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摘要：从我们现有的管理实践对照海尔类似的管理案例，引发我们对班组管理的思考，并作出建设性的补充完善。
关键词：绩效精细 协作 培训 素质 管理
随着电力企业朝着建设“一强三优”现代公司目标的逐步迈进。无论是企业管理还是供电服务，不仅要规范标准，而且还要力求精益求精。在我们企业精细化管理的过程中，科学地引进“海尔”的管理理念，结合我们的企业特点，有选择地借鉴和吸收，从而循序渐进地将班组工作由量变的改观上升到质变的飞跃。
1 从完善班组考核管理办法落实精细化管理
1.1 对班组绩效考核管理办法的思考
为了深化企业管理，实现企业内部考核到位、责任到人，基层单位根据所辖班组的工作标准、岗位规范、作业流程的不同分别编制相应的绩效考核实施细则。每月末，要求各班组对照考核细则先行自评，再由基层单位结合当月该班组月度工作完成情况、业绩、效率进行二级考核，依据考评结果向班组核发当月奖金，继而由班组以此类推对班员进行三级考核。由于考核标准公开、公正，考核过程公平、合理，每一个职工的奖金收入直接取决于自己的劳动表现、工作成效。所以，这种绩效考核管理办法推进了岗位工作标准化、规范化建设。但是，做到这一点，是否就意味着我们的营业流程就畅通、高效呢?我们的电力营销服务就实现了“优质、方便、规范、真诚”呢?
以我们的业扩报装流程为例：装表人员进行单表箱安装作业，规程规定：安装表箱要求其底部对地距离为1.8-2.2m。若装表人员将表箱安装至底部对地2.2m高处，完全符合规程要求，但由此引发的后果是：1)抄表员不得不借助梯子才能完成抄表工作：2)抄表人员出门需将梯子带至工作现场：3)交通工具必须由自行车换成机动车辆。凡此种种，不仅降低了工作效率，还加大了工作成本。此外，当磁卡表客户插卡充值时，也会造成极大的不便。对于老年客户而言，甚至已经成为一种威胁人身的安全隐患。
以上事例说明，标准化作业虽然可以规范工作行为，但如果班组之间缺乏协作沟通，就像一部机器的零件，虽然个个尺寸标准、质量合格，但如果缺乏精湛的装配工艺，依然严重制约机器整体效能的发挥。
1.2 对精细化管理的解读
在海梅公司(海尔与意大利梅洛尼公司的合资企业)钣金厂，在班组间自发兴起了“班长回访活动”。每个班长不仅要严格保证自己班组的工作质量，而且每天定时回访下道工序，了解下道工序的操作使用情况，以便使自己班组工作精益求精。
在标准化作业的范畴中找准一个能够实现全局工作效率最大化的“黄金分割点”。这种“找点”意识，渗透了一种精确、细致的工作理念，相信这也是标准化管理与精细化管理的差别所在。在我们这个强调“精细化管理”的供电营销工作中，完成每一项工作不仅要符合作业标准、岗位规范，更要积极有效、畅通无阻地服务于下一个工作环节。
在海尔企业内部的管理流程中，部门与部门，上道工序与下道工序间是相互“咬合”的关系，由于上道工序工作不到位导致下道工序效率降低，下道工序就可以选择“索赔”，当然如果下道工序选择“不作为”，第三方就可以发挥闸口作用“调闸”，这种动态考核使每个环节都成为一个责任与权利的统一体，既受别人制约监督，也制约监督别人。
1.3 对班组绩效考核管理办法的完善及意义
回到我们的班组绩效考核管理办法中，月度考核时，每一个班组都要对照考核细则先行自评分，并说明扣分原因。如果确实是因为其他部门配合不到位而导致扣分，可以提出“索分申诉”，当考评小组对其进行考评时，会针对扣分原因及“索分申诉”进行分析权衡，从配合不力部门中扣除一定分值对其进行补偿。以此来加强各部门在每项工作中的沟通协作意识。
在供电企业中，大而言之，基建为生产服务，生产为营销服务，营销全力为客户服务；小处着眼，在一个工作流程中：装表为抄表服务，抄表为收费服务，收费则是为客户提供公平交易的平台。树立积极服务于下一个工作环节的工作理念，将成为业务流转的助推力，不仅保证企业内部业务流程高效、畅通运作，也体现出供电服务的人文关怀。
2 对管理者责任追究是为了系统的健康运转
2.1 我们对投诉事件处理现状
近年来，随着我们供电企业服务理念的深化，服务行为的进一步规范，客户投诉事件逐年递减，投诉的内容、情节也从以往职业道德、职业技能转入服务技巧、服务细节。虽说我们对投诉事件的处理不可谓不严：视情节轻重和社会影响力的大小，从被投诉者本人到其所在班组负责人甚至连基层单位分管领导、主管领导都被一一处理，但投诉事件依然徘徊在较小数量范围内，始终难以实现“零投诉”的目标。为什么呢?细细分析我们的投诉处理过程不难发现：每次投诉处理结果中被“严惩”最重的往往是被投诉者本人，相较而言，对于其他人所受的惩罚，则更容易被人联想到“株连”。对于类似内容反复发生的投诉事件，我们企业管理者的注意力更多地关注到被投诉者本身职业行为的违规或缺失。
2.2 海尔的企业管理原则
《武经七书》中关于“将威”一节有云：“将以诛大为威，以赏小为明，以罚审为禁止而令行。”
在海尔，出了差错就惩罚干部，教育群众。为什么呢，过去对生产中出现的问题主要追究直接责任者即操作工的责任，就事论事因而导致同样的问题反复发生：而现在要追究管理者的责任，从系统上找问题，抓问题的根本。
青岛红星电器在被海尔兼并之初，在洗衣机生产车间里发生了这样一件小事：一位质检员由于责任心不强，造成选择开关插头差错和漏检，被罚款50元。这原本是件顺理成章的小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人。但是。若用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理。
集团主办的《海尔人》敏锐地意识到此事背后的意义，在报纸头版发表文章《××的上级负××责任》，一针见血地写道：“××作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任：但是，从她身上所反映的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格产品流入市场，这一责任也应该像处理她这样，落到实处，找到责任人。体系上的漏洞使她的这一‘偶然行为’变成了‘必然’。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使类似的错误越来越少。”《海尔人》为此发动了一场大讨论：罚这位质检员对不对?如果她错了，她的上级应该负什么责任?出了质量问题，不仅仅是检查员和操作者的事。检查员有没有经过严格的培训?上级是不是对她进行了复审?是不是对她进行了检查?不能出了问题都推到具体工作人员身上。
通过这个讨论，要树立一种什么意识呢?就是海尔企业管理中的原则——管理人员与员工责任分配的“80／20原则”：企业里发生的任何一件过错、失误，管理 者都要承担80％的责任，具体操作者承担20％的责任，如此划分对管理者的责任追究会不会过于苛严?用另一管理理论来解答，这就是：在企业里，“关键的少数制约着次要的多数”。管理者就是“关键的少数”，从战略目标的确定到计划的制定，再到实施控制，都是管理者的职责。员工干得不好，主要是管理者指挥得不好；员工的水平，反映了管理者的素质。因此，出了问题就把责任推给下属，是违背管理学基本原则的行为。
强调80／20原则的意义在于，让管理者自己认清自己的责任，不要回避矛盾、逃避责任。从某种角度讲。只有对管理者动了真格的，企业才有勃发生机的希望。出了问题，首先，管理人员应该负责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了。系统抓起来了，整个企业才能有效运转。
2.3 更新观念后的处理方式比对
现在，我们试图从《海尔人》的观念看待一起投诉事件：收费员在系统故障时没有机动灵活地应对突发事件导致客户投诉，我们首先看到被投诉者工作不足，继而我们会查证她的岗前培训是否合格?她从事这项工作有没有经过岗前培训?我们的职工就业岗前培训教育制度是否健全?从中反思到底是哪一种处理方式更能有效杜绝类似投诉事件的反复发生……是严惩被投诉人，附带着拔萝卜带泥的一罚了之式的处理?还是侧重关注制度的健全规范和有效实施，通过惩罚引起相关管理责任者足够重视。强化班组基础管理。
2.4 由此引发对职工岗前教育培训的重视
也许有些人会不以为然地说：“不就是收费吗?招一个高中毕业生培训三天就能胜任。”是的，完成一个收费操作不难，就像划亮一根火柴一样容易。但是在此做一个假设：在保证火柴质量的前提下，让你连续划亮500根火柴，请问，你也会神色轻松地认为这是件容易的事吗?
张瑞敏经常对员工说的一句话是：“什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易”。
我们供电企业许多基层工作普遍具有缺乏挑战性、单调、枯燥的特点，持之以恒地尽职尽责不仅需要娴熟的业务技能，更需要良好的职业素养。一个健全完善的职工培训体制可以保障职31"干什么学什么，缺什么补什么。实行培训与上岗资格相结合，不仅是对职工岗前受教育权和上岗后劳动权最大程度地维护，也是企业内强素质外树形象的基本保障。
3 强调班员自主管理的意义
3.1 我们供电企业班组的自主管理现状
目前，我们供电企业班员自主管理多是停留在从自身执行力上人手，仅仅按照岗位要求做好份内之事，从而实现企业的长效管理。
3.2 海尔的自主管理
海尔一直倡导并不断深化自主管理，给员工一块属于自己的天地。几年来，海尔各企业员工革新发明层出不穷。工人蔡永利一年提了15条合理建议，有90％以上被采用。一个叫杨晓玲的青年女工，针对一种冰箱上温控器化霜按钮极易脱落的问题，自己创造了一个化霜按钮的紧固扳手，使按钮组装一次合格率由原来的70％提高到100％。扳手被公司命名为“晓玲扳手”，这四个字也就堂而皇之地挂在杨晓玲工作的案头上。“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”这些以人名命名的专业工具不仅激发了更多工人技术创新的灵感，也成为越来越多的海尔人视为金钱不能替代的荣誉。员工发明蔚然成风，大大地激发了员工的工作自主性和创造力，采纳工人合理化建议也已形成制度。
索尼的创始人盛田昭夫说：“如果每个员工都投入到发明创造中。那么我们的企业将战无不胜。”
从海尔员工的革新发明我们看到，整个企业各个层次都在进行思考，而不是只有高层领导在思考，这正是学习型企业的根本特性。以人为本，是科学发展观的内在要求。人是企业最宝贵的资源，是企业生存、发展的基本元素，自主管理就是充分挖掘企业中人的潜力。不仅仅局限于物质激励，还包括精神激励，激发职工的创造性和主动性，创建学习型组织，争当知识型职工，以个人与组织不断增长的学习力和创造力为支撑，为提高企业综合竞争力提供智力支持和精神动力，使企业在现代竞争和快速发展的社会经济中，具有更强的生命力、竞争力。强调班员自主管理，实质上是在人生价值自我实现的过程中推进企业班组建设，打造一个职工与企业携手共进的双赢局面。
4 结语
在通常情况下，多数管理工作和技巧都植根于特定的传统基础、文化环境和价值体系中，离开了“原生地”，可能会桔生淮北为枳。所以，选择性地借鉴“海尔”文化，对企业而言，也是一种创新的探索，亟待实践的检验。但至少，我们可以从海尔的成长历程中明白：伟大的企业从来不是天生的，而是打造出来的。没有海尔最初的创新尝试，也不会有海尔现在的强大与崛起。
关键词：绩效精细 协作 培训 素质 管理
随着电力企业朝着建设“一强三优”现代公司目标的逐步迈进。无论是企业管理还是供电服务，不仅要规范标准，而且还要力求精益求精。在我们企业精细化管理的过程中，科学地引进“海尔”的管理理念，结合我们的企业特点，有选择地借鉴和吸收，从而循序渐进地将班组工作由量变的改观上升到质变的飞跃。
1 从完善班组考核管理办法落实精细化管理
1.1 对班组绩效考核管理办法的思考
为了深化企业管理，实现企业内部考核到位、责任到人，基层单位根据所辖班组的工作标准、岗位规范、作业流程的不同分别编制相应的绩效考核实施细则。每月末，要求各班组对照考核细则先行自评，再由基层单位结合当月该班组月度工作完成情况、业绩、效率进行二级考核，依据考评结果向班组核发当月奖金，继而由班组以此类推对班员进行三级考核。由于考核标准公开、公正，考核过程公平、合理，每一个职工的奖金收入直接取决于自己的劳动表现、工作成效。所以，这种绩效考核管理办法推进了岗位工作标准化、规范化建设。但是，做到这一点，是否就意味着我们的营业流程就畅通、高效呢?我们的电力营销服务就实现了“优质、方便、规范、真诚”呢?
以我们的业扩报装流程为例：装表人员进行单表箱安装作业，规程规定：安装表箱要求其底部对地距离为1.8-2.2m。若装表人员将表箱安装至底部对地2.2m高处，完全符合规程要求，但由此引发的后果是：1)抄表员不得不借助梯子才能完成抄表工作：2)抄表人员出门需将梯子带至工作现场：3)交通工具必须由自行车换成机动车辆。凡此种种，不仅降低了工作效率，还加大了工作成本。此外，当磁卡表客户插卡充值时，也会造成极大的不便。对于老年客户而言，甚至已经成为一种威胁人身的安全隐患。
以上事例说明，标准化作业虽然可以规范工作行为，但如果班组之间缺乏协作沟通，就像一部机器的零件，虽然个个尺寸标准、质量合格，但如果缺乏精湛的装配工艺，依然严重制约机器整体效能的发挥。
1.2 对精细化管理的解读
在海梅公司(海尔与意大利梅洛尼公司的合资企业)钣金厂，在班组间自发兴起了“班长回访活动”。每个班长不仅要严格保证自己班组的工作质量，而且每天定时回访下道工序，了解下道工序的操作使用情况，以便使自己班组工作精益求精。
在标准化作业的范畴中找准一个能够实现全局工作效率最大化的“黄金分割点”。这种“找点”意识，渗透了一种精确、细致的工作理念，相信这也是标准化管理与精细化管理的差别所在。在我们这个强调“精细化管理”的供电营销工作中，完成每一项工作不仅要符合作业标准、岗位规范，更要积极有效、畅通无阻地服务于下一个工作环节。
在海尔企业内部的管理流程中，部门与部门，上道工序与下道工序间是相互“咬合”的关系，由于上道工序工作不到位导致下道工序效率降低，下道工序就可以选择“索赔”，当然如果下道工序选择“不作为”，第三方就可以发挥闸口作用“调闸”，这种动态考核使每个环节都成为一个责任与权利的统一体，既受别人制约监督，也制约监督别人。
1.3 对班组绩效考核管理办法的完善及意义
回到我们的班组绩效考核管理办法中，月度考核时，每一个班组都要对照考核细则先行自评分，并说明扣分原因。如果确实是因为其他部门配合不到位而导致扣分，可以提出“索分申诉”，当考评小组对其进行考评时，会针对扣分原因及“索分申诉”进行分析权衡，从配合不力部门中扣除一定分值对其进行补偿。以此来加强各部门在每项工作中的沟通协作意识。
在供电企业中，大而言之，基建为生产服务，生产为营销服务，营销全力为客户服务；小处着眼，在一个工作流程中：装表为抄表服务，抄表为收费服务，收费则是为客户提供公平交易的平台。树立积极服务于下一个工作环节的工作理念，将成为业务流转的助推力，不仅保证企业内部业务流程高效、畅通运作，也体现出供电服务的人文关怀。
2 对管理者责任追究是为了系统的健康运转
2.1 我们对投诉事件处理现状
近年来，随着我们供电企业服务理念的深化，服务行为的进一步规范，客户投诉事件逐年递减，投诉的内容、情节也从以往职业道德、职业技能转入服务技巧、服务细节。虽说我们对投诉事件的处理不可谓不严：视情节轻重和社会影响力的大小，从被投诉者本人到其所在班组负责人甚至连基层单位分管领导、主管领导都被一一处理，但投诉事件依然徘徊在较小数量范围内，始终难以实现“零投诉”的目标。为什么呢?细细分析我们的投诉处理过程不难发现：每次投诉处理结果中被“严惩”最重的往往是被投诉者本人，相较而言，对于其他人所受的惩罚，则更容易被人联想到“株连”。对于类似内容反复发生的投诉事件，我们企业管理者的注意力更多地关注到被投诉者本身职业行为的违规或缺失。
2.2 海尔的企业管理原则
《武经七书》中关于“将威”一节有云：“将以诛大为威，以赏小为明，以罚审为禁止而令行。”
在海尔，出了差错就惩罚干部，教育群众。为什么呢，过去对生产中出现的问题主要追究直接责任者即操作工的责任，就事论事因而导致同样的问题反复发生：而现在要追究管理者的责任，从系统上找问题，抓问题的根本。
青岛红星电器在被海尔兼并之初，在洗衣机生产车间里发生了这样一件小事：一位质检员由于责任心不强，造成选择开关插头差错和漏检，被罚款50元。这原本是件顺理成章的小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人。但是。若用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理。
集团主办的《海尔人》敏锐地意识到此事背后的意义，在报纸头版发表文章《××的上级负××责任》，一针见血地写道：“××作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任：但是，从她身上所反映的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格产品流入市场，这一责任也应该像处理她这样，落到实处，找到责任人。体系上的漏洞使她的这一‘偶然行为’变成了‘必然’。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使类似的错误越来越少。”《海尔人》为此发动了一场大讨论：罚这位质检员对不对?如果她错了，她的上级应该负什么责任?出了质量问题，不仅仅是检查员和操作者的事。检查员有没有经过严格的培训?上级是不是对她进行了复审?是不是对她进行了检查?不能出了问题都推到具体工作人员身上。
通过这个讨论，要树立一种什么意识呢?就是海尔企业管理中的原则——管理人员与员工责任分配的“80／20原则”：企业里发生的任何一件过错、失误，管理 者都要承担80％的责任，具体操作者承担20％的责任，如此划分对管理者的责任追究会不会过于苛严?用另一管理理论来解答，这就是：在企业里，“关键的少数制约着次要的多数”。管理者就是“关键的少数”，从战略目标的确定到计划的制定，再到实施控制，都是管理者的职责。员工干得不好，主要是管理者指挥得不好；员工的水平，反映了管理者的素质。因此，出了问题就把责任推给下属，是违背管理学基本原则的行为。
强调80／20原则的意义在于，让管理者自己认清自己的责任，不要回避矛盾、逃避责任。从某种角度讲。只有对管理者动了真格的，企业才有勃发生机的希望。出了问题，首先，管理人员应该负责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了。系统抓起来了，整个企业才能有效运转。
2.3 更新观念后的处理方式比对
现在，我们试图从《海尔人》的观念看待一起投诉事件：收费员在系统故障时没有机动灵活地应对突发事件导致客户投诉，我们首先看到被投诉者工作不足，继而我们会查证她的岗前培训是否合格?她从事这项工作有没有经过岗前培训?我们的职工就业岗前培训教育制度是否健全?从中反思到底是哪一种处理方式更能有效杜绝类似投诉事件的反复发生……是严惩被投诉人，附带着拔萝卜带泥的一罚了之式的处理?还是侧重关注制度的健全规范和有效实施，通过惩罚引起相关管理责任者足够重视。强化班组基础管理。
2.4 由此引发对职工岗前教育培训的重视
也许有些人会不以为然地说：“不就是收费吗?招一个高中毕业生培训三天就能胜任。”是的，完成一个收费操作不难，就像划亮一根火柴一样容易。但是在此做一个假设：在保证火柴质量的前提下，让你连续划亮500根火柴，请问，你也会神色轻松地认为这是件容易的事吗?
张瑞敏经常对员工说的一句话是：“什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易”。
我们供电企业许多基层工作普遍具有缺乏挑战性、单调、枯燥的特点，持之以恒地尽职尽责不仅需要娴熟的业务技能，更需要良好的职业素养。一个健全完善的职工培训体制可以保障职31"干什么学什么，缺什么补什么。实行培训与上岗资格相结合，不仅是对职工岗前受教育权和上岗后劳动权最大程度地维护，也是企业内强素质外树形象的基本保障。
3 强调班员自主管理的意义
3.1 我们供电企业班组的自主管理现状
目前，我们供电企业班员自主管理多是停留在从自身执行力上人手，仅仅按照岗位要求做好份内之事，从而实现企业的长效管理。
3.2 海尔的自主管理
海尔一直倡导并不断深化自主管理，给员工一块属于自己的天地。几年来，海尔各企业员工革新发明层出不穷。工人蔡永利一年提了15条合理建议，有90％以上被采用。一个叫杨晓玲的青年女工，针对一种冰箱上温控器化霜按钮极易脱落的问题，自己创造了一个化霜按钮的紧固扳手，使按钮组装一次合格率由原来的70％提高到100％。扳手被公司命名为“晓玲扳手”，这四个字也就堂而皇之地挂在杨晓玲工作的案头上。“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”这些以人名命名的专业工具不仅激发了更多工人技术创新的灵感，也成为越来越多的海尔人视为金钱不能替代的荣誉。员工发明蔚然成风，大大地激发了员工的工作自主性和创造力，采纳工人合理化建议也已形成制度。
索尼的创始人盛田昭夫说：“如果每个员工都投入到发明创造中。那么我们的企业将战无不胜。”
从海尔员工的革新发明我们看到，整个企业各个层次都在进行思考，而不是只有高层领导在思考，这正是学习型企业的根本特性。以人为本，是科学发展观的内在要求。人是企业最宝贵的资源，是企业生存、发展的基本元素，自主管理就是充分挖掘企业中人的潜力。不仅仅局限于物质激励，还包括精神激励，激发职工的创造性和主动性，创建学习型组织，争当知识型职工，以个人与组织不断增长的学习力和创造力为支撑，为提高企业综合竞争力提供智力支持和精神动力，使企业在现代竞争和快速发展的社会经济中，具有更强的生命力、竞争力。强调班员自主管理，实质上是在人生价值自我实现的过程中推进企业班组建设，打造一个职工与企业携手共进的双赢局面。
4 结语
在通常情况下，多数管理工作和技巧都植根于特定的传统基础、文化环境和价值体系中，离开了“原生地”，可能会桔生淮北为枳。所以，选择性地借鉴“海尔”文化，对企业而言，也是一种创新的探索，亟待实践的检验。但至少，我们可以从海尔的成长历程中明白：伟大的企业从来不是天生的，而是打造出来的。没有海尔最初的创新尝试，也不会有海尔现在的强大与崛起。