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《财经》：目前市场都很关心中行引进战略投资者的进展和取向。那么中行的基本思路是什么？比如会引入哪一类型的投资者？是什么样的比例和价格？
李礼辉：具体进展现在还不能谈，但基本取向是非常明确的。
战略投资者一般分为两种，一种是真正的战略合作伙伴，能给银行带来管理技术、管理体系，换句话说，这种潜在的战略投资者和我们有互补优势，这是选择的重点对象；第二种是财务投资者，他们希望通过战略投资取得经济上的回报，在适当的时候进行套现。
从投资规模上也可分为两类。投资份额大的，我们称之为战略合作伙伴，所占比重可能要超过10％，在董事会要有发言权，要深度介入银行的经营管理；另一类投资份额比较小，在经营管理、产品创新、市场营销等方面也不一定对投资对象带来特别大的影响。但他们可能是世界上非常有名的金融机构，投得少往往是出于集团财务上的策略，或所在国家政策上的限制。这两种划分其实基本上是相似的，战略合作伙伴一般都会投得比较多，反之亦然。
中国银行希望引入第一类战略投资者。我们希望他们能在管理、产品方面对中国银行未来的发展产生一定影响，这是我们要优先考虑的条件。因为尽管中国银行已经改制成了独资的股份制商业银行，但在市场营销、人员理念、行为习惯等方面仍然有很多差距。
我们特别希望通过引进战略投资者而引进先进的理念、制度、技术和人才，使中国银行从一个大型国有企业真正转变成为一个符合上市标准的上市公司。
《财经》：目前政策允许引入外资的上限只有25%，这一比例足以达到你提出的目的吗？
李礼辉：按照中国入世谈判的规定，目前25%是外资进入银行的最高限额，单一外资投资的最高限额是不超过20%。遵守这一规定，我们希望单一机构不要超过20%，在10%到15％比较合适。除了大的战略投资者，如果有一些小的战略投资者对改善我们的管理有帮助，也是国际上比较知名的金融机构，我们也会考虑，不过数量不会太多。
《财经》：目前中行已经接触的战略投资者认同这种考虑吗？
李礼辉：基本上都是认同的。多数战略投资者也不仅仅满足于简单的投资回报，而是希望自己的优势和中国银行现有的优势强强结合，给双方带来更多的赢利机会。双方以及上市后的小股东都能够分享合作所能带来的“1＋1＞2”的效用。
《财经》：一般而言，大的潜在战略投资者也是国际上知名的大的商业银行，而他们同时在中国也有分支机构。如果投资中行，会不会带来利益冲突？
李礼辉：据我了解，境外商业银行真正介入中国市场比较深也比较广的，当数汇丰银行了。其他外资银行进入中国市场都不太深，市场份额都不太大，利益冲突就更少一些。
《财经》：但也许恰恰由于不能介入很深，外资才愿意与中资机构合作，并以你为“跳板”，把你的资源经验拿过去为他所用。
李礼辉：一个精明的战略合作伙伴的真正利益，在于在它投资的机构里面，大家能够优势互补、共同发展，在这个过程中所获得的商业利益，远比所谓“跳板模式”获得的要大得多。
举个简单的例子。在一家目前年利润能够达到300亿元的银行中，一家占20％左右的战略投资者，每年可以得到的回报应该是几十个亿。但如果单独在中国市场上，得到同等的利润非常困难，要付出更多的代价。这还只是一种静态的计算，如果引进战略投资者，引进产品、引进技术，使银行业务发展的能力、市场竞争的能力进一步提高，业务进一步发展，带动赢利的增加，进一步改进风险控制、降低风险成本，战略投资者还可以获得更多的利润。
所以说，战略合作伙伴的持股比例最好高于10％，低于20％。这样通过合作，他们得到的利益要大于自己发展的利益。中国银行在全国有1万多个机构，已经有很大的客户群体，这是非常可贵的资源，可以为战略投资者带来非常大的近期的、中期的和远期的商业利益。
《财经》：这种客户资源会不会随着外资的介入转化成它自身的客户资源？外界很担心这个问题。李礼辉：客户是会有选择的。外资银行进入中国的时间其实也不算太短，在外汇业务方面其实也没有什么限制，还享有税收的优惠和便利。即使在这种情况下，近几年外资银行取得的市场份额，从总量来说并不太大。这就证明，立足于中国本土的银行包括中国银行这样的银行，在竞争方面还是具有独到的、他人难以取代的优势。
从根本上说，我认为关键在于成本制约。中行已经拥有一个很大的完善的经营网络，这是一个非常好的布局，应该说是低成本形成的机构体系。外资银行要建立像国有商业银行甚至股份制商业银行这样的网络，成本将是巨大的。
我认为，即使ＷＴＯ保护期过后，外资银行可以经营所有银行业务，也只会在重点的经济区域争取中高端客户；但反过来，中高端客户都在朝着集团化方向发展，无论个人客户还是公司客户中的高端客户，都需要拥有网络结构优势的银行为他们服务，否则会觉得非常不方便。我个人认为，中国最大的潜力还在于农村市场，这个市场是分布在全国各地的，外资银行的机构不可能铺设到这些地方。现在已有这样的迹象，比如上海郊区已经基本城镇化了，浙江、广东、福建沿海地带都有这种情况。
所以我并不担心外资把我们当做“跳板”。如果那样，他们同样面临一个成本问题。
《财经》：目前中行与战略投资者的谈判过程中，双方关注的焦点因素主要是哪些？价格、份额，还是其他因素？
李礼辉：我并不觉得价格是最难的事情。至于投资比例，中行也没有什么特殊要求，只要国家允许，无论19.9％还是10％我们都欢迎。但比例越高，所投资金额就越大。
其实，最难的是双方对各自优势的评价。相比较而言，我们了解一家外资银行可能更容易一些，因为国际大银行的透明程度比较高。
但是，国际大银行对中国的市场、对中国的银行的了解程度可能会低一点，需要一定的时间研究中国市场，了解中国银行在组织结构、资产结构、业务结构、风险管理和内部控制等方面的特点。这是一个双方彼此接近了解的过程，是比较难的，需要时间，而且需要经过一定的程序。
董事会、党委会、管理层的“三权分立”
《财经》：2002年穆迪公司作过一个对中国银行业的评价，称中国的银行的问题主要在于公司治理结构的缺陷，包括“官本位”、激励约束机制等问题。中行股改已有一年多时间，这些问题你认为已经解决了吗？中行的改革进行到什么程度了？
李礼辉：对于一家银行来说，最重要的是整个经营管理的体制和机制的设定，是否符合现代企业的管理原则。其余问题解决起来是非常容易的，比如“官本位”这个问题，中国银行已经基本解决了，除了中央任命的少数人还有行政级别，其余人的职务与行政级别都脱钩了。
中行目前的改革是一个渐进式的过程，这个过程早在三年前已经开始了。银监会刘明康主席在中国银行当行长的时候，就提出中国银行要建立良好公司治理机制，并做了具体的部署，中国银行近几年一直都在沿着这个方向前进。
最重要的一点是初步建立了有效制衡的法人治理结构。当然对这个问题外界可能有不同的看法，但从我的切身感受，这一法人治理结构已初见成效。
原来的商业银行中，党委会、董事会、管理层完全是合一的，党委书记、董事长、行长都是同一个人担任。现在情况已经不一样了，管理层主要负责行政执行，包括业务的发展规划、经营管理。具体的业务操作，也包括该不该提供某种授信、ＩＴ方面的决策、产品设计、风险管理、内控制度的完善等等，都是管理层做的事情；董事会主要研究大的战略发展与决策，对管理层提出一些要求，包括战略发展决策的要求，对经营管理提出指标要求等；管理层之上还有监事会进行监督，所以现在有行政执行权的人，在银行机构内部都是受到制衡或制约的。而且这种制约是内在的、随时随地的，与外部的制约不同。
此外，中行聘请了三位独立董事，他们负责一些非常重要的工作，比如风险管理、稽核等。此外还有非执行董事，对于薪酬委员会等专业委员会都介入其中。可以说，作为行长，作为管理层，我们是在一个比较透明的情况下受到来自各个方面的监督约束或者制衡，这本身是一个非常大的改进。
《财经》：但这也会带来深层冲突，建行就曾经一度出现董事长和行长分管不同部门的情况。
李礼辉：这需要有一个逐步调整的过程，在中行，肖钢董事长并不分管任何部门，主要是从董事会的层面领导管理层的工作。具体的工作都由管理层来做。
《财经》：业界还流传一个笑话，说中行的英国独立董事要求参加党委会。但他不是中共党员，便试图找一个英国共产党员来代表他参加中国银行的党委会。这虽然是笑谈，但也提出了党委和董事会和管理层之间的分工和关系问题。
李礼辉：我认为还是比较好界定的。董事会主要是负责大的决策。我们一年大概要开五六次董事会，年度的财务计划、内控管理、投资方案等方面的工作都必须向董事会报告，董事会通过下面的五个委员会——战略发展委员会、风险政策委员会、稽核委员会、人事与薪酬委员会、关联交易控制委员会等提出发展方向的要求，指导管理层，我们再与委员会研究细化工作。
按照授权，目前中行日常业务及经营管理的重大事项都是管理层决定的，超过管理层授权的就向董事会报告，有些事情还需要股东大会决定。现在董事会、监事会、管理层成员中有些是党委成员，董事长是党委书记，监事长、行长是党委会副书记。党委主要管大政方针政策、管方向、管党的组织建设和党员队伍建设、管几个板块之间的协调。
在中国，发挥党的政治优势是非常重要的。经营管理上的安排能够解决大部分问题，但不能解决全部问题。比如说我们怎么安排“保持共产党员先进性教育活动”，怎么开展强有力的思想政治工作，怎么提高员工道德素质等等，就需要通过党委进行研究，我觉得并不矛盾。 22万员工：裁减还是调整？
《财经》：除了治理结构的努力，中行的改革还有哪些变化？
李礼辉：接着刚才的话题，中国银行的另一个突出的进展，就是财务会计制度和信息披露制度也有了根本性的变化。
从2004年7月1日开始，中行开始实施2001年版的金融企业财务会计制度，基本上达到了国际财务报告准则和国际会计准则的要求；在实际操作中，我们尽量向国际会计准则和国际财务报告准则靠拢。比如过去采用旧的会计制度的时候，风险拨备都不是实时的。从去年7月1日起，我们的风险拨备都实时计入成本，新增任何一笔不良资产，就要计提拨备，就要计入成本。我们的财务透明度也比较高。
严格按照国际会计准则，对不良资产的制约作用非常明显。过去可以盲目发展资产业务而不管资产质量，不计提拨备，账面上很好看。现在的会计制度下，这样做立刻就会体现为风险成本，从根本上影响效益。这就从技术上促进我们转变了增长方式。
2003年的时候，中行在国内率先做到了执行1997年版的金融企业会计准则，由普华永道出具了无保留意见的年报。去年执行新的会计准则，中行也是第一家做到的。
《财经》：最近银行方面大案发生比较频繁，人们很关心中行在风险控制方面有哪些变化？
李礼辉：中行的稽核体系、风险内控体系正在发生一系列变化。我们正在推进流程整合、机构改革和人力资源改革。流程整合、机构重组的主要目标是提高集约化的程度，实行扁平化管理，去年底确定了各分行的流程整合重组的一个方案，现在各分行正在细化这个方案，绝大多数一级分行的方案已经被批准，估计在今年7月以前，全行的流程整合重组在目前阶段的工作就要完成。
完成后，中行集约经营化程度就会得到提高，扁平化程度也会提高。比如从总行到最基层的经营性机构，现在有五六个层级，今后有的省可能是三到四级，特别大的省可能是四到五级，管理的链条缩短了。至于人力资源的改革，目前总行的工作已经完成70％到80％，今年上半年要基本完成，各分行年内也要全部完成。
《财经》：关于人力资源改革，最近媒体炒得很凶的是“中行承诺不裁员”的报道。中行为什么要承诺不裁员？作为企业，裁掉冗员不是减少成本所必需的吗？
李礼辉：我要做一个澄清：中行从来没有承诺说不裁员，我们所承诺的是不大规模裁员。我们会根据市场化的原则、集约化经营的原则，调整、优化我们的组织架构和我们的业务流程。在这个过程中可能有一些分支机构会被撤并，撤并时必然有一些人会作一些调整。
另外，我们现在也在梳理内部流程，内部各种各样的岗位要按照市场化的办法实行竞聘上岗，这就会形成内部竞争的态势。这必然会有一部分员工不能适应新的岗位的需求，自愿离开。当然，我们也会安排我们认为适合他的岗位，这其实是一种双向选择，我将此理解为正常的人员流动。
与此同时，我们还会去市场上招聘特别需要的人才。比如现在的信贷风险总监、银行卡中心的某些负责人，还有中银香港的管理层，已经是公开招聘的，过去他们的管理层多是从总行直接派去的。
《财经》：现在，有没有一个匡算的数据，比如中国银行现有的业务量有多大，以国际标准，按人均盈利来计算，大概需要多少员工？
李礼辉：国际标准在中国并不完全适用。首先，国际上银行业务、银行管理比较成熟，单一客户的业务量和单笔业务的金额比中国要高很多；其次，人工成本也不一样，我们在北京雇用一个柜员，可能月薪2000元到3000元就够了，在不发达地区1000多元也够了，但香港的一般柜员的月薪要达到6000到7000港币。因此不能简单类比。
我觉得更重要的是整个架构如何达到集约化经营的要求，这是第一位的。人多人少是相对的概念。比如中行现在22万人，如果能拓展一些新的业务，比如更多地交叉销售一些保险产品、基金产品，今后可能还有更多资本市场、保险市场的产品，可能需要增加很多人，让这些人来做，可能是更好的选择。对中高端客户，我们也正在设立理财中心，以便对客户提供差别化的优质的服务，这种服务也要增加人。一个机构哪怕只有10万人，使用不当，不能带来真正的业务和收益，可能也是太多了。22万人如果都能在自己的岗位上给银行带来收益，也不会觉得多。
《财经》：中行现有的人才结构，能否适应你设计的银行将来的发展架构？
李礼辉：我只能概括地说，第一叫基本适应；第二，有些人不适应，可以通过内部劳动组合的办法进行调整；第三，要通过加强内部的教育和培训提高员工的水平。现在员工的基本素质并不差，柜员至少也是中专或大专毕业，即使暂时不适应现在的业务，给予一定的培训，基本也都能适应。
《财经》：但是从外界观察看，银行仍然存在着很多知识老化、不适应现代银行机制的职工，对于这部分历史遗留问题怎么解决？
李礼辉：你说的情况中国银行有。这部分人集中到一起看起来很多，分散在每一个机构所占比例并不高。我们毕竟是一个正在转制的银行，需要采取一定措施对他们做出适当的安排。
《财经》：还是要妥协？
李礼辉：我不认为这是妥协。我更不认为年纪大一点、文化程度低一点的员工就不能在银行工作，只要经过很好的培训和引导，也能把相应业务做得很好。在英国，你会发现在高档酒店提供最好服务的很多是年纪大的人，所以关键在于教育培训。
我计算过，在中国银行这样的员工比例很低。而且他们也感受到了就业压力，只要能够提供适当的岗位进行适当的培训，他们也愿意做得很好。
《财经》：那培训成本也会很高，因为不如从外面招聘可塑性很强的年轻人。
李礼辉：员工安置并不会这么简单，如果处理不当成本可能会更高。
《财经》：其实对这个问题，社会已经具备了一定的接受能力。大家渐渐接受认为裁员是改革必然的成本，只是如何安置和补偿的问题。
李礼辉：还是要适当安排，毕竟中国有中国的国情。我们希望在人力资源管理、员工管理、薪酬制度等方面体现市场化的原则，同时在某些方面某些阶段也要考虑到体制转轨的特色，而不是说把事情做得特别绝对，做得特别绝对并不会达到最好的实际效果。
IT建设：防范道德风险
《财经》：你以前在工行工作，工行在IT方面比如数据大集中走得比较早，也被认为在风险控制方面做得比较好。中行目前是怎样的状况？今年在IT方面有没有相应的发展计划？前一段张恩照落马与IT采购有直接关系，中行怎样避免这一道德风险？
李礼辉：我们的系统运行还是比较高效的，目前在全国有五个数据中心。数据资料的集中程度不如工商银行，但也能够满足目前我们的经营业务以及内部控制方面的基本要求。中行目前离一个完善的IT系统还是有一定距离的；换句话说，集中化的程度不够高。我们去年聘请了国外一家著名的咨询公司，设计了一个IT蓝图，现在正在实施。这是一个比较宏伟的计划，要花几年时间才能完成。
目前新的系统建设和已有的系统的改进提高在同时进行。至于你提到的怎么样防止道德风险的问题，我们已经建立了严格的监督制度，也有集体决策的机制，我觉得不应该也不会发生这方面的问题。
《财经》：能否描述一下你们的IT蓝图，大约需要多长时间建成，需要投入多少资金？
李礼辉：我们希望全国有一个统一的数据中心，一个备份中心；备份中心可以自己建设，也可以使用专业公司的服务。另外我们要有一个非常完整的管理信息系统，这个系统也是在数据中心的基础上运行的。同时，在产品的科技化程度方面要进一步提高，已有的业务流程也要根据IT技术所能提供的可能性进行调整优化，更好地满足客户需要，有利于加强内部管理。这是一个总的构想。
总的投资会比较大，但是分年投入。我们也在选择供应商，目前具体的数目还不好说。不过相比之下，目前分散的系统的费用其实更高，新的系统一次性投入多一点，但将来的维护费用会降低。
《财经》：中行IT系统购买的决策程序是怎样的，会不会出现类似“张恩照事件”的事情？
李礼辉：我们有明确的采购制度规定。比如全国都用一种品牌的，我们要集中采购；有的根据国家规定采取招标、投标等方式来确定。至于中间的钱权交易，我们会认真吸取过去的教训，制定严密的制度，以防止出现道德问题。
解读利润表
《财经》：我们还没有看到中行今年的年报。从网上看中行今年一季度的数据，税前利润191亿元，不良率是4.67％，利润增长的幅度似乎很大？
李礼辉：今年我们的年报比去年稍微晚一点，因为正在严格按照财务会计准则审计，而且不止是审计2004年的，有些数据要追溯到2003和2002年。去年进行财务重组，改制成为股份制银行，重组过程中的一些事项还需要进一步明确，在完成之前我们没有办法披露未经审计的财务数据。
今年一季度税前利润比去年同期高35.8％，主要原因是去年的风险成本比较高，今年一季度没有增加新的风险成本。
《财经》：去年的宏观调控对中行今年的数据有影响吗？
李礼辉：有一定影响，但不一定马上表现出来。到二三季度可能会有一些新增加的不良贷款，但不会太多，那我们就要多增加一点拨备。我对今年的经营业绩还是比较乐观的，无论如何，我们今年的风险成本肯定会低于去年，税前税后利润会高于去年。当然，现在说这话还太早。
《财经》：近来央行除了把贷款利率上限放开，给商业银行更多的定价权，还把超额存款准备金利率降到了0.99％。这实际上低于商业银行的筹资成本。一般认为，商业银行的平均筹资成本大约是1％。这进而压缩了商业银行在货币市场的收益率，再加上商业银行近来由于各种限制在发放贷款方面日趋谨慎，中行怎么能保证有更多的赢利呢？
李礼辉：对商业银行来讲，有几个影响利润的基本因素：一是利差的幅度，二是业务规模，第三个因素就是业务结构，比如中间业务收入的比重越高，整个营业利润就会增加。
就利差因素分析，2004年中国银行的利差收入是近五年来最高的。
去年实行宏观调控，整个货币市场资金供应偏紧，这对银行是有利的，对使用资金的企业是不利的。但今后银行利差不断缩小是必然的趋势，原因有几个方面：第一是利率市场化程度越来越高，价格竞争会越来越激烈。就目前来说，我们本币的利差是较高的，而外币的利差是较低的，因为与人民币相比，外币利率市场化程度更高。
第二是货币市场变动的影响。不过国内大的银行主要资产还是放在信贷上，因此货币市场的影响不会特别大。同时，这种影响是一个综合的结果，某些期限、某些币种可能会减少收入，但另外一些产品也可能会增加收入。在中国银行的资产中，外币资产所占比重比较大，一般情况下往往比较容易取得平衡，因为人民币和外币本身并不在同一个市场下运行。
至于中间业务，目前在所有国内银行中，中行的中间业务收入占比是最高的，大约是17％。按同一口径计算，和国外银行比，还差20％到30％，但比国内市场平均水平要高一倍左右。这一块业务中行的发展速度很快，每年都以平均30％以上的速度增长，如果成功引进战略投资者，可能会发展得更好。
高管的“金手铐”
《财经》：目前国内股份制商业银行高管的激励机制是最受人诟病的一个问题。有消息说，汇金公司正在制定相关办法，给高管人员两种选择：一种是不承担市场化风险，只能拿公务员的工资，享受现有的行政级别；另外一种拿市场化工资，但也承担相应风险，必须达到一定指标，并承担一定的责任。
李礼辉：我们的人力资源部门正在拟定中国银行高管人员的薪酬办法，我们会尽快提请董事会的人事与薪酬委员会讨论，讨论后董事会还要研究，股东大会也要通过。
《财经》：这个办法大概的思路是什么样的？
李礼辉：这个办法体现了激励和约束相容的要求。我们的薪酬结构大致分为两块：其一是基本薪酬，与高管担负的职责有直接的关系；其二是绩效薪酬，与银行的财务表现、高管在各自岗位上履行职责的情况相联系。财务表现要通过国际会计师审计，保证所有的数据是真实的，准确的。
对于高管工作的考核，中行会引进、学习国际先进的考核体系来制定专门的考核体系。中行正在制定这一考核体系，不仅针对高管，也针对部门总经理，我们希望明年把这个考核体系推广到全行。
《财经》：这些指标是量化的吗？
李礼辉：银行高管人员现在做的工作的真正的效应，可能要滞后两到三年后才能体现出来，至少要一年后才能够体现出来。就财务指标来说，当年的指标并不表明我当年所做的工作。因此，财务指标会在整个考核体系中占一定的比重，但并不是惟一的因素。特别是中国的银行现在正在改革发展过程中，这种情况可能更为突出。
《财经》：在这一考核指标体系中，有没有有关责任的界定？
李礼辉：有。以前其实也有这方面的内容，但第一不够全面，第二不够明确，问责方面不够严格。我们现在做的比较具体的工作是重新制定《员工行为守则》、《岗位合规守则》、《违规处分办法》，还有《奖励办法》等等。这些制度都在修订中，有两个制度会在今年上半年完成，其他的在三季度以前也能够完成。
《财经》：针对高管人员呢？
李礼辉：当然也在其中。据了解，监管机构也在研究这方面问题，但责任界定是一个相当复杂的工作，要排除外部因素、政策因素等等。比如你现在作出一个决策，给企业放款，可能在前三年都是正常的，第四年由于经济周期的原因出现问题了，这个责任应该怎么界定？还有一些政策因素，比如以前利率是管制的，某一时间利率管制放开了，银行的利差就缩小了，银行当年的赢利水平就会降低，这种责任就比较难以界定。
■ 李礼辉简历
1952年5月生，汉族，福建莆田人
1974.9-1977.2厦门大学经济系财政金融专业学习
1977.2-1984.9中国人民银行福建省分行
1984.9-1992.3中国工商银行福建省分行
1992.3-1992.11中国工商银行驻新加坡首席代表
1992.11-1993.9中国工商银行党组成员、驻新加坡首席代表
1993.9-1994.7中国工商银行党组成员、国际业务部总经理
1994.7-1998.6中国工商银行副行长、党组成员
1998.6-2002.9中国工商银行副行长、党委委员
2002.9-2004.8海南省副省长
2004.8-中国银行股份有限公司副董事长、行长
李礼辉：具体进展现在还不能谈，但基本取向是非常明确的。
战略投资者一般分为两种，一种是真正的战略合作伙伴，能给银行带来管理技术、管理体系，换句话说，这种潜在的战略投资者和我们有互补优势，这是选择的重点对象；第二种是财务投资者，他们希望通过战略投资取得经济上的回报，在适当的时候进行套现。
从投资规模上也可分为两类。投资份额大的，我们称之为战略合作伙伴，所占比重可能要超过10％，在董事会要有发言权，要深度介入银行的经营管理；另一类投资份额比较小，在经营管理、产品创新、市场营销等方面也不一定对投资对象带来特别大的影响。但他们可能是世界上非常有名的金融机构，投得少往往是出于集团财务上的策略，或所在国家政策上的限制。这两种划分其实基本上是相似的，战略合作伙伴一般都会投得比较多，反之亦然。
中国银行希望引入第一类战略投资者。我们希望他们能在管理、产品方面对中国银行未来的发展产生一定影响，这是我们要优先考虑的条件。因为尽管中国银行已经改制成了独资的股份制商业银行，但在市场营销、人员理念、行为习惯等方面仍然有很多差距。
我们特别希望通过引进战略投资者而引进先进的理念、制度、技术和人才，使中国银行从一个大型国有企业真正转变成为一个符合上市标准的上市公司。
《财经》：目前政策允许引入外资的上限只有25%，这一比例足以达到你提出的目的吗？
李礼辉：按照中国入世谈判的规定，目前25%是外资进入银行的最高限额，单一外资投资的最高限额是不超过20%。遵守这一规定，我们希望单一机构不要超过20%，在10%到15％比较合适。除了大的战略投资者，如果有一些小的战略投资者对改善我们的管理有帮助，也是国际上比较知名的金融机构，我们也会考虑，不过数量不会太多。
《财经》：目前中行已经接触的战略投资者认同这种考虑吗？
李礼辉：基本上都是认同的。多数战略投资者也不仅仅满足于简单的投资回报，而是希望自己的优势和中国银行现有的优势强强结合，给双方带来更多的赢利机会。双方以及上市后的小股东都能够分享合作所能带来的“1＋1＞2”的效用。
《财经》：一般而言，大的潜在战略投资者也是国际上知名的大的商业银行，而他们同时在中国也有分支机构。如果投资中行，会不会带来利益冲突？
李礼辉：据我了解，境外商业银行真正介入中国市场比较深也比较广的，当数汇丰银行了。其他外资银行进入中国市场都不太深，市场份额都不太大，利益冲突就更少一些。
《财经》：但也许恰恰由于不能介入很深，外资才愿意与中资机构合作，并以你为“跳板”，把你的资源经验拿过去为他所用。
李礼辉：一个精明的战略合作伙伴的真正利益，在于在它投资的机构里面，大家能够优势互补、共同发展，在这个过程中所获得的商业利益，远比所谓“跳板模式”获得的要大得多。
举个简单的例子。在一家目前年利润能够达到300亿元的银行中，一家占20％左右的战略投资者，每年可以得到的回报应该是几十个亿。但如果单独在中国市场上，得到同等的利润非常困难，要付出更多的代价。这还只是一种静态的计算，如果引进战略投资者，引进产品、引进技术，使银行业务发展的能力、市场竞争的能力进一步提高，业务进一步发展，带动赢利的增加，进一步改进风险控制、降低风险成本，战略投资者还可以获得更多的利润。
所以说，战略合作伙伴的持股比例最好高于10％，低于20％。这样通过合作，他们得到的利益要大于自己发展的利益。中国银行在全国有1万多个机构，已经有很大的客户群体，这是非常可贵的资源，可以为战略投资者带来非常大的近期的、中期的和远期的商业利益。
《财经》：这种客户资源会不会随着外资的介入转化成它自身的客户资源？外界很担心这个问题。李礼辉：客户是会有选择的。外资银行进入中国的时间其实也不算太短，在外汇业务方面其实也没有什么限制，还享有税收的优惠和便利。即使在这种情况下，近几年外资银行取得的市场份额，从总量来说并不太大。这就证明，立足于中国本土的银行包括中国银行这样的银行，在竞争方面还是具有独到的、他人难以取代的优势。
从根本上说，我认为关键在于成本制约。中行已经拥有一个很大的完善的经营网络，这是一个非常好的布局，应该说是低成本形成的机构体系。外资银行要建立像国有商业银行甚至股份制商业银行这样的网络，成本将是巨大的。
我认为，即使ＷＴＯ保护期过后，外资银行可以经营所有银行业务，也只会在重点的经济区域争取中高端客户；但反过来，中高端客户都在朝着集团化方向发展，无论个人客户还是公司客户中的高端客户，都需要拥有网络结构优势的银行为他们服务，否则会觉得非常不方便。我个人认为，中国最大的潜力还在于农村市场，这个市场是分布在全国各地的，外资银行的机构不可能铺设到这些地方。现在已有这样的迹象，比如上海郊区已经基本城镇化了，浙江、广东、福建沿海地带都有这种情况。
所以我并不担心外资把我们当做“跳板”。如果那样，他们同样面临一个成本问题。
《财经》：目前中行与战略投资者的谈判过程中，双方关注的焦点因素主要是哪些？价格、份额，还是其他因素？
李礼辉：我并不觉得价格是最难的事情。至于投资比例，中行也没有什么特殊要求，只要国家允许，无论19.9％还是10％我们都欢迎。但比例越高，所投资金额就越大。
其实，最难的是双方对各自优势的评价。相比较而言，我们了解一家外资银行可能更容易一些，因为国际大银行的透明程度比较高。
但是，国际大银行对中国的市场、对中国的银行的了解程度可能会低一点，需要一定的时间研究中国市场，了解中国银行在组织结构、资产结构、业务结构、风险管理和内部控制等方面的特点。这是一个双方彼此接近了解的过程，是比较难的，需要时间，而且需要经过一定的程序。
董事会、党委会、管理层的“三权分立”
《财经》：2002年穆迪公司作过一个对中国银行业的评价，称中国的银行的问题主要在于公司治理结构的缺陷，包括“官本位”、激励约束机制等问题。中行股改已有一年多时间，这些问题你认为已经解决了吗？中行的改革进行到什么程度了？
李礼辉：对于一家银行来说，最重要的是整个经营管理的体制和机制的设定，是否符合现代企业的管理原则。其余问题解决起来是非常容易的，比如“官本位”这个问题，中国银行已经基本解决了，除了中央任命的少数人还有行政级别，其余人的职务与行政级别都脱钩了。
中行目前的改革是一个渐进式的过程，这个过程早在三年前已经开始了。银监会刘明康主席在中国银行当行长的时候，就提出中国银行要建立良好公司治理机制，并做了具体的部署，中国银行近几年一直都在沿着这个方向前进。
最重要的一点是初步建立了有效制衡的法人治理结构。当然对这个问题外界可能有不同的看法，但从我的切身感受，这一法人治理结构已初见成效。
原来的商业银行中，党委会、董事会、管理层完全是合一的，党委书记、董事长、行长都是同一个人担任。现在情况已经不一样了，管理层主要负责行政执行，包括业务的发展规划、经营管理。具体的业务操作，也包括该不该提供某种授信、ＩＴ方面的决策、产品设计、风险管理、内控制度的完善等等，都是管理层做的事情；董事会主要研究大的战略发展与决策，对管理层提出一些要求，包括战略发展决策的要求，对经营管理提出指标要求等；管理层之上还有监事会进行监督，所以现在有行政执行权的人，在银行机构内部都是受到制衡或制约的。而且这种制约是内在的、随时随地的，与外部的制约不同。
此外，中行聘请了三位独立董事，他们负责一些非常重要的工作，比如风险管理、稽核等。此外还有非执行董事，对于薪酬委员会等专业委员会都介入其中。可以说，作为行长，作为管理层，我们是在一个比较透明的情况下受到来自各个方面的监督约束或者制衡，这本身是一个非常大的改进。
《财经》：但这也会带来深层冲突，建行就曾经一度出现董事长和行长分管不同部门的情况。
李礼辉：这需要有一个逐步调整的过程，在中行，肖钢董事长并不分管任何部门，主要是从董事会的层面领导管理层的工作。具体的工作都由管理层来做。
《财经》：业界还流传一个笑话，说中行的英国独立董事要求参加党委会。但他不是中共党员，便试图找一个英国共产党员来代表他参加中国银行的党委会。这虽然是笑谈，但也提出了党委和董事会和管理层之间的分工和关系问题。
李礼辉：我认为还是比较好界定的。董事会主要是负责大的决策。我们一年大概要开五六次董事会，年度的财务计划、内控管理、投资方案等方面的工作都必须向董事会报告，董事会通过下面的五个委员会——战略发展委员会、风险政策委员会、稽核委员会、人事与薪酬委员会、关联交易控制委员会等提出发展方向的要求，指导管理层，我们再与委员会研究细化工作。
按照授权，目前中行日常业务及经营管理的重大事项都是管理层决定的，超过管理层授权的就向董事会报告，有些事情还需要股东大会决定。现在董事会、监事会、管理层成员中有些是党委成员，董事长是党委书记，监事长、行长是党委会副书记。党委主要管大政方针政策、管方向、管党的组织建设和党员队伍建设、管几个板块之间的协调。
在中国，发挥党的政治优势是非常重要的。经营管理上的安排能够解决大部分问题，但不能解决全部问题。比如说我们怎么安排“保持共产党员先进性教育活动”，怎么开展强有力的思想政治工作，怎么提高员工道德素质等等，就需要通过党委进行研究，我觉得并不矛盾。 22万员工：裁减还是调整？
《财经》：除了治理结构的努力，中行的改革还有哪些变化？
李礼辉：接着刚才的话题，中国银行的另一个突出的进展，就是财务会计制度和信息披露制度也有了根本性的变化。
从2004年7月1日开始，中行开始实施2001年版的金融企业财务会计制度，基本上达到了国际财务报告准则和国际会计准则的要求；在实际操作中，我们尽量向国际会计准则和国际财务报告准则靠拢。比如过去采用旧的会计制度的时候，风险拨备都不是实时的。从去年7月1日起，我们的风险拨备都实时计入成本，新增任何一笔不良资产，就要计提拨备，就要计入成本。我们的财务透明度也比较高。
严格按照国际会计准则，对不良资产的制约作用非常明显。过去可以盲目发展资产业务而不管资产质量，不计提拨备，账面上很好看。现在的会计制度下，这样做立刻就会体现为风险成本，从根本上影响效益。这就从技术上促进我们转变了增长方式。
2003年的时候，中行在国内率先做到了执行1997年版的金融企业会计准则，由普华永道出具了无保留意见的年报。去年执行新的会计准则，中行也是第一家做到的。
《财经》：最近银行方面大案发生比较频繁，人们很关心中行在风险控制方面有哪些变化？
李礼辉：中行的稽核体系、风险内控体系正在发生一系列变化。我们正在推进流程整合、机构改革和人力资源改革。流程整合、机构重组的主要目标是提高集约化的程度，实行扁平化管理，去年底确定了各分行的流程整合重组的一个方案，现在各分行正在细化这个方案，绝大多数一级分行的方案已经被批准，估计在今年7月以前，全行的流程整合重组在目前阶段的工作就要完成。
完成后，中行集约经营化程度就会得到提高，扁平化程度也会提高。比如从总行到最基层的经营性机构，现在有五六个层级，今后有的省可能是三到四级，特别大的省可能是四到五级，管理的链条缩短了。至于人力资源的改革，目前总行的工作已经完成70％到80％，今年上半年要基本完成，各分行年内也要全部完成。
《财经》：关于人力资源改革，最近媒体炒得很凶的是“中行承诺不裁员”的报道。中行为什么要承诺不裁员？作为企业，裁掉冗员不是减少成本所必需的吗？
李礼辉：我要做一个澄清：中行从来没有承诺说不裁员，我们所承诺的是不大规模裁员。我们会根据市场化的原则、集约化经营的原则，调整、优化我们的组织架构和我们的业务流程。在这个过程中可能有一些分支机构会被撤并，撤并时必然有一些人会作一些调整。
另外，我们现在也在梳理内部流程，内部各种各样的岗位要按照市场化的办法实行竞聘上岗，这就会形成内部竞争的态势。这必然会有一部分员工不能适应新的岗位的需求，自愿离开。当然，我们也会安排我们认为适合他的岗位，这其实是一种双向选择，我将此理解为正常的人员流动。
与此同时，我们还会去市场上招聘特别需要的人才。比如现在的信贷风险总监、银行卡中心的某些负责人，还有中银香港的管理层，已经是公开招聘的，过去他们的管理层多是从总行直接派去的。
《财经》：现在，有没有一个匡算的数据，比如中国银行现有的业务量有多大，以国际标准，按人均盈利来计算，大概需要多少员工？
李礼辉：国际标准在中国并不完全适用。首先，国际上银行业务、银行管理比较成熟，单一客户的业务量和单笔业务的金额比中国要高很多；其次，人工成本也不一样，我们在北京雇用一个柜员，可能月薪2000元到3000元就够了，在不发达地区1000多元也够了，但香港的一般柜员的月薪要达到6000到7000港币。因此不能简单类比。
我觉得更重要的是整个架构如何达到集约化经营的要求，这是第一位的。人多人少是相对的概念。比如中行现在22万人，如果能拓展一些新的业务，比如更多地交叉销售一些保险产品、基金产品，今后可能还有更多资本市场、保险市场的产品，可能需要增加很多人，让这些人来做，可能是更好的选择。对中高端客户，我们也正在设立理财中心，以便对客户提供差别化的优质的服务，这种服务也要增加人。一个机构哪怕只有10万人，使用不当，不能带来真正的业务和收益，可能也是太多了。22万人如果都能在自己的岗位上给银行带来收益，也不会觉得多。
《财经》：中行现有的人才结构，能否适应你设计的银行将来的发展架构？
李礼辉：我只能概括地说，第一叫基本适应；第二，有些人不适应，可以通过内部劳动组合的办法进行调整；第三，要通过加强内部的教育和培训提高员工的水平。现在员工的基本素质并不差，柜员至少也是中专或大专毕业，即使暂时不适应现在的业务，给予一定的培训，基本也都能适应。
《财经》：但是从外界观察看，银行仍然存在着很多知识老化、不适应现代银行机制的职工，对于这部分历史遗留问题怎么解决？
李礼辉：你说的情况中国银行有。这部分人集中到一起看起来很多，分散在每一个机构所占比例并不高。我们毕竟是一个正在转制的银行，需要采取一定措施对他们做出适当的安排。
《财经》：还是要妥协？
李礼辉：我不认为这是妥协。我更不认为年纪大一点、文化程度低一点的员工就不能在银行工作，只要经过很好的培训和引导，也能把相应业务做得很好。在英国，你会发现在高档酒店提供最好服务的很多是年纪大的人，所以关键在于教育培训。
我计算过，在中国银行这样的员工比例很低。而且他们也感受到了就业压力，只要能够提供适当的岗位进行适当的培训，他们也愿意做得很好。
《财经》：那培训成本也会很高，因为不如从外面招聘可塑性很强的年轻人。
李礼辉：员工安置并不会这么简单，如果处理不当成本可能会更高。
《财经》：其实对这个问题，社会已经具备了一定的接受能力。大家渐渐接受认为裁员是改革必然的成本，只是如何安置和补偿的问题。
李礼辉：还是要适当安排，毕竟中国有中国的国情。我们希望在人力资源管理、员工管理、薪酬制度等方面体现市场化的原则，同时在某些方面某些阶段也要考虑到体制转轨的特色，而不是说把事情做得特别绝对，做得特别绝对并不会达到最好的实际效果。
IT建设：防范道德风险
《财经》：你以前在工行工作，工行在IT方面比如数据大集中走得比较早，也被认为在风险控制方面做得比较好。中行目前是怎样的状况？今年在IT方面有没有相应的发展计划？前一段张恩照落马与IT采购有直接关系，中行怎样避免这一道德风险？
李礼辉：我们的系统运行还是比较高效的，目前在全国有五个数据中心。数据资料的集中程度不如工商银行，但也能够满足目前我们的经营业务以及内部控制方面的基本要求。中行目前离一个完善的IT系统还是有一定距离的；换句话说，集中化的程度不够高。我们去年聘请了国外一家著名的咨询公司，设计了一个IT蓝图，现在正在实施。这是一个比较宏伟的计划，要花几年时间才能完成。
目前新的系统建设和已有的系统的改进提高在同时进行。至于你提到的怎么样防止道德风险的问题，我们已经建立了严格的监督制度，也有集体决策的机制，我觉得不应该也不会发生这方面的问题。
《财经》：能否描述一下你们的IT蓝图，大约需要多长时间建成，需要投入多少资金？
李礼辉：我们希望全国有一个统一的数据中心，一个备份中心；备份中心可以自己建设，也可以使用专业公司的服务。另外我们要有一个非常完整的管理信息系统，这个系统也是在数据中心的基础上运行的。同时，在产品的科技化程度方面要进一步提高，已有的业务流程也要根据IT技术所能提供的可能性进行调整优化，更好地满足客户需要，有利于加强内部管理。这是一个总的构想。
总的投资会比较大，但是分年投入。我们也在选择供应商，目前具体的数目还不好说。不过相比之下，目前分散的系统的费用其实更高，新的系统一次性投入多一点，但将来的维护费用会降低。
《财经》：中行IT系统购买的决策程序是怎样的，会不会出现类似“张恩照事件”的事情？
李礼辉：我们有明确的采购制度规定。比如全国都用一种品牌的，我们要集中采购；有的根据国家规定采取招标、投标等方式来确定。至于中间的钱权交易，我们会认真吸取过去的教训，制定严密的制度，以防止出现道德问题。
解读利润表
《财经》：我们还没有看到中行今年的年报。从网上看中行今年一季度的数据，税前利润191亿元，不良率是4.67％，利润增长的幅度似乎很大？
李礼辉：今年我们的年报比去年稍微晚一点，因为正在严格按照财务会计准则审计，而且不止是审计2004年的，有些数据要追溯到2003和2002年。去年进行财务重组，改制成为股份制银行，重组过程中的一些事项还需要进一步明确，在完成之前我们没有办法披露未经审计的财务数据。
今年一季度税前利润比去年同期高35.8％，主要原因是去年的风险成本比较高，今年一季度没有增加新的风险成本。
《财经》：去年的宏观调控对中行今年的数据有影响吗？
李礼辉：有一定影响，但不一定马上表现出来。到二三季度可能会有一些新增加的不良贷款，但不会太多，那我们就要多增加一点拨备。我对今年的经营业绩还是比较乐观的，无论如何，我们今年的风险成本肯定会低于去年，税前税后利润会高于去年。当然，现在说这话还太早。
《财经》：近来央行除了把贷款利率上限放开，给商业银行更多的定价权，还把超额存款准备金利率降到了0.99％。这实际上低于商业银行的筹资成本。一般认为，商业银行的平均筹资成本大约是1％。这进而压缩了商业银行在货币市场的收益率，再加上商业银行近来由于各种限制在发放贷款方面日趋谨慎，中行怎么能保证有更多的赢利呢？
李礼辉：对商业银行来讲，有几个影响利润的基本因素：一是利差的幅度，二是业务规模，第三个因素就是业务结构，比如中间业务收入的比重越高，整个营业利润就会增加。
就利差因素分析，2004年中国银行的利差收入是近五年来最高的。
去年实行宏观调控，整个货币市场资金供应偏紧，这对银行是有利的，对使用资金的企业是不利的。但今后银行利差不断缩小是必然的趋势，原因有几个方面：第一是利率市场化程度越来越高，价格竞争会越来越激烈。就目前来说，我们本币的利差是较高的，而外币的利差是较低的，因为与人民币相比，外币利率市场化程度更高。
第二是货币市场变动的影响。不过国内大的银行主要资产还是放在信贷上，因此货币市场的影响不会特别大。同时，这种影响是一个综合的结果，某些期限、某些币种可能会减少收入，但另外一些产品也可能会增加收入。在中国银行的资产中，外币资产所占比重比较大，一般情况下往往比较容易取得平衡，因为人民币和外币本身并不在同一个市场下运行。
至于中间业务，目前在所有国内银行中，中行的中间业务收入占比是最高的，大约是17％。按同一口径计算，和国外银行比，还差20％到30％，但比国内市场平均水平要高一倍左右。这一块业务中行的发展速度很快，每年都以平均30％以上的速度增长，如果成功引进战略投资者，可能会发展得更好。
高管的“金手铐”
《财经》：目前国内股份制商业银行高管的激励机制是最受人诟病的一个问题。有消息说，汇金公司正在制定相关办法，给高管人员两种选择：一种是不承担市场化风险，只能拿公务员的工资，享受现有的行政级别；另外一种拿市场化工资，但也承担相应风险，必须达到一定指标，并承担一定的责任。
李礼辉：我们的人力资源部门正在拟定中国银行高管人员的薪酬办法，我们会尽快提请董事会的人事与薪酬委员会讨论，讨论后董事会还要研究，股东大会也要通过。
《财经》：这个办法大概的思路是什么样的？
李礼辉：这个办法体现了激励和约束相容的要求。我们的薪酬结构大致分为两块：其一是基本薪酬，与高管担负的职责有直接的关系；其二是绩效薪酬，与银行的财务表现、高管在各自岗位上履行职责的情况相联系。财务表现要通过国际会计师审计，保证所有的数据是真实的，准确的。
对于高管工作的考核，中行会引进、学习国际先进的考核体系来制定专门的考核体系。中行正在制定这一考核体系，不仅针对高管，也针对部门总经理，我们希望明年把这个考核体系推广到全行。
《财经》：这些指标是量化的吗？
李礼辉：银行高管人员现在做的工作的真正的效应，可能要滞后两到三年后才能体现出来，至少要一年后才能够体现出来。就财务指标来说，当年的指标并不表明我当年所做的工作。因此，财务指标会在整个考核体系中占一定的比重，但并不是惟一的因素。特别是中国的银行现在正在改革发展过程中，这种情况可能更为突出。
《财经》：在这一考核指标体系中，有没有有关责任的界定？
李礼辉：有。以前其实也有这方面的内容，但第一不够全面，第二不够明确，问责方面不够严格。我们现在做的比较具体的工作是重新制定《员工行为守则》、《岗位合规守则》、《违规处分办法》，还有《奖励办法》等等。这些制度都在修订中，有两个制度会在今年上半年完成，其他的在三季度以前也能够完成。
《财经》：针对高管人员呢？
李礼辉：当然也在其中。据了解，监管机构也在研究这方面问题，但责任界定是一个相当复杂的工作，要排除外部因素、政策因素等等。比如你现在作出一个决策，给企业放款，可能在前三年都是正常的，第四年由于经济周期的原因出现问题了，这个责任应该怎么界定？还有一些政策因素，比如以前利率是管制的，某一时间利率管制放开了，银行的利差就缩小了，银行当年的赢利水平就会降低，这种责任就比较难以界定。
■ 李礼辉简历
1952年5月生，汉族，福建莆田人
1974.9-1977.2厦门大学经济系财政金融专业学习
1977.2-1984.9中国人民银行福建省分行
1984.9-1992.3中国工商银行福建省分行
1992.3-1992.11中国工商银行驻新加坡首席代表
1992.11-1993.9中国工商银行党组成员、驻新加坡首席代表
1993.9-1994.7中国工商银行党组成员、国际业务部总经理
1994.7-1998.6中国工商银行副行长、党组成员
1998.6-2002.9中国工商银行副行长、党委委员
2002.9-2004.8海南省副省长
2004.8-中国银行股份有限公司副董事长、行长