的限制。20世纪90年代当郭立文相信保健品行业必然短命的宿命时，其不顾公司人力资源是否足够，毅然进军三个不相关领域。其人力资源不足的一个充分表现就在于在进入新行业后，面对新问题，新事物，它的经营理念和经营机制，人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进，曾为哈慈保健品的辉煌立下过汗马功劳的哈慈“老人”经验主义严重，自身素质也不高，他们仍然凭借着在保健品行业的三板斧在新行业包打天下，其结果可想而知。
（四）公司U型组织结构影响核心竞争力
Helmy认为企业组织结构的选择影响组织的绩效，并且以组织绩效为标准，找寻合适的组织结构类型。
威廉姆森把现代企业的组织结构分成三个大类，分别是：U型组织结构、H型组织结构和M型组织结构。
U型组织结构简称单元结构，又称“直线职能制结构”，指的是在企业内部根据各部门不同的职能而划分的组织结构， (转112页)(接110页)在U型组织结构中，由最高经营者统一指挥各个职能部门。哈慈集团的组织结构是典型的U型职能式集权结构。这种结构的优点是决策权集中统一；协调性好；资源配置高效；适合于稳定，地不确定性的环境。但劣势是高层管理者陷入日常工作，无法做出长远计划；高层管理者视野狭窄，缺乏全局观念；应对环境变化能力差。
四、结论
综上所述，我们可以看到哈慈并没有实施多元化所需要的资源，财务，技术，人力资源都出现了或多或少的问题，对公司核心竞争力的培养造成障碍，而没有核心竞争力的多元化是零散的多元化，没有支架的多元化，一方面出现问题就可能导致整个架构崩溃；在公司的组织结构上哈慈更是问题重重，这甚至比资源问题更可怕，因为公司的结构渗透到公司的方方面面，即使公司的资源没出现问题，结构的问题也会导致管理混乱，公司的瓦解。
所以，今后公司在为寻求利润最大化进行多元化时，务必确保自己各方面的资源足以应付要进入的领域，以免伤及主业伤及核心竞争力；务必确保自己公司的组织结构在企业规模扩大的同时做出适时的改变，企业结构式全局的因素，必须足够重视。这样，企业在具有自身的核心竞争力，公司组织结构又合适的情况下，是可以做强做大的！
参考文献：
1.[英]多纳德·海，德里克·莫瑞斯 著 钟鸿钧，王勇等 译 《产業经济学与组织》，2001年10月
2.[英]伊迪丝·彭罗斯，《企业成长理论》[M]，上海人民出版社，2007
3.[法]泰勒尔，《产业组织理论》[M]，中国人民大学出版社，1998
4.[美]小阿瑟?A.汤普森, A.J.斯特里克兰, 约翰?E.甘布尔 著 王智慧 译 《战略管理 概念与案例》[M]2009年8月
5.刘友金，《企业可持续多元化经营战略》[M]，中国经济出版社，2008