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我一直认为自己是一个适合做研究的人。工作之后，始终从事运营分析、战略研究的相关工作。我喜欢与数据打交道，因为数据不会变化，没有感情。重要的是，我只为老板提供决策支持，而不进行决策。直白地说，我在感兴趣的领域可以如鱼得水，并且不用承担职业风险。
在2012年初，这一切都变了。我被任命为分公司总经理。智联招聘是从事网络招聘服务的互联网企业，各分公司基本以销售业务为主。这意味着我要从文官转变为带兵打仗的武将了。
作为一个职场人，总会欣喜于职业上的发展与提升，但是对于自己没有接触过的领域总存在小小的恐惧。不过，矛盾的心理很快就消失了，繁重的工作任务和销售压力让我没有过多时间纠结。既然在这个位置，就思考如何把事做好。
在上任的头三个月，我碰到了三个严重的问题：自己没有做过销售，如何让自己获得销售团队的认可？如何尽快了解客户和市场？如何根据实际情况做出最正确的决策？
面对质疑 保持谦逊姿态
第一个问题是最需要解决的。在一个销售型的公司，总经理是从非销售岗位转过来的，销售团队往往会质疑其胜任能力。我也听到了一些声音，比如“让不懂销售的人来管销售，行不行啊”、“让文官去做武将，不会成功的”等等。
相信在每个管理者新上任的时候，最需要的都是被认可。而要被认可，就要有让别人信服的能力。我的老板告诉过我，每个人都有自己的优势和风格，做一个销售团队的管理者，要找准自己在团队中的定位，成为什么风格的领导不重要，重要的是能为这个团队带来什么。
作为一直从事运营分析工作的人，我的优势在于大局观和较完备的知识体系，这恰好也是管理者需要具备的能力。我的劣势在于管理风格不是慷慨激昂、一呼百应的类型，而是偏于理性的风格，这样的风格对销售团队缺乏号召力。
在分析了自己的优劣势之后，就需要“扬长避短”找到在团队中的定位。作为分公司的管理者，最主要的是制定打法和策略，保证分公司市场策略和销售策略的方向正确，其次才是带兵打仗，冲锋陷阵。
最初几个月，我没有用新官上任三把火的阵势，去颁布很多新措施、新政策，甚至换人换制度。我需要多看别人如何做，多听别人如何说。在被销售团队彻底认可前，“少做事”可以减少犯错误的机会。同时要时刻保持谦逊的姿态。通过多看多听，迅速掌握了分公司各部门的现状，也学习到了很多产品的销售技能。此外，在销售团队压力较大的时候，要求人事部组织一些员工关怀的活动，比如文娱晚会、休闲旅游等等，让他们逐渐接受我的工作风格。
经过了前面的了解和学习后，我对产品进行了改进。这次改进进一步提升了产品的竞争力，对销售业绩的提升起了很大作用。销售团队已经开始对我有了新的认识。以往他们会通过销售技能和士气驱动去完成销售业绩，现在我可以通过其他手段去提升销售业绩。因为除了销售驱动之外，还有市场驱动和产品驱动。
这个经历也让我明白，作为一个管理者，你不可能任何地方都比别人强，但是你总要有比别人强的地方，并且你的强项能在团队里起到关键和积极的作用。
此外，对于刚上任的领导者来说，决策的时间点也是非常重要的。每个新的领导者都希望在刚上任的时候推行改革，让自己管辖的区域发生大的变化。但新领导刚上任面临的最大问题往往不是业务问题，而是信任和磨合的问题。所以在新领导上任之际，多看少动是非常重要的。刚开始也需要有虚心求教的姿态，而不是高高在上无所不能的架势。和团队熟悉之后，可以做一两件对所有人都有利的事情，比如员工关怀等等，这样可以建立自己的口碑和威信。待自己完全融入团队，取得团队信任之后，再进行流程梳理、人员调整、制度改革、策略制定等事务。
了解市场 要到客户中去
第二个问题，是作为销售团队管理者必须要了解的。了解客户和市场没有捷径可言，只能通过自己的不断努力，多和客户沟通，多进行市场调研和访谈。毕竟，销售管理者也必须冲在一线，不能闭门造车。
在了解客户和市场的过程中，明确产品的市场定位很关键。我们需要给自己提出很多问题，比如：“我们目前的竞争格局如何？”、“这个市场中有没有蓝海？”、“我们的客户的购买行为有没有行业属性？”带着针对性问题去访谈客户，往往能得到更多的答案。
同时，在访谈中我也更熟悉销售团队的流程以及他们目前所处的实际状况。在有了销售、客户和市场的详细情况后，决策就容易很多了。
管控风险 执行大于决策
第三个问题，对于我的挑战最大。之前从事分析工作的时候，可以提出很多方案，但是由于不做决策，不承担风险，也没有压力。而现在自己成为了决策者，决策的压力就凸显出来了。
在这个方面，往往需要自身的调整，特别是自信心的调整。在信息完备，分析正确的情况下，一般结论不会有大方向上的偏差，小的细节问题其实并不影响大局。而所谓决策风险，更多的来自于团队的执行力。有位名人说过：在高执行力的团队里，错误的决策也能执行出正确的结果。在方向正确的前提下，很多决策最后失败，不是因为决策本身有误，而是在执行的过程中出了问题，使得决策偏离了本意。
所以，现在我更关注决策的“落地执行”，每出台一个新制度、新流程、新策略，我都会提出非常多的问题，比如：“这会不会增加销售团队的工作量”、“这个制度可持续么？”、“谁来监督？做不到怎么办？”只有经过反复验证，确实可以落地执行的政策，才会下发。在可以保证执行成功的前提下，我们就把决策风险降到了最低。
在从文官转武将的经历中，学习的心态是最重要的。不管自己在之前的领域取得了多好的成绩，在新的职位上，把自己当成一个新人，放下过去的所有荣誉，摆出真正的空杯心态，虚心地向有经验的人请教，不论何时都要追求进步。这样，任何的困难和障碍都能轻松化解。
* 作者系智联招聘深圳分公司总经理
在2012年初，这一切都变了。我被任命为分公司总经理。智联招聘是从事网络招聘服务的互联网企业，各分公司基本以销售业务为主。这意味着我要从文官转变为带兵打仗的武将了。
作为一个职场人，总会欣喜于职业上的发展与提升，但是对于自己没有接触过的领域总存在小小的恐惧。不过，矛盾的心理很快就消失了，繁重的工作任务和销售压力让我没有过多时间纠结。既然在这个位置，就思考如何把事做好。
在上任的头三个月，我碰到了三个严重的问题：自己没有做过销售，如何让自己获得销售团队的认可？如何尽快了解客户和市场？如何根据实际情况做出最正确的决策？
面对质疑 保持谦逊姿态
第一个问题是最需要解决的。在一个销售型的公司，总经理是从非销售岗位转过来的，销售团队往往会质疑其胜任能力。我也听到了一些声音，比如“让不懂销售的人来管销售，行不行啊”、“让文官去做武将，不会成功的”等等。
相信在每个管理者新上任的时候，最需要的都是被认可。而要被认可，就要有让别人信服的能力。我的老板告诉过我，每个人都有自己的优势和风格，做一个销售团队的管理者，要找准自己在团队中的定位，成为什么风格的领导不重要，重要的是能为这个团队带来什么。
作为一直从事运营分析工作的人，我的优势在于大局观和较完备的知识体系，这恰好也是管理者需要具备的能力。我的劣势在于管理风格不是慷慨激昂、一呼百应的类型，而是偏于理性的风格，这样的风格对销售团队缺乏号召力。
在分析了自己的优劣势之后，就需要“扬长避短”找到在团队中的定位。作为分公司的管理者，最主要的是制定打法和策略，保证分公司市场策略和销售策略的方向正确，其次才是带兵打仗，冲锋陷阵。
最初几个月，我没有用新官上任三把火的阵势，去颁布很多新措施、新政策，甚至换人换制度。我需要多看别人如何做，多听别人如何说。在被销售团队彻底认可前，“少做事”可以减少犯错误的机会。同时要时刻保持谦逊的姿态。通过多看多听，迅速掌握了分公司各部门的现状，也学习到了很多产品的销售技能。此外，在销售团队压力较大的时候，要求人事部组织一些员工关怀的活动，比如文娱晚会、休闲旅游等等，让他们逐渐接受我的工作风格。
经过了前面的了解和学习后，我对产品进行了改进。这次改进进一步提升了产品的竞争力，对销售业绩的提升起了很大作用。销售团队已经开始对我有了新的认识。以往他们会通过销售技能和士气驱动去完成销售业绩，现在我可以通过其他手段去提升销售业绩。因为除了销售驱动之外，还有市场驱动和产品驱动。
这个经历也让我明白，作为一个管理者，你不可能任何地方都比别人强，但是你总要有比别人强的地方，并且你的强项能在团队里起到关键和积极的作用。
此外，对于刚上任的领导者来说，决策的时间点也是非常重要的。每个新的领导者都希望在刚上任的时候推行改革，让自己管辖的区域发生大的变化。但新领导刚上任面临的最大问题往往不是业务问题，而是信任和磨合的问题。所以在新领导上任之际，多看少动是非常重要的。刚开始也需要有虚心求教的姿态，而不是高高在上无所不能的架势。和团队熟悉之后，可以做一两件对所有人都有利的事情，比如员工关怀等等，这样可以建立自己的口碑和威信。待自己完全融入团队，取得团队信任之后，再进行流程梳理、人员调整、制度改革、策略制定等事务。
了解市场 要到客户中去
第二个问题，是作为销售团队管理者必须要了解的。了解客户和市场没有捷径可言，只能通过自己的不断努力，多和客户沟通，多进行市场调研和访谈。毕竟，销售管理者也必须冲在一线，不能闭门造车。
在了解客户和市场的过程中，明确产品的市场定位很关键。我们需要给自己提出很多问题，比如：“我们目前的竞争格局如何？”、“这个市场中有没有蓝海？”、“我们的客户的购买行为有没有行业属性？”带着针对性问题去访谈客户，往往能得到更多的答案。
同时，在访谈中我也更熟悉销售团队的流程以及他们目前所处的实际状况。在有了销售、客户和市场的详细情况后，决策就容易很多了。
管控风险 执行大于决策
第三个问题，对于我的挑战最大。之前从事分析工作的时候，可以提出很多方案，但是由于不做决策，不承担风险，也没有压力。而现在自己成为了决策者，决策的压力就凸显出来了。
在这个方面，往往需要自身的调整，特别是自信心的调整。在信息完备，分析正确的情况下，一般结论不会有大方向上的偏差，小的细节问题其实并不影响大局。而所谓决策风险，更多的来自于团队的执行力。有位名人说过：在高执行力的团队里，错误的决策也能执行出正确的结果。在方向正确的前提下，很多决策最后失败，不是因为决策本身有误，而是在执行的过程中出了问题，使得决策偏离了本意。
所以，现在我更关注决策的“落地执行”，每出台一个新制度、新流程、新策略，我都会提出非常多的问题，比如：“这会不会增加销售团队的工作量”、“这个制度可持续么？”、“谁来监督？做不到怎么办？”只有经过反复验证，确实可以落地执行的政策，才会下发。在可以保证执行成功的前提下，我们就把决策风险降到了最低。
在从文官转武将的经历中，学习的心态是最重要的。不管自己在之前的领域取得了多好的成绩，在新的职位上，把自己当成一个新人，放下过去的所有荣誉，摆出真正的空杯心态，虚心地向有经验的人请教，不论何时都要追求进步。这样，任何的困难和障碍都能轻松化解。
* 作者系智联招聘深圳分公司总经理