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COD业务不仅没能为星晨急便带来现金流，反而成为损伤公司商誉的最大杀手，也成为整个加盟体系土崩瓦解的最大诱因。
“公司解散了，阿里的7000万、我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款被加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有领工资，我已经倾家荡产。”
陈平在2012年3月的一个晚上发了这样一条微博，之后沉默许久。
微博中的“公司”便是他二次创业的星辰急便速递公司，而这条微博的发出，也被认为是在宣告星辰急便的落幕。
陈平对媒体承认，自己在扩张速度、管理上有诸多问题，最终导致公司资金链断裂。星晨急便，取义为日夜兼程、快速送达。这个与宅急送一样有着日式风格名字和创始人的企业，却有着不同的结局。
占领“别人做不到的地方”
2008年，50岁的陈平离开与两位哥哥一同创业15年的宅急送快运公司，凭借其15年的快递业管理经验，陈平创办星晨急便并不意外。
早在2008年金融危机爆发前，陈平已经意识到过去十余年宅急送赖以生存的B2B项目物流的好日子到头了，未来是“2C”的时代，一个简单的转换，带来的会是呈几何倍数增长的物流需求。在星晨急便二次创业时，陈平又意识到，电子商务的崛起会带来巨大的落地配送需求，打造中国最大最开放的“云快递”平台成为星辰急便的战略方向。
为此，星晨急便做起了仓储，2010年3月在全国建立了5个规模都在四五千平米左右的仓库。然而，半年后便相继关门。以当时的凡客为例，一个两万平米的仓库至少有300个员工，传统仓储最多七八个操作流程，为电商物流服务的仓储流程则多达20个环节。复杂的流水线操作和庞大的管理开支，让陈平彻底放弃了仓储服务，就此，“云物流”也只能“飘在空中”。
于是，星晨急便又回到做“物流产品”这条老路上来，问题是这条路上已经挤满了太多的竞争对手，要想突围还得另辟蹊径。
当时，尽管大、中城市甚至发达地区的乡镇都已被各大快递公司抢占完毕，但除了EMS，能做到覆盖全国乡镇网络的快递公司仍然缺位，“别人做不到的地方，我们去做”，陈平一语豪言又将公司带入转型之路。
若想覆盖远郊区县，成本高、收益低。这些地区偏远路遥，油费、路费、人力和时间成本都大大高于城市，订单数量却寥寥可数，加之上游B2C电商都在拼命压低物流配送的价格，做这些业务不仅利润太低，吃力还不讨好。
不过既然定了方向，就要走下去。星晨急便降低成本的方法，是打“错位战术”，把人力集中在B2C网站和其他快递公司覆盖薄弱的地区，比如有100人的直营团队覆盖市区，星晨急便就把100人全部集中在郊区。和大快递公司形成差异化，和B2C网站形成互补，星晨急便在努力寻找差异化竞争的契机。
致命的漏洞
凭借“宅急送创始人”的号召力，星晨急便在全国的招商轰轰烈烈地展开，网点数量急速扩张。2009年8月，星晨急便才刚刚成立不久，就把配送点做到了在广东、浙江、江苏三个省份的乡级无盲区。次年，星晨急便已实现14个省、直辖市下辖的52个地级城市，170个区县的全覆盖。
资本的介入，更是加速了星晨急便的扩张。
2010年3月，阿里巴巴集团入股星晨急便，对外宣称为7000万元。同时，阿里巴巴明确对星晨提出要求，要其在规定时间内“增加三倍的加盟商”。
于是，到了2011年末，星晨急便已发展为拥有运转及分拨中心150多个，网点数量3800多个，员工28100名，机动车5000辆，摩托车19000辆，日处理业务量13万票的大型全國快递连锁企业，2011年全网营业额达7.5亿元。此时距离公司成立还不到三年。
可以对比的是，做了十几年的中通快递，彼时分拨中心不过43个，服务网点3000余个，员工3.5万人，运输车8000多辆。
据当时星晨急便广东一个中转站的负责人透露，陈平曾在一次内部讲话中说，阿里巴巴投的7000万元约有5000万元一直“没有就位”，也有可能是加盟的速度还没有达到阿里巴巴的要求。
事实上，星晨急便与传统快递企业最大的不同，就是它专做B2C物流服务，而其中有80%的业务涉及代收货款服务（COD）。COD业务指收货人支付现金后，卖方才交货，而货款由物流方代收后付给卖方，物流方从中收取5%左右的费用作为回报。
按理说这的确是星晨急便一个很好的利润点，但在快速扩张、加盟管理不善的基础上，代收货款就变质成一个致命的漏洞。
星晨急便的COD业务一般是在替客户送达货物后代为收款，随后在5个工作日内返款给客户。但是，由于落地配的终端全部是加盟商，向客户返款这个环节很难把握。在加盟商利润降低、星晨急便管理混乱的情况越来越严重的时候，加盟商纷纷采取扣押代收货款的行为，导致星晨急便出现高达数千万元的巨大资金缺口。因此，这个业务不仅没能为星晨急便带来现金流，反而成为损伤公司商誉的最大杀手，也成为整个加盟体系土崩瓦解的最大诱因，这也印证了陈平微博中的那句“现在客户的2000多万货款加盟商非法侵占，也不能返还。”
既是榜样，也是教训
一家公司运作至此，管理之混乱可想而知。而这一切，很大程度上源自盲目、仓促的大规模招商加盟。说陈平不想管理好，是不公平的。但是在短时间内扩充如此多的加盟商，又缺乏统一的、严格执行的筛选标准，管理流程、沟通渠道、监督人员全部缺位，他想要管理好，也是力不从心的。
浙江慈溪有一位小型加盟商，加盟星晨急便3个月，保证金交了1.25万元，加盟费2000元一年，本想靠着星晨和阿里巴巴的名号赚大钱，没想到业务量少到不敢相信。两三天才来五六件货，也没有自己的货车，都是用别的快递车发过来。不仅没赚钱，连本钱都收不回来。
“这就是星晨急便大肆扩张的另一个致命弊端，盲目覆盖”，中国快递咨询网首席顾问徐勇认为。陈平把物流覆盖到了“别人做不到的地方”，可步子迈得太大，缺少前期调研，又没有合理的发展规划，同时也覆盖了很多“电商做不到的地方”，或者是电商订单很少的地方。即使有订单，也是电商认为没利润而从自建物流扔给星晨急便的“鸡肋”，基本上是做一票亏损一票。这样一来，加盟商也是受害者，没生意没利润，很多地区的加盟商只好同时运营其他快递公司的业务，星晨急便反过来又要处罚加盟商，招致加盟商激烈反抗，扣货、扣款等情况越发严重，星晨急便的资金链逐渐恶化，公司架构和管理上也呈现分崩离析之势。
“再给我3年，我一定会摸索、建立较好的物流快递商业模式，我会一直在物流快递业领域慢慢耕耘。”作为中国快递业成长的见证人，陈平既是榜样，也是教训。
“公司解散了，阿里的7000万、我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款被加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有领工资，我已经倾家荡产。”
陈平在2012年3月的一个晚上发了这样一条微博，之后沉默许久。
微博中的“公司”便是他二次创业的星辰急便速递公司，而这条微博的发出，也被认为是在宣告星辰急便的落幕。
陈平对媒体承认，自己在扩张速度、管理上有诸多问题，最终导致公司资金链断裂。星晨急便，取义为日夜兼程、快速送达。这个与宅急送一样有着日式风格名字和创始人的企业，却有着不同的结局。
占领“别人做不到的地方”
2008年，50岁的陈平离开与两位哥哥一同创业15年的宅急送快运公司，凭借其15年的快递业管理经验，陈平创办星晨急便并不意外。
早在2008年金融危机爆发前，陈平已经意识到过去十余年宅急送赖以生存的B2B项目物流的好日子到头了，未来是“2C”的时代，一个简单的转换，带来的会是呈几何倍数增长的物流需求。在星晨急便二次创业时，陈平又意识到，电子商务的崛起会带来巨大的落地配送需求，打造中国最大最开放的“云快递”平台成为星辰急便的战略方向。
为此，星晨急便做起了仓储，2010年3月在全国建立了5个规模都在四五千平米左右的仓库。然而，半年后便相继关门。以当时的凡客为例，一个两万平米的仓库至少有300个员工，传统仓储最多七八个操作流程，为电商物流服务的仓储流程则多达20个环节。复杂的流水线操作和庞大的管理开支，让陈平彻底放弃了仓储服务，就此，“云物流”也只能“飘在空中”。
于是，星晨急便又回到做“物流产品”这条老路上来，问题是这条路上已经挤满了太多的竞争对手，要想突围还得另辟蹊径。
当时，尽管大、中城市甚至发达地区的乡镇都已被各大快递公司抢占完毕，但除了EMS，能做到覆盖全国乡镇网络的快递公司仍然缺位，“别人做不到的地方，我们去做”，陈平一语豪言又将公司带入转型之路。
若想覆盖远郊区县，成本高、收益低。这些地区偏远路遥，油费、路费、人力和时间成本都大大高于城市，订单数量却寥寥可数，加之上游B2C电商都在拼命压低物流配送的价格，做这些业务不仅利润太低，吃力还不讨好。
不过既然定了方向，就要走下去。星晨急便降低成本的方法，是打“错位战术”，把人力集中在B2C网站和其他快递公司覆盖薄弱的地区，比如有100人的直营团队覆盖市区，星晨急便就把100人全部集中在郊区。和大快递公司形成差异化，和B2C网站形成互补，星晨急便在努力寻找差异化竞争的契机。
致命的漏洞
凭借“宅急送创始人”的号召力，星晨急便在全国的招商轰轰烈烈地展开，网点数量急速扩张。2009年8月，星晨急便才刚刚成立不久，就把配送点做到了在广东、浙江、江苏三个省份的乡级无盲区。次年，星晨急便已实现14个省、直辖市下辖的52个地级城市，170个区县的全覆盖。
资本的介入，更是加速了星晨急便的扩张。
2010年3月，阿里巴巴集团入股星晨急便，对外宣称为7000万元。同时，阿里巴巴明确对星晨提出要求，要其在规定时间内“增加三倍的加盟商”。
于是，到了2011年末，星晨急便已发展为拥有运转及分拨中心150多个，网点数量3800多个，员工28100名，机动车5000辆，摩托车19000辆，日处理业务量13万票的大型全國快递连锁企业，2011年全网营业额达7.5亿元。此时距离公司成立还不到三年。
可以对比的是，做了十几年的中通快递，彼时分拨中心不过43个，服务网点3000余个，员工3.5万人，运输车8000多辆。
据当时星晨急便广东一个中转站的负责人透露，陈平曾在一次内部讲话中说，阿里巴巴投的7000万元约有5000万元一直“没有就位”，也有可能是加盟的速度还没有达到阿里巴巴的要求。
事实上，星晨急便与传统快递企业最大的不同，就是它专做B2C物流服务，而其中有80%的业务涉及代收货款服务（COD）。COD业务指收货人支付现金后，卖方才交货，而货款由物流方代收后付给卖方，物流方从中收取5%左右的费用作为回报。
按理说这的确是星晨急便一个很好的利润点，但在快速扩张、加盟管理不善的基础上，代收货款就变质成一个致命的漏洞。
星晨急便的COD业务一般是在替客户送达货物后代为收款，随后在5个工作日内返款给客户。但是，由于落地配的终端全部是加盟商，向客户返款这个环节很难把握。在加盟商利润降低、星晨急便管理混乱的情况越来越严重的时候，加盟商纷纷采取扣押代收货款的行为，导致星晨急便出现高达数千万元的巨大资金缺口。因此，这个业务不仅没能为星晨急便带来现金流，反而成为损伤公司商誉的最大杀手，也成为整个加盟体系土崩瓦解的最大诱因，这也印证了陈平微博中的那句“现在客户的2000多万货款加盟商非法侵占，也不能返还。”
既是榜样，也是教训
一家公司运作至此，管理之混乱可想而知。而这一切，很大程度上源自盲目、仓促的大规模招商加盟。说陈平不想管理好，是不公平的。但是在短时间内扩充如此多的加盟商，又缺乏统一的、严格执行的筛选标准，管理流程、沟通渠道、监督人员全部缺位，他想要管理好，也是力不从心的。
浙江慈溪有一位小型加盟商，加盟星晨急便3个月，保证金交了1.25万元，加盟费2000元一年，本想靠着星晨和阿里巴巴的名号赚大钱，没想到业务量少到不敢相信。两三天才来五六件货，也没有自己的货车，都是用别的快递车发过来。不仅没赚钱，连本钱都收不回来。
“这就是星晨急便大肆扩张的另一个致命弊端，盲目覆盖”，中国快递咨询网首席顾问徐勇认为。陈平把物流覆盖到了“别人做不到的地方”，可步子迈得太大，缺少前期调研，又没有合理的发展规划，同时也覆盖了很多“电商做不到的地方”，或者是电商订单很少的地方。即使有订单，也是电商认为没利润而从自建物流扔给星晨急便的“鸡肋”，基本上是做一票亏损一票。这样一来，加盟商也是受害者，没生意没利润，很多地区的加盟商只好同时运营其他快递公司的业务，星晨急便反过来又要处罚加盟商，招致加盟商激烈反抗，扣货、扣款等情况越发严重，星晨急便的资金链逐渐恶化，公司架构和管理上也呈现分崩离析之势。
“再给我3年，我一定会摸索、建立较好的物流快递商业模式，我会一直在物流快递业领域慢慢耕耘。”作为中国快递业成长的见证人，陈平既是榜样，也是教训。