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在激烈的市场竞争中，组织变革已变得越来越常态化。但变革中会遇到来自员工的阻力，知识型员工虽然所受教育水平高、层次较高，但仍有可能成为抵制变革的一种力量。因此，在当前探讨分析员工类型减少变革阻力文献并不多的情况下，专门针对知识型员工探讨减少变革阻力的策略具有一定的现实意义。胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，具体包括知识、技能、个性、动机、价值观、态度、自我形象或社会角色等。
一、胜任力模型——冰山结构
胜任力由美国哈佛大学教授McClelland首先提出，自此引起了专家学者的广泛关注，开始对该领域进行越来越深入的探讨。Spencer提出了胜任特征的冰山模型。根据胜任力的显现程度不同，可以将胜任力分为两类：外显的胜任力和内隐的胜任力。外显的胜任力是胜任力冰山结构中的水上部分，主要包括知识和技能等，这些胜任力容易被观察和后天培养；内隐胜任力是胜任力冰山结构中的水下部分，主要包括态度、动机、个性、价值观等，这部分胜任力不易被测试并且难以培养。目前国内外学者们已经建立起了包括销售人员、技术人员、经理人员、企业家等的胜任力模型。
二、注重胜任力培养减少知识型员工变革阻力的策略
胜任力模型中涉及外显胜任力与内隐胜任力，两种胜任力的特征不同，在培养中也应该区别对待，分别培养外显胜任力与内隐胜任力，但最终要达到的目的是二者的真正融合。
组织变革中，知识型员工外显胜任力主要表现为支持组织变革的知识和技能，而人力资源管理分为配置、培训、绩效管理、薪酬管理等模块，因此可从变革胜任力配置、变革胜任力培训、变革胜任力绩效考核、变革胜任力薪酬管理等方面进行管理，培养知识型员工有关组织变革的知识与技能。内隐胜任力相对于外显胜任力来说，其培养是艰难的、持久的，可以从塑造变革文化的角度来进行探讨。通过这两方面的培养，最终使知识型员工具备整体胜任力，胜任组织变革。
1.外显胜任力的培养。（1）选聘变革型知识型员工。组织行为学认为，个体是有差异的，表现在个体的心理特征和意识倾向性上。组织变革常态化后，需要知识型员工也具备应对组织变革的常态化心理等，与其引进人才后进行逐期培训，我们不如换个角度，从源头上选聘变革型知识型员工，这样实际开展工作时也就更得心应手。具体可以采取人力资源测评技术，如卡特尔16因素人格测验、AB型人格测试等测评技术已经非常成熟。（2）加强变革胜任力培训。员工抵制变革的原因有很多种，其一即为变革会给员工带来压力，知识型员工也不例外。组织的变革，无论是技术上的，还是结构上的或是对人员的变革，都会关系到员工的切身利益。而培训具有使员工改善知识、技能和态度的作用。在组织变革中，可以针对相应的压力源培训不同的内容。针对技术方面的，可以进行专业的技术培训；同时，可以单独进行压力培训，增强员工自我管理压力的能力。值得注意的是，相比较物质利益，知识型员工更注重自身的发展问题，因此，组织必须帮助知识型员工进行职业生涯规划，建立职业发展通道，在组织变革时期，该通道更应该是透明的、畅通的。（3）绩效考核中纳入相关考核指标。绩效考核是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考核和评价。可以将传统绩效考核的内容加以修订，纳入变革类相关指标，如对变革知识的掌握、对变革的态度等来引导知识型员工的行为。（4）改变传统薪酬管理指标。绩效考核的结果与员工的薪酬密切相关，薪酬就是劳动报酬，是指组织对自己的员工为组织所付出的劳动的一种直接的回报（包括物质和精神两个方面）。与绩效考核指标相对应，可以在薪酬要素中增加支持变革子要素，这样做到相应标准就可以拿到相应报酬，也可以起到激励知识型员工的作用。
2.内隐胜任力的培养。组织行为学研究发现，态度、价值观、动机和性格等具有一定程度的稳定性，在胜任力模型中具有重要作用。但因为具有内隐性，内隐胜任力的培养也必然是困难的，笔者认为可以通过塑造支持变革的文化来培养和强化内隐胜任力。 （1）塑造支持变革的文化。组织文化是组织长期形成的一种重要资产，对员工的行为具有引导与整合功能，组织可以通过塑造支持变革的文化来减少知识型员工对变革的阻力，提高知识型员工的支持度。（2）让知识型员工参与变革全过程。一方面，根据马斯洛需要层次论，知识型员工的主导需要为高级需要，如尊重和自我实现的需要等，而参与是满足高级需要很有效的方式；另一方面，知识型员工拥有丰富的知识，可以为组织变革建言献策，得到许多有利于变革的思路，更好地推进组织变革。因此，在组织变革的全过程中可以让知识型员工积极参与，达到员工与组织的双赢。
总之，组织变革是组织必须面对的课题，知识型员工带来的阻力也是客观存在的，我们可以借鉴胜任力模型，通过外显胜任力与内隐胜任力的培养，最终使知识型员工具备变革胜任力，推进组织变革。
（作者单位：甘肃政法学院经济管理学院）
一、胜任力模型——冰山结构
胜任力由美国哈佛大学教授McClelland首先提出，自此引起了专家学者的广泛关注，开始对该领域进行越来越深入的探讨。Spencer提出了胜任特征的冰山模型。根据胜任力的显现程度不同，可以将胜任力分为两类：外显的胜任力和内隐的胜任力。外显的胜任力是胜任力冰山结构中的水上部分，主要包括知识和技能等，这些胜任力容易被观察和后天培养；内隐胜任力是胜任力冰山结构中的水下部分，主要包括态度、动机、个性、价值观等，这部分胜任力不易被测试并且难以培养。目前国内外学者们已经建立起了包括销售人员、技术人员、经理人员、企业家等的胜任力模型。
二、注重胜任力培养减少知识型员工变革阻力的策略
胜任力模型中涉及外显胜任力与内隐胜任力，两种胜任力的特征不同，在培养中也应该区别对待，分别培养外显胜任力与内隐胜任力，但最终要达到的目的是二者的真正融合。
组织变革中，知识型员工外显胜任力主要表现为支持组织变革的知识和技能，而人力资源管理分为配置、培训、绩效管理、薪酬管理等模块，因此可从变革胜任力配置、变革胜任力培训、变革胜任力绩效考核、变革胜任力薪酬管理等方面进行管理，培养知识型员工有关组织变革的知识与技能。内隐胜任力相对于外显胜任力来说，其培养是艰难的、持久的，可以从塑造变革文化的角度来进行探讨。通过这两方面的培养，最终使知识型员工具备整体胜任力，胜任组织变革。
1.外显胜任力的培养。（1）选聘变革型知识型员工。组织行为学认为，个体是有差异的，表现在个体的心理特征和意识倾向性上。组织变革常态化后，需要知识型员工也具备应对组织变革的常态化心理等，与其引进人才后进行逐期培训，我们不如换个角度，从源头上选聘变革型知识型员工，这样实际开展工作时也就更得心应手。具体可以采取人力资源测评技术，如卡特尔16因素人格测验、AB型人格测试等测评技术已经非常成熟。（2）加强变革胜任力培训。员工抵制变革的原因有很多种，其一即为变革会给员工带来压力，知识型员工也不例外。组织的变革，无论是技术上的，还是结构上的或是对人员的变革，都会关系到员工的切身利益。而培训具有使员工改善知识、技能和态度的作用。在组织变革中，可以针对相应的压力源培训不同的内容。针对技术方面的，可以进行专业的技术培训；同时，可以单独进行压力培训，增强员工自我管理压力的能力。值得注意的是，相比较物质利益，知识型员工更注重自身的发展问题，因此，组织必须帮助知识型员工进行职业生涯规划，建立职业发展通道，在组织变革时期，该通道更应该是透明的、畅通的。（3）绩效考核中纳入相关考核指标。绩效考核是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考核和评价。可以将传统绩效考核的内容加以修订，纳入变革类相关指标，如对变革知识的掌握、对变革的态度等来引导知识型员工的行为。（4）改变传统薪酬管理指标。绩效考核的结果与员工的薪酬密切相关，薪酬就是劳动报酬，是指组织对自己的员工为组织所付出的劳动的一种直接的回报（包括物质和精神两个方面）。与绩效考核指标相对应，可以在薪酬要素中增加支持变革子要素，这样做到相应标准就可以拿到相应报酬，也可以起到激励知识型员工的作用。
2.内隐胜任力的培养。组织行为学研究发现，态度、价值观、动机和性格等具有一定程度的稳定性，在胜任力模型中具有重要作用。但因为具有内隐性，内隐胜任力的培养也必然是困难的，笔者认为可以通过塑造支持变革的文化来培养和强化内隐胜任力。 （1）塑造支持变革的文化。组织文化是组织长期形成的一种重要资产，对员工的行为具有引导与整合功能，组织可以通过塑造支持变革的文化来减少知识型员工对变革的阻力，提高知识型员工的支持度。（2）让知识型员工参与变革全过程。一方面，根据马斯洛需要层次论，知识型员工的主导需要为高级需要，如尊重和自我实现的需要等，而参与是满足高级需要很有效的方式；另一方面，知识型员工拥有丰富的知识，可以为组织变革建言献策，得到许多有利于变革的思路，更好地推进组织变革。因此，在组织变革的全过程中可以让知识型员工积极参与，达到员工与组织的双赢。
总之，组织变革是组织必须面对的课题，知识型员工带来的阻力也是客观存在的，我们可以借鉴胜任力模型，通过外显胜任力与内隐胜任力的培养，最终使知识型员工具备变革胜任力，推进组织变革。
（作者单位：甘肃政法学院经济管理学院）