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随着国企改制的机会逐渐减少，未来本土市场并购基金更大的机会在产业整合和民企Buyout收购上，专业能力胜出者方能有所斩获。
2012年3月，证监会上市部巡视员兼副主任欧阳泽华表示，并购重组的交易结构和融资支付手段千变万化，因此监管层应放开融资产品设计，在市场化的融资架构下，大力发展并购基金和多元化债券产品。随着产业整合的发展和并购审核、支付工具的逐渐放开，并购基金作为兼并重组的支付工具之一，将进入快速发展轨道。
并购基金通过收购目标企业股份，获得企业的控制权，然后对其进行整合和重组，待经营改善后，通过上市或转售等方式，出售其所持股份而退出。目前全球超过9000家私募机构管理超过1.9万亿美元的资金，其中并购基金占比达到63%。而中国市场则九成以上都是财务投资者，与并购基金不同，财务投资者都是参股，通常不参与企业的运营。2011年美国并购基金参与的并购占全国商业并购总规模的19%左右，而中国不足1%，未来成长空间显著。
在华泰联合副总裁刘晓丹看来，未来中国的并购基金市场将呈现混合多元的局面，长期来看，助力产业整合的参股型并购基金有很大机会，主打民企Buyout收购的并购基金也会越来越多。但是，整体而言，并购基金在国内的发展仍面临着难以获得企业控制权、融资及退出渠道单一等诸多挑战。
参与国企改制：拼爹之战
现阶段针对中国市场的并购基金主要包括参与国企改制、参股产业并购和民企Buyout收购三种形式，本土机构在参与国企改制上具有明显优势。
联想旗下的弘毅投资是国内PE中的并购先驱，成名于中国玻璃一役。其先是收购中国玻璃，完成重组改制后企业在香港主板上市，随后引入国际玻璃生产商Pilkington作为战略投资人，通过收购陕西蓝星、北京秦昌等多家企业的控股权，成为中国最大平板玻璃上市公司，企业价值见涨，弘毅所持股权也水涨船高。弘毅一期基金面向联想集团募集了3800万美元，获得了高达3倍的回报。出色的盈利能力也为其带来了优良的LP，截至2011年，弘毅管理的资金总规模超过450亿元，出资人中不乏高盛、淡马锡和中国社保基金这样的巨头。
之所以能在国企并购中取得成功，与弘毅背靠中科院旗下的联想集团、自身拥有丰富的国企改制经验和人才储备密切相关，这种优势也非草根PE可以比拟。弘毅通过四个步骤帮助国企脱困并实现产业整合：一是让核心经理层持股，激发管理层的主位意识；二是建立新的决策激励机制；三是帮助企业融资或优化债务结构；四是帮助企业走向国际市场。
同样垂涎国企改制的中信资本，亦有“红色”血统和强大的集团支持。在其已投资项目中，国企项目占了2/3，国企改制也是投资重点。2004年，中信资本联合华平并购哈药集团，2009年，中信资本斥资5.1亿元收购冠生园45%股权，2010年，中信资本出资4亿元注入吉粮集团，成为第二大股东。
显然，参与国企改制的机会不是任何PE都可以得到的，国企“招亲”讲究“门当户对”，PE通常需要具有一定的资源和背景，如果并购方并非根正苗红，容易引起国有资产流失之嫌，草根PE和外资PE很难获得国企控股权。2005年凯雷集团曾一度想并购国内大型机械公司徐工集团，但最终无疾而终。此后，凯雷在中国基本不再寻求控股权收购。此外，“和亲”国企通常需要较强的资金实力，国外的并购基金可以通过杠杆融资的方式，从银行或债券市场获取资金，国内并购基金的融资渠道较窄，主要通过自有资本支付，并购贷款虽然推出，但是审批严格，这就对其自身实力提出了更高的要求。刘晓丹表示，国企改制属于制度性套利，未来还有一定的机会，但这种机会也越来越少。
参股产业并购：考验专业能力
刘晓丹认为，随着产业整合的发展，傍着产业龙头成长的参股型并购基金未来有很大的发展机会。由于无需取得目标企业的控制权，参股项目中的资金瓶颈问题就显得没有那么突出。只是，参与产业并购对PE也有一定的门槛要求，需要其具有良好的投资理念和专业水准，包括对行业、公司管理层、未来趋势和整个交易的掌控， 并就完善治理、梳理企业战略、提升管理水平和分析竞争对手等方面对企业提供帮助，比Pre-IPO投资更具技术含量。
2012年2月，在三一重工收购德国工程机械巨头普茨迈斯特公司（Putzmeister）案中，中信产业基金作为财务投资者入手了10%股权。2008年9月，弘毅、高盛、曼达林三家私募基金辅助中联重科，以2.71亿欧元收购意大利工程机械企业CIFA的100%股权。对企业而言，PE的参与不仅可以提供资金，还可弥补企业在并购时财务经验上的不足，提供后续管理帮助；对于PE来说，参与产业并购可以降低投资风险，并且，相比IPO，通常通过二级市场退出更加容易，获得收益也相对稳定。
如今，越来越多的基金加入这一行列，试图分得一杯羹。2011年6月，中金成立了规模为50亿元的中金佳泰产业整合基金，该基金主要投向成长性较快的企业和产业整合过程中的企业，包括产业上下游、境内外、民企、国企之间的并购整合，不仅可以向并购项目“输血”资金支持，还可以通过中金为其提供财务顾问服务。2011年8月，天堂硅谷与大康牧业建立战略合作关系，共同发起畜牧业并购基金。
民企Buyout收购：风头趋劲
金融危机以后，欧美对杠杆融资监管趋严，杠杆融资受到重挫，加之本土民营经济发展时间短，现阶段外资并购基金在国内均以参股为主。而本土PE又缺乏帮助企业提升价值的相应人才和管理整合能力，对民企Buyout收购都持谨慎态度。因此，参与民企并购的基金少之又少。弘毅、中信资本等参与并购的项目主要集中在国企改制和海外收购，对民企仍是参股。
事实上，参股的退出时间短，年化回报率高，Buyout的年化回报率会低一些，但由于持有时间长，不仅可以获得改造后的退出收益，每年都可以获得分红，拿到手的钱反而比参股更多，如果项目选择正确，可以产生稳定的现金流，是一项风险比较小的投资。未来5-10年，随着民企传承交班逐渐增多和PE经验能力的提升，针对民企的并购机会也有所增加。
以管理规模近5亿美元的云月投资为例，在国内一共投资了12个项目，一半都是控股，参股的6个项目中，4个涉及产业并购，12个项目中只有1个用到了杠杆融资。一期基金内部收益率在60%以上，带给LP的回报达8-10倍，二期基金目前已投资6个项目，内部收益率稳定在34%以上，高于行业平均水平。云月投资创始合伙人苏丹瑞认为，PE追逐Pre-IPO的价值已经非常有限，未来的5-10年，如果中国PE行业仍以投资少数股权为主流模式，与自杀无异，整个行业将会垮掉。
虽然回报诱人，但民企buyout收购除了要逾越掌门人的心理障碍，还需要基金具备相应的人才储备和对企业的整合管理能力。以云月投资婴童企业广州英爱为例，投资前，云月花两年时间调研了国内外百余家婴童公司，对行业布局、竞争对手和可能的合作伙伴进行深入了解。收购英爱之后，云月派驻了5位专家补充英爱管理层，他们分别在财务、社会拓展、运营、电子商务和市场推广上具有专长，有利于专业化细分业务。
2012年3月，证监会上市部巡视员兼副主任欧阳泽华表示，并购重组的交易结构和融资支付手段千变万化，因此监管层应放开融资产品设计，在市场化的融资架构下，大力发展并购基金和多元化债券产品。随着产业整合的发展和并购审核、支付工具的逐渐放开，并购基金作为兼并重组的支付工具之一，将进入快速发展轨道。
并购基金通过收购目标企业股份，获得企业的控制权，然后对其进行整合和重组，待经营改善后，通过上市或转售等方式，出售其所持股份而退出。目前全球超过9000家私募机构管理超过1.9万亿美元的资金，其中并购基金占比达到63%。而中国市场则九成以上都是财务投资者，与并购基金不同，财务投资者都是参股，通常不参与企业的运营。2011年美国并购基金参与的并购占全国商业并购总规模的19%左右，而中国不足1%，未来成长空间显著。
在华泰联合副总裁刘晓丹看来，未来中国的并购基金市场将呈现混合多元的局面，长期来看，助力产业整合的参股型并购基金有很大机会，主打民企Buyout收购的并购基金也会越来越多。但是，整体而言，并购基金在国内的发展仍面临着难以获得企业控制权、融资及退出渠道单一等诸多挑战。
参与国企改制：拼爹之战
现阶段针对中国市场的并购基金主要包括参与国企改制、参股产业并购和民企Buyout收购三种形式，本土机构在参与国企改制上具有明显优势。
联想旗下的弘毅投资是国内PE中的并购先驱，成名于中国玻璃一役。其先是收购中国玻璃，完成重组改制后企业在香港主板上市，随后引入国际玻璃生产商Pilkington作为战略投资人，通过收购陕西蓝星、北京秦昌等多家企业的控股权，成为中国最大平板玻璃上市公司，企业价值见涨，弘毅所持股权也水涨船高。弘毅一期基金面向联想集团募集了3800万美元，获得了高达3倍的回报。出色的盈利能力也为其带来了优良的LP，截至2011年，弘毅管理的资金总规模超过450亿元，出资人中不乏高盛、淡马锡和中国社保基金这样的巨头。
之所以能在国企并购中取得成功，与弘毅背靠中科院旗下的联想集团、自身拥有丰富的国企改制经验和人才储备密切相关，这种优势也非草根PE可以比拟。弘毅通过四个步骤帮助国企脱困并实现产业整合：一是让核心经理层持股，激发管理层的主位意识；二是建立新的决策激励机制；三是帮助企业融资或优化债务结构；四是帮助企业走向国际市场。
同样垂涎国企改制的中信资本，亦有“红色”血统和强大的集团支持。在其已投资项目中，国企项目占了2/3，国企改制也是投资重点。2004年，中信资本联合华平并购哈药集团，2009年，中信资本斥资5.1亿元收购冠生园45%股权，2010年，中信资本出资4亿元注入吉粮集团，成为第二大股东。
显然，参与国企改制的机会不是任何PE都可以得到的，国企“招亲”讲究“门当户对”，PE通常需要具有一定的资源和背景，如果并购方并非根正苗红，容易引起国有资产流失之嫌，草根PE和外资PE很难获得国企控股权。2005年凯雷集团曾一度想并购国内大型机械公司徐工集团，但最终无疾而终。此后，凯雷在中国基本不再寻求控股权收购。此外，“和亲”国企通常需要较强的资金实力，国外的并购基金可以通过杠杆融资的方式，从银行或债券市场获取资金，国内并购基金的融资渠道较窄，主要通过自有资本支付，并购贷款虽然推出，但是审批严格，这就对其自身实力提出了更高的要求。刘晓丹表示，国企改制属于制度性套利，未来还有一定的机会，但这种机会也越来越少。
参股产业并购：考验专业能力
刘晓丹认为，随着产业整合的发展，傍着产业龙头成长的参股型并购基金未来有很大的发展机会。由于无需取得目标企业的控制权，参股项目中的资金瓶颈问题就显得没有那么突出。只是，参与产业并购对PE也有一定的门槛要求，需要其具有良好的投资理念和专业水准，包括对行业、公司管理层、未来趋势和整个交易的掌控， 并就完善治理、梳理企业战略、提升管理水平和分析竞争对手等方面对企业提供帮助，比Pre-IPO投资更具技术含量。
2012年2月，在三一重工收购德国工程机械巨头普茨迈斯特公司（Putzmeister）案中，中信产业基金作为财务投资者入手了10%股权。2008年9月，弘毅、高盛、曼达林三家私募基金辅助中联重科，以2.71亿欧元收购意大利工程机械企业CIFA的100%股权。对企业而言，PE的参与不仅可以提供资金，还可弥补企业在并购时财务经验上的不足，提供后续管理帮助；对于PE来说，参与产业并购可以降低投资风险，并且，相比IPO，通常通过二级市场退出更加容易，获得收益也相对稳定。
如今，越来越多的基金加入这一行列，试图分得一杯羹。2011年6月，中金成立了规模为50亿元的中金佳泰产业整合基金，该基金主要投向成长性较快的企业和产业整合过程中的企业，包括产业上下游、境内外、民企、国企之间的并购整合，不仅可以向并购项目“输血”资金支持，还可以通过中金为其提供财务顾问服务。2011年8月，天堂硅谷与大康牧业建立战略合作关系，共同发起畜牧业并购基金。
民企Buyout收购：风头趋劲
金融危机以后，欧美对杠杆融资监管趋严，杠杆融资受到重挫，加之本土民营经济发展时间短，现阶段外资并购基金在国内均以参股为主。而本土PE又缺乏帮助企业提升价值的相应人才和管理整合能力，对民企Buyout收购都持谨慎态度。因此，参与民企并购的基金少之又少。弘毅、中信资本等参与并购的项目主要集中在国企改制和海外收购，对民企仍是参股。
事实上，参股的退出时间短，年化回报率高，Buyout的年化回报率会低一些，但由于持有时间长，不仅可以获得改造后的退出收益，每年都可以获得分红，拿到手的钱反而比参股更多，如果项目选择正确，可以产生稳定的现金流，是一项风险比较小的投资。未来5-10年，随着民企传承交班逐渐增多和PE经验能力的提升，针对民企的并购机会也有所增加。
以管理规模近5亿美元的云月投资为例，在国内一共投资了12个项目，一半都是控股，参股的6个项目中，4个涉及产业并购，12个项目中只有1个用到了杠杆融资。一期基金内部收益率在60%以上，带给LP的回报达8-10倍，二期基金目前已投资6个项目，内部收益率稳定在34%以上，高于行业平均水平。云月投资创始合伙人苏丹瑞认为，PE追逐Pre-IPO的价值已经非常有限，未来的5-10年，如果中国PE行业仍以投资少数股权为主流模式，与自杀无异，整个行业将会垮掉。
虽然回报诱人，但民企buyout收购除了要逾越掌门人的心理障碍，还需要基金具备相应的人才储备和对企业的整合管理能力。以云月投资婴童企业广州英爱为例，投资前，云月花两年时间调研了国内外百余家婴童公司，对行业布局、竞争对手和可能的合作伙伴进行深入了解。收购英爱之后，云月派驻了5位专家补充英爱管理层，他们分别在财务、社会拓展、运营、电子商务和市场推广上具有专长，有利于专业化细分业务。