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石油企业随着国企不断的深入改革，员工流动的问题也日益凸显，国内相关研究主要针对员工流失方面进行研究，王莹，李晓宁根据石油企业近些年来人员流失严重的问题进行了深入研究，认为造成员工流失的原因有社会环境因素和人员的自身因素，也有石油企业管理模式等方面不先进的因素。分析了石油企业人员流失的现状及原因有社会环境，缺乏战略性管理模式，人员流动机制不完善，缺乏系统性、连续性的培训，缺乏有效激励机制等原因。并进一步提出了石油企业留住人员的改革思路，理顺企业人力资源管理体制，营造良好的企业文化环境，绩效考核向绩效管理转变，制定具有竞争力的薪酬制度和强化培训机制。
新建石油管道企业随着国家能源建设的大发展不断的在各个战略重点区域成立，老管线企业向这些新建管道企业输送运营所需的方方面面的人员，带来了大规模的员工流动；另一方面，划转的人员也远远不能满足新建管道企业的需求，企业大量招募新员工，怎样留住这些员工是关键性问题，企业的员工管理面临着前所未有的挑战。
本文旨在分析新建石油管道企业的员工流失原因，经过一系列的实地考察和调查研究，分析出了以下几方面的原因：
一、个人家庭原因
从员工流出的主要类型来看，来自老管道企业的员工回原单位的流出比例最高，这与当时的划转政策是有直接关系的，老单位因为员工冗余，硬性规定双职工必须至少有一方到新建管道工作，单身职工年纪在40岁以下的，隨机抽取30%到新线工作，基本不会征求本人意见，直接通知来新建公司报到。还有一部分员工是主动申请到新建管道公司工作的，主要原因是追求职业生涯的更高发展。
在合同化划转员工中，大多数是男职工，他们选择来新管线工作，而女方在家照顾家庭，虽然公司针对这种情况制定了轮休假政策，即员工在新线工作60天可以休假30天，但是许多员工还是出现父母年岁较高，身体不好难以尽孝，儿女年纪小照顾不到，夫妻长时间两地分居产生感情危机等问题。部分员工迫切想调回原单位，每隔一段时间就会向公司提交申请，公司会根据个人家庭的实际情况，审批家庭实在困难的员工调回原单位，这就造成了员工的流出比例增高。
二、追求更高的薪酬待遇
最初的划转政策承诺到新建管道工作的员工，薪酬比例至少提高30%，事实上，根据与老线单位年工资总额比较，薪酬比例仅高出不到20%，这与员工的心理预期产生了一定差距，背井离乡工作而得不到足够的物质补偿，员工队伍出现不稳定因素，员工希望去薪酬待遇更高的公司工作，或者宁可得到较少的薪酬待遇但可以回到老管线企业工作，从而可以照顾家庭，这一原因也造成员工的流出比例增高。
三、职业生涯发展遭遇瓶颈
企业的晋升机制不够完善，干部特别是中层以上的管理干部选拔任用由少数领导决策，组织部门负责实施，或多或少带有主观性和随意性，否则就是论资排辈，员工的职业生涯发展遭遇瓶颈。
老管道的人员冗繁，员工往往在同一岗位干很多年也没有机会晋升，许多员工自愿来到新管线工作是为了得到更好的职位提升，当然，部分工作能力强的员工一旦等到机会都会有不同程度的职位提升，但是，国企单位由于受到岗位定编的限制，人员晋升的机会有限，仍然会有一些员工虽然努力工作能力也不差，就是迟迟得不到应有的职位提升，看着周围不少人得到提升，心理落差增大，就会产生希望到有更大发展空间的地方工作的愿望，以实现自身价值，自然会有员工流出的意愿或行动出现。
四、公司的员工管理机制不健全
近些年，虽然石油管道企业在建立现代企业制度过程中进行了数次大规模的改革，但是由于长期在计划经济体制下运行，公司的经济体质、运营机制、人员招录渠道、内部分配形式、甚至员工的管理方式等都还没有完全适应市场经济的要求，长期遗留下来的问题不可能在短期内通过改革就完全消失，员工的录用、培养和提拔还带有浓厚的计划经济色彩，企业在员工管理方面存在许多类似问题。
一方面没有建立合理的员工录用机制。许多人力资源专家认为，预防员工流失应该从员工引进入手，应该引进企业需要并且忠诚度高的员工。而对于石油管道企业，在人员引进方面拥有很少的自主权，目前只能引进应届高校毕业生，而且基本上都是通过上级的统一分配，上级分配的毕业生所学专业往往与单位所需的专业不太一致，必然在岗位安排方面达不到毕业生的预期值，这也是最近几年高校毕业生流失严重的一个原因；同时，企业没有权力引进成熟的石油储运技术人员，石油专业高校毕业生引进不足，即使引进了也需要两至三年的培养才能顶岗，再加上石油储运专业也是石油行业比较抢手的专业，最近国内外石油行业的人员抢夺也导致了公司出现专业技术人员出现断层的现象，影响了公司的发展。
另外是没有建立科学的职业生涯规划。职业生涯规划能充分调动员工内在的积极性，企业应该了解每个员工的真实需要，立足于和谐、尊重和自我实现的需要，分阶段、分岗位的协助员工制定职业生涯规划，帮助其实现职业生涯目标。石油管道企业作为国有企业，近几年在员工管理方面，虽然对传统的人事管理有所突破，但对高校毕业生还是缺乏科学的职业生涯规划和设计，人员引进后，也采取了师傅带徒弟、轮岗实习锻炼等措施培养员工，但在顶岗后，往往把员工长期放置在一个岗位上从事几乎一成不变的工作，或者有些员工根本找不到适合自己的专业，被闲置下来，得不到重用。公司对员工的评估、培训计划、轮岗计划、考核计划、职业目标等也没有明确的计划和安排，使员工看不到在公司工作的发展潜力和希望，从而引发员工丧失信心，造成流失。
还有就是没有建立公平的员工评价和选拔使用机制。因为公司没有建立公平合理的绩效考核体系，形式上的考核结果对员工的使用和提拔起不到多大作用，因此难以对员工做出客观、公证的有效评价。在石油管道这样的大型国企中，员工的晋升提拔基本上都是论资排辈，或者是领导说句话就直接提拔任用了，而不是按员工的能力或工作成绩来衡量的。在职位空缺的时候，很少采用竞聘的方式选拔人才，这种选拔制度与员工的评价标准相冲突的现象，限制了很多优秀员工的职业发展，员工的职业生涯发展期望没有得到满足，某种程度上加快了员工的流失。
新建石油管道企业随着国家能源建设的大发展不断的在各个战略重点区域成立，老管线企业向这些新建管道企业输送运营所需的方方面面的人员，带来了大规模的员工流动；另一方面，划转的人员也远远不能满足新建管道企业的需求，企业大量招募新员工，怎样留住这些员工是关键性问题，企业的员工管理面临着前所未有的挑战。
本文旨在分析新建石油管道企业的员工流失原因，经过一系列的实地考察和调查研究，分析出了以下几方面的原因：
一、个人家庭原因
从员工流出的主要类型来看，来自老管道企业的员工回原单位的流出比例最高，这与当时的划转政策是有直接关系的，老单位因为员工冗余，硬性规定双职工必须至少有一方到新建管道工作，单身职工年纪在40岁以下的，隨机抽取30%到新线工作，基本不会征求本人意见，直接通知来新建公司报到。还有一部分员工是主动申请到新建管道公司工作的，主要原因是追求职业生涯的更高发展。
在合同化划转员工中，大多数是男职工，他们选择来新管线工作，而女方在家照顾家庭，虽然公司针对这种情况制定了轮休假政策，即员工在新线工作60天可以休假30天，但是许多员工还是出现父母年岁较高，身体不好难以尽孝，儿女年纪小照顾不到，夫妻长时间两地分居产生感情危机等问题。部分员工迫切想调回原单位，每隔一段时间就会向公司提交申请，公司会根据个人家庭的实际情况，审批家庭实在困难的员工调回原单位，这就造成了员工的流出比例增高。
二、追求更高的薪酬待遇
最初的划转政策承诺到新建管道工作的员工，薪酬比例至少提高30%，事实上，根据与老线单位年工资总额比较，薪酬比例仅高出不到20%，这与员工的心理预期产生了一定差距，背井离乡工作而得不到足够的物质补偿，员工队伍出现不稳定因素，员工希望去薪酬待遇更高的公司工作，或者宁可得到较少的薪酬待遇但可以回到老管线企业工作，从而可以照顾家庭，这一原因也造成员工的流出比例增高。
三、职业生涯发展遭遇瓶颈
企业的晋升机制不够完善，干部特别是中层以上的管理干部选拔任用由少数领导决策，组织部门负责实施，或多或少带有主观性和随意性，否则就是论资排辈，员工的职业生涯发展遭遇瓶颈。
老管道的人员冗繁，员工往往在同一岗位干很多年也没有机会晋升，许多员工自愿来到新管线工作是为了得到更好的职位提升，当然，部分工作能力强的员工一旦等到机会都会有不同程度的职位提升，但是，国企单位由于受到岗位定编的限制，人员晋升的机会有限，仍然会有一些员工虽然努力工作能力也不差，就是迟迟得不到应有的职位提升，看着周围不少人得到提升，心理落差增大，就会产生希望到有更大发展空间的地方工作的愿望，以实现自身价值，自然会有员工流出的意愿或行动出现。
四、公司的员工管理机制不健全
近些年，虽然石油管道企业在建立现代企业制度过程中进行了数次大规模的改革，但是由于长期在计划经济体制下运行，公司的经济体质、运营机制、人员招录渠道、内部分配形式、甚至员工的管理方式等都还没有完全适应市场经济的要求，长期遗留下来的问题不可能在短期内通过改革就完全消失，员工的录用、培养和提拔还带有浓厚的计划经济色彩，企业在员工管理方面存在许多类似问题。
一方面没有建立合理的员工录用机制。许多人力资源专家认为，预防员工流失应该从员工引进入手，应该引进企业需要并且忠诚度高的员工。而对于石油管道企业，在人员引进方面拥有很少的自主权，目前只能引进应届高校毕业生，而且基本上都是通过上级的统一分配，上级分配的毕业生所学专业往往与单位所需的专业不太一致，必然在岗位安排方面达不到毕业生的预期值，这也是最近几年高校毕业生流失严重的一个原因；同时，企业没有权力引进成熟的石油储运技术人员，石油专业高校毕业生引进不足，即使引进了也需要两至三年的培养才能顶岗，再加上石油储运专业也是石油行业比较抢手的专业，最近国内外石油行业的人员抢夺也导致了公司出现专业技术人员出现断层的现象，影响了公司的发展。
另外是没有建立科学的职业生涯规划。职业生涯规划能充分调动员工内在的积极性，企业应该了解每个员工的真实需要，立足于和谐、尊重和自我实现的需要，分阶段、分岗位的协助员工制定职业生涯规划，帮助其实现职业生涯目标。石油管道企业作为国有企业，近几年在员工管理方面，虽然对传统的人事管理有所突破，但对高校毕业生还是缺乏科学的职业生涯规划和设计，人员引进后，也采取了师傅带徒弟、轮岗实习锻炼等措施培养员工，但在顶岗后，往往把员工长期放置在一个岗位上从事几乎一成不变的工作，或者有些员工根本找不到适合自己的专业，被闲置下来，得不到重用。公司对员工的评估、培训计划、轮岗计划、考核计划、职业目标等也没有明确的计划和安排，使员工看不到在公司工作的发展潜力和希望，从而引发员工丧失信心，造成流失。
还有就是没有建立公平的员工评价和选拔使用机制。因为公司没有建立公平合理的绩效考核体系，形式上的考核结果对员工的使用和提拔起不到多大作用，因此难以对员工做出客观、公证的有效评价。在石油管道这样的大型国企中，员工的晋升提拔基本上都是论资排辈，或者是领导说句话就直接提拔任用了，而不是按员工的能力或工作成绩来衡量的。在职位空缺的时候，很少采用竞聘的方式选拔人才，这种选拔制度与员工的评价标准相冲突的现象，限制了很多优秀员工的职业发展，员工的职业生涯发展期望没有得到满足，某种程度上加快了员工的流失。