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美团在发展之初，就选择了餐饮这个消费频次最高的生活服务品类，通过地推一家一家的达成合作并上线运营，再通过“千团大战”打败所有团购竞争对手，然后又进入外卖市场，经过几年的发展才成就了如今的美团。在这种跨越式发展的背后，美团的高频竞争优势日趋凸显。
一家企业的“矛”就是核心竞争力，可以概括为从竞争对手身上争取到更多的市场份额的能力。从美团的业务模式来看，其拥有三只“利矛”——开放平台、高频消费、累加价值。关于美团的累加价值优势，笔者在《解构美团累加价值》（详见《红周刊》第48期）一文中有过详细介绍，在此不再赘述。本文将重点分析美团的另兩大“利矛”，开放平台与高频消费。
自创业以来，笔者给6家上市的传统零售企业做过咨询与顾问，在这个过程中，我们讨论最多的就是一家企业的商业模式。简单来说，在零售行业中，目前共有3种主流的商业模式：开放、自营、自营+开放。
在国内电商领域，淘宝和天猫是开放平台的早期代表，而传统零售行业中的开放平台，一般就是指百货（根据其租赁模式的特点，业内一般称之为“商业地产”或者“二房东”）。自营电商在国内的代表是京东，在美国是亚马逊，传统零售自营模式的代表就是遍布街区的超市和便利店。
在电商的开放平台当中共有3大角色：平台、商家和用户。平台通过技术能力搭建开店系统，商家在平台上开店，用户在平台注册并购买商家的商品。在这个框架下，平台起到的作用是技术保障、获取和运营用户、制定规则和标准管理商家、运营中心化的网站和APP。例如早期的淘宝和天猫，除了要不断强化网站的用户体验及稳定性之外，还要形成强大的营销推广和市场公关能力，利用最低廉的成本获取并留住用户，培养用户的购买习惯。至于商品管理、价格制定、物流配送、客服、售后服务等均由商家完成。在用户量越来越大、商家越来越多之后，淘宝和天猫就通过竞价排名的广告投放系统，实现规模化的盈利。
另外，由于没有商品采购资金的占用，商品的销售亏损也均由商家承担，作为开放平台的阿里不仅利润高，而且现金流也相当充裕。正是因为盈利模式清晰且投入较小，开放平台不出意外的被资本市场看好——不仅阿里上市4年后市值和股价双双飘红，亚马逊在宣布开放其平台后股价和市值更是一骑绝尘，超过谷歌仅次于苹果。
截至7月13日，亚马逊总市值8718亿美元、谷歌总市值8343亿美元、苹果总市值9389亿美元、微软总市值8005亿美元、阿里巴巴总市值4810亿美，而作为自营为主要模式和主要收入的京东，总市值仅为550亿美元。当然，作为对标亚马逊又持续创新的京东来说，开放平台建设开始进入“深水区”，在无人技术、社交电商、无人零售等新技术和新模式下，如何进一步推进开放平台的建设，成为京东接下来10年赶超阿里甚至亚马逊的关键。
前有亚马逊，后有阿里和京东，这让电商开放平台模式如何持续发展和不断盈利变得有迹可循。其实，美团在生活服务领域同样是开放平台，只是根据行业特点摸索出了一些差异化的发展路径，并且没有成熟的平台能够进行参照，才让“美团模式”变得有些难以理解。
在笔者看来，按照“开放+自营”的商业模式来理解美团或许会容易一些。无论是餐饮、旅行还是酒店，由于三公消费等历史原因的影响，这些行业过去的市场化并不充分。虽然美团同样是商家开店的开放平台模式，但在商品管理、物流配送甚至客服和售后服务方面均要有一定的自营投入来帮助商家完成或提升，这些自营部分的投入使得美团出现持续亏损。不过，随着生活服务行业逐步进入充分市场化状态以及新技术的加速应用，商家在美团平台的运营管理能力逐步提高，而盈利能力也随之提升，开放平台的盈利模式之一——广告（营销推广）收入伴随着平台上的商家的盈利能力的提升而增长。
从美团招股说明书上能清楚地看出这个趋势——美团经调整亏损净额持续收窄，自2015年的-59.14亿元收窄至2016年的-53.53亿元，2017年进一步收窄至-28.53亿元，3年内亏损减半。
美团的商业模式与京东物流持续开放的发展思路异曲同工。京东通过商品和物流“开放+自营”的模式进行发展，最终走出了一条具有京东特色的开放平台之路。目前，美团涉足的生活服务行业，如酒店、出行、旅游等，均是以轻资产、轻运营为特征的开放平台模式，这与外卖配送团队这种相对的重资产的属性并不相同。虽然外卖配送业务迫使美团支付较为高昂的运营成本，但是通过这种以高频消费带动低频消费的商业模式，美团实现了流量在体系内的成功转换。其实，美团在发展之初，就选择了餐饮这个消费频次最高的生活服务品类，通过地推一家一家的达成合作并上线运营，再通过“千团大战”打败所有团购竞争对手，然后又进入外卖市场，经过几年的发展才成就了如今的美团。在这种跨越式发展的背后，美团的高频竞争优势日趋凸显。
美团规模最大的业务属于高频消费业务，以此塑造了美团强大的高频竞争优势，这种优势在接下来零售业“混合业态”的趋势当中又成为美团更大的优势。盒马鲜生将生鲜超市、便利店和餐厅3种业态进行了“混合”——餐厅最高频，其次是生鲜，最后是便利店。混合业态经营不仅带来了超高的客流，还更多地带动了低频消费和线上转换用户及消费，而且还有商业地产（二房东）的线下开放平台的租金收益和广告收益。
这也解释了为什么京东、阿里和亚马逊都在近3年不断加大生鲜品类的投入，因为无论是3C、图书还是服饰，都没有生鲜的消费频次高。消费频次高意味着更高的用户黏性以及更多的带动低频消费的机会，特别是在碎片化和去中心化的线下消费环境中，谁掌握了高频消费谁就能真正赢得未来。京东的3C、天猫的服饰和亚马逊的图书显然都不在此列，生鲜品类就成为零售决战的战场。
不过，受益于“一日三餐”的习惯，美团的外卖业务比生鲜业务更加高频。招股说明书显示，2015-2017年，美团交易用户数分别为2.06亿、2.59亿和3.1亿；2015-2016年，美团日均餐饮外卖交易笔数从170万笔提升至430万笔，2017年又进一步提升至1120万笔。另有数据显示，2018年，美团单日外卖交易笔数超过2100万笔。2018年6月19日，京东公布618战绩，18天累计下单金额1592亿元，按照客单价500元计算，那么京东在618大促期间的单日交易笔数为1769万笔——在大促期间，京东的单日交易笔数仍远远低于美团的外卖交易笔数。放在平时，京东的单日交易笔数只会更低，这是实物电商平台的品类消费频次所决定的。因此，单纯从消费频次来分析，美团的价值就远远高于实物电商平台。
招股说明书显示，美团共有3块业务：餐饮外卖，到店、酒店及旅游，新业务及其他。其中，餐饮外卖和到店、酒店及旅游业务贡献了大部分收入，分别为210亿元、108.5亿元，总收入的62.0%及32.0%——美团已经拥有了“自上而下”对于高频带动低频的认知，未来与该思维模式相关或相近的新业务（包括新零售业务）就能够因此获得更快地执行、落地。
其实，研究的企业越多，笔者越感受到“认知”对一家企业在战略和执行上的影响力。如果一家公司的管理层学习能力很强，就能够快速突破认知局限并将战略予以落实；如果管理层学习能力很强，但是执行团队没有能力突破认知局限，执行力就会大打折扣；如果执行团队能够快速学习并获得新的认知，但是高层在认识上出现偏差，执行团队得不到资源、政策和组织上的支持，执行效果同样会事倍功半。
当当网在一些关键决策上就属于后者。当当优选在早期表现非常出色，但是当当网CEO李国庆认为当当优选不是行业趋势，于是将其终止。如果当当优选坚持做到今天，网易严选、淘宝心选和小米优选或许将面对一个强有力的竞争对手。
在披露的招股说明书中，美团明确表示，募集到的资金将用于收购和开展新零售业务，美团的小象生鲜也将于今年开业。不过，这个对标阿里盒马鲜生和京东7FRESH的新业务目前仍处于比较初级的阶段。因此，在具备高频竞争优势的背景下，美团上下能否拥有共同“认知”并以此带来高效的执行力，在某种程度上决定着美团的上限。
（作者系百联咨询创始人，更多作者观点详见微信公众号“庄帅零售电商频道”）
一家企业的“矛”就是核心竞争力，可以概括为从竞争对手身上争取到更多的市场份额的能力。从美团的业务模式来看，其拥有三只“利矛”——开放平台、高频消费、累加价值。关于美团的累加价值优势，笔者在《解构美团累加价值》（详见《红周刊》第48期）一文中有过详细介绍，在此不再赘述。本文将重点分析美团的另兩大“利矛”，开放平台与高频消费。
开放平台备受资本青睐
自创业以来，笔者给6家上市的传统零售企业做过咨询与顾问，在这个过程中，我们讨论最多的就是一家企业的商业模式。简单来说，在零售行业中，目前共有3种主流的商业模式：开放、自营、自营+开放。
在国内电商领域，淘宝和天猫是开放平台的早期代表，而传统零售行业中的开放平台，一般就是指百货（根据其租赁模式的特点，业内一般称之为“商业地产”或者“二房东”）。自营电商在国内的代表是京东，在美国是亚马逊，传统零售自营模式的代表就是遍布街区的超市和便利店。
在电商的开放平台当中共有3大角色：平台、商家和用户。平台通过技术能力搭建开店系统，商家在平台上开店，用户在平台注册并购买商家的商品。在这个框架下，平台起到的作用是技术保障、获取和运营用户、制定规则和标准管理商家、运营中心化的网站和APP。例如早期的淘宝和天猫，除了要不断强化网站的用户体验及稳定性之外，还要形成强大的营销推广和市场公关能力，利用最低廉的成本获取并留住用户，培养用户的购买习惯。至于商品管理、价格制定、物流配送、客服、售后服务等均由商家完成。在用户量越来越大、商家越来越多之后，淘宝和天猫就通过竞价排名的广告投放系统，实现规模化的盈利。
另外，由于没有商品采购资金的占用，商品的销售亏损也均由商家承担，作为开放平台的阿里不仅利润高，而且现金流也相当充裕。正是因为盈利模式清晰且投入较小，开放平台不出意外的被资本市场看好——不仅阿里上市4年后市值和股价双双飘红，亚马逊在宣布开放其平台后股价和市值更是一骑绝尘，超过谷歌仅次于苹果。
截至7月13日，亚马逊总市值8718亿美元、谷歌总市值8343亿美元、苹果总市值9389亿美元、微软总市值8005亿美元、阿里巴巴总市值4810亿美，而作为自营为主要模式和主要收入的京东，总市值仅为550亿美元。当然，作为对标亚马逊又持续创新的京东来说，开放平台建设开始进入“深水区”，在无人技术、社交电商、无人零售等新技术和新模式下，如何进一步推进开放平台的建设，成为京东接下来10年赶超阿里甚至亚马逊的关键。
以“开放+自营”理解美团
前有亚马逊，后有阿里和京东，这让电商开放平台模式如何持续发展和不断盈利变得有迹可循。其实，美团在生活服务领域同样是开放平台，只是根据行业特点摸索出了一些差异化的发展路径，并且没有成熟的平台能够进行参照，才让“美团模式”变得有些难以理解。
在笔者看来，按照“开放+自营”的商业模式来理解美团或许会容易一些。无论是餐饮、旅行还是酒店，由于三公消费等历史原因的影响，这些行业过去的市场化并不充分。虽然美团同样是商家开店的开放平台模式，但在商品管理、物流配送甚至客服和售后服务方面均要有一定的自营投入来帮助商家完成或提升，这些自营部分的投入使得美团出现持续亏损。不过，随着生活服务行业逐步进入充分市场化状态以及新技术的加速应用，商家在美团平台的运营管理能力逐步提高，而盈利能力也随之提升，开放平台的盈利模式之一——广告（营销推广）收入伴随着平台上的商家的盈利能力的提升而增长。
从美团招股说明书上能清楚地看出这个趋势——美团经调整亏损净额持续收窄，自2015年的-59.14亿元收窄至2016年的-53.53亿元，2017年进一步收窄至-28.53亿元，3年内亏损减半。
美团的商业模式与京东物流持续开放的发展思路异曲同工。京东通过商品和物流“开放+自营”的模式进行发展，最终走出了一条具有京东特色的开放平台之路。目前，美团涉足的生活服务行业，如酒店、出行、旅游等，均是以轻资产、轻运营为特征的开放平台模式，这与外卖配送团队这种相对的重资产的属性并不相同。虽然外卖配送业务迫使美团支付较为高昂的运营成本，但是通过这种以高频消费带动低频消费的商业模式，美团实现了流量在体系内的成功转换。其实，美团在发展之初，就选择了餐饮这个消费频次最高的生活服务品类，通过地推一家一家的达成合作并上线运营，再通过“千团大战”打败所有团购竞争对手，然后又进入外卖市场，经过几年的发展才成就了如今的美团。在这种跨越式发展的背后，美团的高频竞争优势日趋凸显。
“高频”带动“低频”
美团规模最大的业务属于高频消费业务，以此塑造了美团强大的高频竞争优势，这种优势在接下来零售业“混合业态”的趋势当中又成为美团更大的优势。盒马鲜生将生鲜超市、便利店和餐厅3种业态进行了“混合”——餐厅最高频，其次是生鲜，最后是便利店。混合业态经营不仅带来了超高的客流，还更多地带动了低频消费和线上转换用户及消费，而且还有商业地产（二房东）的线下开放平台的租金收益和广告收益。
这也解释了为什么京东、阿里和亚马逊都在近3年不断加大生鲜品类的投入，因为无论是3C、图书还是服饰，都没有生鲜的消费频次高。消费频次高意味着更高的用户黏性以及更多的带动低频消费的机会，特别是在碎片化和去中心化的线下消费环境中，谁掌握了高频消费谁就能真正赢得未来。京东的3C、天猫的服饰和亚马逊的图书显然都不在此列，生鲜品类就成为零售决战的战场。
不过，受益于“一日三餐”的习惯，美团的外卖业务比生鲜业务更加高频。招股说明书显示，2015-2017年，美团交易用户数分别为2.06亿、2.59亿和3.1亿；2015-2016年，美团日均餐饮外卖交易笔数从170万笔提升至430万笔，2017年又进一步提升至1120万笔。另有数据显示，2018年，美团单日外卖交易笔数超过2100万笔。2018年6月19日，京东公布618战绩，18天累计下单金额1592亿元，按照客单价500元计算，那么京东在618大促期间的单日交易笔数为1769万笔——在大促期间，京东的单日交易笔数仍远远低于美团的外卖交易笔数。放在平时，京东的单日交易笔数只会更低，这是实物电商平台的品类消费频次所决定的。因此，单纯从消费频次来分析，美团的价值就远远高于实物电商平台。
招股说明书显示，美团共有3块业务：餐饮外卖，到店、酒店及旅游，新业务及其他。其中，餐饮外卖和到店、酒店及旅游业务贡献了大部分收入，分别为210亿元、108.5亿元，总收入的62.0%及32.0%——美团已经拥有了“自上而下”对于高频带动低频的认知，未来与该思维模式相关或相近的新业务（包括新零售业务）就能够因此获得更快地执行、落地。
其实，研究的企业越多，笔者越感受到“认知”对一家企业在战略和执行上的影响力。如果一家公司的管理层学习能力很强，就能够快速突破认知局限并将战略予以落实；如果管理层学习能力很强，但是执行团队没有能力突破认知局限，执行力就会大打折扣；如果执行团队能够快速学习并获得新的认知，但是高层在认识上出现偏差，执行团队得不到资源、政策和组织上的支持，执行效果同样会事倍功半。
当当网在一些关键决策上就属于后者。当当优选在早期表现非常出色，但是当当网CEO李国庆认为当当优选不是行业趋势，于是将其终止。如果当当优选坚持做到今天，网易严选、淘宝心选和小米优选或许将面对一个强有力的竞争对手。
在披露的招股说明书中，美团明确表示，募集到的资金将用于收购和开展新零售业务，美团的小象生鲜也将于今年开业。不过，这个对标阿里盒马鲜生和京东7FRESH的新业务目前仍处于比较初级的阶段。因此，在具备高频竞争优势的背景下，美团上下能否拥有共同“认知”并以此带来高效的执行力，在某种程度上决定着美团的上限。
（作者系百联咨询创始人，更多作者观点详见微信公众号“庄帅零售电商频道”）