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内销故事一
台商何先生:我本来是做童装销售的,后来转到不了解的女装行业。本来想借由我的销售经验创造合作共赢,但是作為设计师的合作方撤出了,我就赶鸭子上架苦苦支撑,但是对女装行业不熟悉,销售不畅,回款账期过长,引起资金链断裂,最后不得不收掉了。千万不要做自己不专业的行业!
内销故事二
台商叶先生:1993年我在北京跟朋友合作做一个农產品,地图一打开:大陆好大!贵州、新疆、厦门我都有朋友,结果业务劈里啪啦就出去谈了,谈到最后,差旅费高的吓人;还有,大陆地域辽阔,动輒就是两叁千公里,物流配送有很大问题;再来就是合同首款部分,货发出去了,款还是先付定金,卖掉了再滚动式结账,结果遭遇拖欠,去法院告,也是赢了官司输了钱。后来企业垮了,想想自己就是太贪了,盲目衝量不计成本,对大陆市场的信用缺失了解不够。经过这件事之后,我在KTV唱的最多的就是吴宗宪的那首「真心换绝情」!
以上两个台商的经歷,也许就是眾多台商折戟大陆内销市场的缩影。13亿人口、960万平方公里的幅员,曾让多少跨海西进的台商眼热心跳。尤其在哀鸿遍野的金融海啸后,一枝独秀「过8」的GDP亮眼数字,使习惯了从欧美订单中淘金的台商们,不得不眼光向内。
「廉价劳工、廉价土地、廉价资源时代结束,企业进入汰弱留强期,產品必须走高科技及优质化才能生存下去。」香港《信报》董事及专栏作家曹仁超的一番话,道出了2010年以「扩内需、调结构、保增长」為发展主轴的大陆生存之道。
台湾外贸协会副董事长吴文雅也表示,大陆是台湾最重要的出口市场,目前出口比重已高达40%;加上大陆政府正积极拓展内需市场,台商应即时把握此一拓展对岸内需市场的时机,才能在全球商业竞争上立於不败之地。
然而,儘管「饼」够大,但大陆市场也绝非「钱多、人傻、速来」之地。在全球资源都来争相掘金的大背景下,台商要分得一杯羹,困难重重的背后到底存在哪些深层次的矛盾和危机?如何突破瓶颈,让「饼」看得到,更吃得到?
内销困局:
输不起的游戏
2010年,眾多以接外贸订单生存的製造型台商在转向大陆内销市场寻求突破时发现,大陆的生意比国际贸易更复杂。由於產品和企业在内销市场没有品牌优势,更无通路铺垫。试水传统的商超通路,账期、各种潜规则费用让他们感到了巨大资金压力和结款风险。
困局一:潜规则之扰
内销的「水」很深,不諳熟水性的「外转内」台商,很容易一脚踏空。
「零售最难就是通路!一些一级的百货店门槛很高,给钱也难进!」在大陆有着17年零售通路经验的台商何先生说,為了见百货店的主管一面,他常常要耐心等待,最长的等待记录是两个半小时。一些连锁经营的百货商场,出於自身利益的需要,「还有各种潜规则,比如他开了7个店,只有2个店生意好,你要进这2个店,就要包其他5个店。这样你还要另外多投资5个店的商品和人力,而且那5个店基本是赔钱的。」
另外,诸如占进货额5%左右的「进场费」,数量不等的「合作费」(依据超市的规模大小来确定合作费的多少,规模越大,数额越多)。此外,大多数超市都要求厂家先垫付成本生產交货,货到若干天之后付款,收款週期长达数月之久;如果產品滞销,供应商还必须接受无条件退货。这些潜规则导致的直接结果是,超市的採购办公室里常常挤满了上门推销商品的销售人员,中小型工厂生產的日用品要想销往超市,往往需要经过数级代理经销商。
何先生还表示,与发达国家相比,大陆市场的分销系统仍有一定差距,这导致了很多的额外成本。例如,美国最大的3000家大进口商垄断着美国市场66%的採购,对於在大陆的外贸出口商来说,只需要瞄準这些最大的买家做生意就可以了;而在大陆市场,则要面对分散而且形态各异的零售通路商,「哪种都要有人脉和经验,不然很容易踢到铁板。」
困局二:信用缺失之忧
据报导,美国一位研究中国经济的华裔学者曾吃惊的发现,他在美国超市沃尔玛买到的大陆生產的品质不错的登山鞋,价格只有2.99美元。后来,他给一位中国经济官员打电话,讲了此事,对方不信,说在大陆出售的登山鞋,「300块人民币买的还是烂牌子,好一点的都要1000多块。」
卖到国外去的商品,比大陆本土还便宜,这已经不是什麼咄咄怪事了。「大陆的信用程度相对不足,贸易商之间拖欠货款比比皆是,生產商只有提高出厂价格才能保障自己的利润;而出口就不同了,只要你和外商签订了合约,基本上就不用担心,美国进口商给你信用证,你可以去银行抵押贷款,生產之后你发货,钱就到手了,没有麻烦,钱少赚点,但风险也小。」正在经歷痛苦转型的台商叶先生说。
「转型路上,内销市场的信用缺失确实让我们饱受折磨。」上海一家经营食品零售的台商说,「转型初期,由於没有品牌,都是我们主动出去找别人推自己的產品,往往是合同签了、货发过去,可对方就是赖账,甚至出现很多叁角债;某些债务甚至法院的判决都已经下达了,可还是无法执行追讨回来,这类损失累计达到千万以上。」
对於这种「没有止境的货款拖欠」,企业也颇感无奈:「真要去打官司讨债,法院一审就是一两年,哪里拖得起?」
困局叁:巨额投入之累
转型并不是只要勤奋和有事业心就可以,而是非常现实的事情,需要强大的资金后盾,因為转型就意味着投入。
「现在要进入大陆市场,必须有很强大的财力。以前像我们一个萝卜一个坑慢慢占据点,那样的机会点已经过去了。有人找我说要开100个店,我跟他讲,你现在要3000万(人民币,下同),这是成本,还有运作费,没有一个亿不要来搞。」目前从事动漫衍生童装市场的何先生坦言,公司起步以来,「两年烧掉8000万,还没有看到成果。」
东莞尚景服装有限公司总经理邓晓玲的转型经歷,也许颇具代表性。
1991年,公司推出第一个服装品牌,当时还是内外贸同时做,邓晓玲把外贸赚的钱补贴到内销中去。「那时,基本没有同行往内销转的,只有我们一家大把大把往市场上撒钱,刚开始都是免费往外推货;而且大陆南北市场的气温差异大,有季节差异,所以我们投入大量资金,提前生產產品赌市场走向,这种库存等待的时间非常煎熬,前期的投入就达到几百万。」
1997年,邓晓玲的服装公司进一步打开了通路,开始在全大陆设立办事处。「一个办事处的成本至少要四五十万,包括办公室、仓库租金、人员促销成本等。品牌宣传也是笔巨大的开销。2000年之后,公司开始找一些明星為品牌代言,加上其他的广告费用,也投入达到近千万。同时,我们也开始注意通路的升级,把办事处模式转变為代理商的模式。从转型之初到现在,公司為此付出的成本已经达到1亿元。」
台协会长看内销
西安市台湾同胞投资企业协会副会长、西安陆通科技公司董事长 何善溪:
7年前我去西安投资做园区和房地產的时候,他们都以為我是疯子;但是后来大家都跟过来,并且在大陆都发展得很好,这说明抓内销市场是趋势。
台商来到大陆,遇到的最大问题就是size带来的管理困局。比如员工的差旅费问题,或者3个月高层才见一次,全大陆几十个点到处飞。对习惯亲力亲為的台商来讲,如何对看不到的人进行有效管理,这是很大挑战。此外还有很多不确定性,比如政府在处理事情的时候,执行方法可能各地有异,标準也不一样,资金压力大等。
如何因应?最关键的就是要适应和融入。台商有自己的优势,比如產品的创新和精緻、对人的关心、服务性行业的运营等,这些都是台商在开展内销市场时的有利切入点。转型做内销对台商来讲是挑战,但也是必走之路。
「内战」突围:
多管齐下的救赎
有许多企业不乏突破性的尝试,比如成為大陆同类企业的配套供应商,或是為有通路的同行做代工,包括為大型连锁卖场贴牌代工,為区域型的大经销商做贴牌加工等,几条线同时推进,「大小通吃」就可以分散外贸企业的大部分销售压力。
突围一:「大製造」到「大通路」
金融海啸肆虐的2009年8月,在上海IT零售竞争最激烈徐家匯黄金商圈,面积达18000平方公尺的百脑匯第二旗舰店盛大开幕。
也许从天时和地利上看,开幕的时间似乎并不是最佳节点,但是百脑匯华东区总经理沉其祥仍然信心满满:「我们看好大陆内需市场,接下来在青岛、重庆、江苏、常州的门市店都将在2010年初陆续开幕,大陆总店数达到20家!」
作為知名IT產品代工外销企业——台湾蓝天电脑集团的子公司,「百脑匯」的名字在大陆民眾中比「蓝天电脑」叫得更响:「百脑匯的营收占整个集团总营收的比例由原来的 2:8,到2009年已经上升至 5 :5」,内需驱动下,蓝天电脑正在由製造商变身通路商。
同样覬覦内销市场,走「大製造」到「大通路」路线突围的,还有代工巨头富士康,这家「代工之王」近年来在通路佈局上动作频频。
先是宣佈与全球零售巨头麦德龙组建合资公司,用5年时间内开出100家以上的新店,首家家电卖场将於2010年在上海落户;继而公佈了一个被称為「万马奔腾」的通路发展计画,计画在未来3年内斥资100亿新台币,在大陆佈局10000家3C连锁店;最近,又专门成立电子商务事业处,以「飞虎乐购」為主要业务平台,前期主要以3C為主,后期将拓展至全方位的產品线,向百货类发展。而在此之前,富士康在内地IT卖场的通路佈局上已有积淀——其旗下广宇投资的赛博数码广场,目前在内地拥有32家连锁店。
「富士康需要寻求新的业务模式,来平滑海外市场需求波动带来的不利影响。」叁星经济研究院战略组研究员林瑞明认為,金融危机凸显出富士康原有「外销製造」模式的局限。富士康国际(2038.HK)2009年上半年营业额31.62亿美元,同比下滑33.99%,净亏损1900万美元——公司面临全球经济下滑引致產品需求减少及產品价格下降的压力。
在此背景下,富士康酝酿着向开拓内销市场转型,而涉足大陆通路市场成為实现这一转型的重要环节。「通过為代工客户提供从生產到销售的一条龙服务,富士康可以帮助客户在大陆市场直接出货,减少其物流成本,以此可赢得更多的代工定单。」林瑞明分析。
而在促进销售增长的同时,富士康对通路更强的控制力还有助於从代工客户分得更多利润。此外,通过通路构建,富士康还可以根据通路提供的市场需求资讯,主动定製產品或提供白牌產品,改变纯粹代工的被动销售特性,进一步增加销量。
突围二:蚂蚁雄兵
行业巨头的雄厚财力,让他们的战略实施能更快落实。然而,对於95%以上蚂蚁雄兵般的小企业来说,只能谨慎探路,艰难的打通内销通路。
在广东,曾有几家从事外贸进出口的台商联合多个外贸生產小企业,建起了类似奥特莱斯、规模在上万平方米的工厂型大市场;在上海,一家原来从事机械行业的台商也开起了生產资料批发市场。目前这样的市场在珠叁角和长叁角等地都已经出现,均採取全大陆统一配货的方式。
「这类企业虽然看上去已经形成了一个通路,但是比较粗獷。仅靠收取租金盈利,分档口和摊位进行销售,这与大陆许多小商品市场的模式类似。这种工厂型市场模式是否能取得消费者认可,效果还有待观察。」专家表示。
还有一些外贸企业正在利用B2C网站做外销转内销的买卖,并进行一些產品买断。然而「由於外贸出口商品大多不是人们熟知的品牌,而B2C网站上又充斥大量的阿迪达斯、耐克等知名品牌,相比之下,网友更趋向于购买品牌知名度高的商品。因此,这些走向网路销售的外贸商品,其反响初期也许不如预期的好,但也是一条可以尝试的路径。」
一些外贸工厂也考虑过与零售企业合作,推出自有品牌的外贸加工品。但是由於自有品牌的销售量有限,而一般外贸加工厂单一品种的生產量至少都要几万、几十万件,做「量少、样多」的自有品牌的想法一时也很难实现。
对於外销转内销在通路构建中出现的种种问题,专家认為,最大的原因是眾多外贸品牌散且小,在市场销售中不具备品牌号召力。虽然品质大多比较过硬,但是相对於那些假冒偽劣商品,在价格上他们并不具备优势;再加上这些外贸型企业在產品线、运作思路上都是面向国外的思维,不了解大陆市场,因此必然会有一些难度。
专家建议,如果能出现一个生產能力好、行销能力高的品牌,让眾多小品牌依附在大品牌下运作,也许能够出现一定的市场群聚效应。但目前大陆还没有一家公司进行这样整合,效果也无从说起。随着企业转型的深入,「2010年很可能会出现这样的新尝试。」
突围叁:两条腿 多元化
「大陆的通路是多元化的,外贸企业在大陆市场做通路,最重要的是要找一个匹配的通路,而不是盲目的进入最成熟的,或是一些并不适合的通路。在开发通路上,外贸企业最重要的是要开发适合不同通路的產品,根据其在產品特性和功能上的不同要求,进行量身定做。」和成(中国)有限公司董事长邱士楷指出,製造出身、内外销兼顾的和成卫浴,在零售面,除了直营网点之外也有一些其他探索,比如与路达集团在南北通路上的合作,与冠军瓷砖「安心居」及红星美凯龙的通路共用等;对於集团客户和开发商客户,则更多的是依靠具有当地人脉优势的经销商。
同时,外贸企业应多头出击。出口型企业转内销市场,最常见的操作思路就是开发各地区的经销商,但是开发及管理经销商的复杂性很高,而且耗时较长,不能单指望这一条线,应多头并进,寻找出路。「有许多企业不乏突破性的尝试,比如成為大陆同类企业的配套供应商,或是為有通路的同行做代工,包括為大型连锁卖场贴牌代工,為区域型的大经销商做贴牌加工等方式,几条线同时推进,大小通吃就可以分散外贸企业的大部分销售压力。」
比如一家製造衣架的公司,在外贸出口遭受打击后,及时转向大陆市场,在浙江寧波、诸暨等衬衫生產集中区域设立了办事处,专门开发这些衬衫工厂的衣架採购市场,单凭此一项,就转移了四成的產能。如今,这家公司已经开始面向大陆市场开发出礼品套装衣架,逐渐摆脱对外贸出口的依赖。
随着全球经济缓慢復苏,许多外贸企业也开始逐渐回暖,但是,谁也不敢盲目乐观。专家建议,「单纯的出口难以对抗市场风险。在外部变化难以预测的当下,只有内外兼修,两条腿走路,才是稳定的发展之道。」像东莞尚景服装有限公司,儘管早期在开拓内销市场上投入巨大,但金融危机一来,坚持内外销「两条腿走路」的尚景就占据了主动,总经理邓晓玲说:「虽然外贸生意比原来差,但内销的企业订单明显多了。我们2009年的订单比2008年翻了两番,还新增了一个品牌,现总共达到3个品牌,营业额则比之前只做外单的时候至少提高了10倍。」
外销转内销,台商佈局最佳方案!
外销转内销,在改变公司架构上如何操作?一些台商选择另立一个内销厂来进军大陆,这样做成本高、风险大。而以原工厂100%转投资另一家新的贸易公司,以原工厂生產的保税產品先透过物流园区或加工出口区绕一圈后,再回到贸易子公司中,形成工厂出口、贸易子公司完税办理进出口的模式,之后再由贸易公司以内销形式销售给大陆境内客户,才是台商从外销转作内销的首选方案,并可以在原先只从事產品出口的保税工厂架构下,迅速从事大陆的内销业务。
因為贸易公司是独立法人,经营范围不受母公司限制,可以自由增加贸易经营范围,在法律允许的產品范围内,买卖与原母公司相同通路性质的其他產品,甚至是代理竞争对手的產品,让通路价值发挥到极限,也可满足客户一次性的购足需求。
突围一:「大製造」到「大通路」
金融海啸肆虐的2009年8月,在上海IT零售竞争最激烈徐家匯黄金商圈,面积达18000平方公尺的百脑匯第二旗舰店盛大开幕。
也许从天时和地利上看,开幕的时间似乎并不是最佳节点,但是百脑匯华东区总经理沉其祥仍然信心满满:「我们看好大陆内需市场,接下来在青岛、重庆、江苏、常州的门市店都将在2010年初陆续开幕,大陆总店数达到20家!」
作為知名IT產品代工外销企业——台湾蓝天电脑集团的子公司,「百脑匯」的名字在大陆民眾中比「蓝天电脑」叫得更响:「百脑匯的营收占整个集团总营收的比例由原来的 2:8,到2009年已经上升至 5 :5」,内需驱动下,蓝天电脑正在由製造商变身通路商。
同样覬覦内销市场,走「大製造」到「大通路」路线突围的,还有代工巨头富士康,这家「代工之王」近年来在通路佈局上动作频频。
先是宣佈与全球零售巨头麦德龙组建合资公司,用5年时间内开出100家以上的新店,首家家电卖场将於2010年在上海落户;继而公佈了一个被称為「万马奔腾」的通路发展计画,计画在未来3年内斥资100亿新台币,在大陆佈局10000家3C连锁店;最近,又专门成立电子商务事业处,以「飞虎乐购」為主要业务平台,前期主要以3C為主,后期将拓展至全方位的產品线,向百货类发展。而在此之前,富士康在内地IT卖场的通路佈局上已有积淀——其旗下广宇投资的赛博数码广场,目前在内地拥有32家连锁店。
「富士康需要寻求新的业务模式,来平滑海外市场需求波动带来的不利影响。」叁星经济研究院战略组研究员林瑞明认為,金融危机凸显出富士康原有「外销製造」模式的局限。富士康国际(2038.HK)2009年上半年营业额31.62亿美元,同比下滑33.99%,净亏损1900万美元——公司面临全球经济下滑引致產品需求减少及產品价格下降的压力。
在此背景下,富士康酝酿着向开拓内销市场转型,而涉足大陆通路市场成為实现这一转型的重要环节。「通过為代工客户提供从生產到销售的一条龙服务,富士康可以帮助客户在大陆市场直接出货,减少其物流成本,以此可赢得更多的代工定单。」林瑞明分析。
而在促进销售增长的同时,富士康对通路更强的控制力还有助於从代工客户分得更多利润。此外,通过通路构建,富士康还可以根据通路提供的市场需求资讯,主动定製產品或提供白牌產品,改变纯粹代工的被动销售特性,进一步增加销量。
突围二:蚂蚁雄兵
行业巨头的雄厚财力,让他们的战略实施能更快落实。然而,对於95%以上蚂蚁雄兵般的小企业来说,只能谨慎探路,艰难的打通内销通路。
在广东,曾有几家从事外贸进出口的台商联合多个外贸生產小企业,建起了类似奥特莱斯、规模在上万平方米的工厂型大市场;在上海,一家原来从事机械行业的台商也开起了生產资料批发市场。目前这样的市场在珠叁角和长叁角等地都已经出现,均採取全大陆统一配货的方式。
「这类企业虽然看上去已经形成了一个通路,但是比较粗獷。仅靠收取租金盈利,分档口和摊位进行销售,这与大陆许多小商品市场的模式类似。这种工厂型市场模式是否能取得消费者认可,效果还有待观察。」专家表示。
还有一些外贸企业正在利用B2C网站做外销转内销的买卖,并进行一些產品买断。然而「由於外贸出口商品大多不是人们熟知的品牌,而B2C网站上又充斥大量的阿迪达斯、耐克等知名品牌,相比之下,网友更趋向于购买品牌知名度高的商品。因此,这些走向网路销售的外贸商品,其反响初期也许不如预期的好,但也是一条可以尝试的路径。」
一些外贸工厂也考虑过与零售企业合作,推出自有品牌的外贸加工品。但是由於自有品牌的销售量有限,而一般外贸加工厂单一品种的生產量至少都要几万、几十万件,做「量少、样多」的自有品牌的想法一时也很难实现。
对於外销转内销在通路构建中出现的种种问题,专家认為,最大的原因是眾多外贸品牌散且小,在市场销售中不具备品牌号召力。虽然品质大多比较过硬,但是相对於那些假冒偽劣商品,在价格上他们并不具备优势;再加上这些外贸型企业在產品线、运作思路上都是面向国外的思维,不了解大陆市场,因此必然会有一些难度。
专家建议,如果能出现一个生產能力好、行销能力高的品牌,让眾多小品牌依附在大品牌下运作,也许能够出现一定的市场群聚效应。但目前大陆还没有一家公司进行这样整合,效果也无从说起。随着企业转型的深入,「2010年很可能会出现这样的新尝试。」
突围叁:两条腿 多元化
「大陆的通路是多元化的,外贸企业在大陆市场做通路,最重要的是要找一个匹配的通路,而不是盲目的进入最成熟的,或是一些并不适合的通路。在开发通路上,外贸企业最重要的是要开发适合不同通路的產品,根据其在產品特性和功能上的不同要求,进行量身定做。」和成(中国)有限公司董事长邱士楷指出,製造出身、内外销兼顾的和成卫浴,在零售面,除了直营网点之外也有一些其他探索,比如与路达集团在南北通路上的合作,与冠军瓷砖「安心居」及红星美凯龙的通路共用等;对於集团客户和开发商客户,则更多的是依靠具有当地人脉优势的经销商。
同时,外贸企业应多头出击。出口型企业转内销市场,最常见的操作思路就是开发各地区的经销商,但是开发及管理经销商的复杂性很高,而且耗时较长,不能单指望这一条线,应多头并进,寻找出路。「有许多企业不乏突破性的尝试,比如成為大陆同类企业的配套供应商,或是為有通路的同行做代工,包括為大型连锁卖场贴牌代工,為区域型的大经销商做贴牌加工等方式,几条线同时推进,大小通吃就可以分散外贸企业的大部分销售压力。」
比如一家製造衣架的公司,在外贸出口遭受打击后,及时转向大陆市场,在浙江寧波、诸暨等衬衫生產集中区域设立了办事处,专门开发这些衬衫工厂的衣架採购市场,单凭此一项,就转移了四成的產能。如今,这家公司已经开始面向大陆市场开发出礼品套装衣架,逐渐摆脱对外贸出口的依赖。
随着全球经济缓慢復苏,许多外贸企业也开始逐渐回暖,但是,谁也不敢盲目乐观。专家建议,「单纯的出口难以对抗市场风险。在外部变化难以预测的当下,只有内外兼修,两条腿走路,才是稳定的发展之道。」像东莞尚景服装有限公司,儘管早期在开拓内销市场上投入巨大,但金融危机一来,坚持内外销「两条腿走路」的尚景就占据了主动,总经理邓晓玲说:「虽然外贸生意比原来差,但内销的企业订单明显多了。我们2009年的订单比2008年翻了两番,还新增了一个品牌,现总共达到3个品牌,营业额则比之前只做外单的时候至少提高了10倍。」
做内销,
大陆区域经济潜力
大公开!
长叁角及中部:快速发展期
大陆长叁角及中部叁省的12个重点城市中,苏州、长沙、无锡等已具相当商业规模,并连续多年快增;而南昌、常州及镇江商业规模还小,处於快速发展期。长叁角消费者最倾向购买台湾的加工食品及有机绿色农產品;中部消费者则多喜好台湾休閒娱乐及教育培训等產品。
川渝大西部:通路抓商机
可运用川渝当地原有的3C家电连锁、电脑/手机卖场群聚效应长期深耕通路,亦可直接开设食品或农產品专卖店;台湾食品加工机械业或农机业者,可在当地设厂或与当地农机经销商合作。
环渤海及东北:喜好优质品牌
居民青睞提升生活品质的、高影响力的產品,电子设备、连锁餐饮和流通业具有良好的发展潜力。
东南沿海7城:二级產业為主
广东省的广州、佛山、深圳、中山以汽车、电子等二级產业為主,第叁產业為辅;福建省的厦门、福州、泉州主要產业為机械、化工等二级產业,台商未来的商机在高新技术及服务业。
内销成功获利,
关键操作有几何?
保税料件转内销必须具备的条件
保税加工货品必须符合以下六项条件之一,才可获准内销。
1.外商因故与经营单位协商,要求终止执行原已签订的出口合同,经营企业能够提供有关证明,并且从价格等方面考虑,很难再签订新的出口合同;
2.因国际市场价格下跌,经营企业继续执行原已签订的开价出口合同,将遭受严重的经济损失,并且能够提供已与外商达成的中止合同的协定;
3.进口料件已投入加工使用,但加工的製成品质量不符合已签订的出口合同规定的标準;
4.因改进加工工艺、降低单耗而產生一部分餘料,或由於加工工艺的技术要求,而不可避免地產生了数量合理的边角料;
5.因不可抗力致使已签订的出口合同无法继续执行;
6.具备其他要求内销的正当理由。
(来源:富兰德林事业群)
贸易公司有大用处
在大陆,不少台商一开始一般以设立工厂生產製造起家,在金融风暴中意识到大陆内销市场的无限机会后,重新规划企业发展方向成為必然。而用工厂转投资设立「贸易公司」便成為快速开拓市场的首要工作。
根据大陆法规,工厂註册资本只须按期到位,不用全部到位,因此工厂即使亏损也可以转投资贸易公司,亦可以跨省跨市投资贸易公司,这样设立后对企业有不少用处。
从税务及市场层面上看,大陆各个地方对贸易公司的退税政策有不同规定,如上海对贸易公司「增值税」与「所得税」退税政策(地方财政返还),不同企业、不同街道、不同行政区的退税政策各不相同,企业可针对不同地区的退税政策规划税务。儘管如此,企业仍须合理分配利润。此外,外商投资企业转投子公司,利润匯回母公司时可不再重复课征所得税。
从取代扩厂、专注销售来看,台商可先销售,后自己设厂生產(或先代理、后设厂)。针对投资大陆各个地方轻易不允许企业搬迁的原则,工厂转投资设立的贸易公司若搬迁则比较容易,也能在大陆上市。
儘管设立贸易公司较為容易,但计画「外销部分转做内销」的工厂仍需申请《加工贸易进口保税料件内销批准证》,且要向海关缴纳关税、进口环节增值税以及缓税利息。此外,保税料件欲转内销时,保税加工的货品必须符合相关规定,才能被获准内销。
总之,设立贸易公司,可以取代外销工厂為了做内销而转门成立内销工厂,即内外销工厂不必分开,可以降低成本,也更容易管理。除了一般贸易可以争取到更多的出口退税外,可以争取到更多的出口退税(只针对一般贸易),也可降低工厂非自產產品出口的骗税风险。只是「保税货物」转内销时将带来必须不断向海关申请的麻烦。
必须克服的经营权问题
内销市场确实能為台商带来不少新的发展机遇,但需要克服的问题亦是不少,如进出口经营权、出口退税等问题都是外销转内销时必须克服的问题。
要在大陆从事进出口贸易,企业须先取得进出口经营权,即办理对外贸易经营者备案。之后,若想享受出口退税,还需要办理出口货物退(免)税认定。其中,只有符合「属於增值税的范围」、「在财务上已做销售处理」、「已报关出口」、「已收匯」四个条件才可享受退税优惠。而在不同交易模式下,如一般贸易、来料加工、进料加工等模式,企业须缴纳的税款亦有区别。
在实务中,企业出口的货物如果未真实离境,可以通过保税港区、综合保税区、保税区、保税物流园区、出口加工区、保税物流中心这些海关特殊监管区域,亦能享受到一定的出口退税优惠。
根据规定,企业在货物出口报关之日起90日内必须取得报关单,出口收匯日期则為报关出口之日起210天,其中新设贸易公司收匯期限為90天(2年内),且资金流、发票流、物流必须保持一致。
但对於不少企业而言,内销并不意味着放弃外销,内、外销一起做是普遍现象,这便会產生不少困扰:一是若在同一工厂内,既生產内销產品,又生產外销產品,容易造成保税料件与非保税料件串换,导致海关风险;二是分别设立外销、内销工厂,则会增加管理成本,且在内销的初期,销售还未成规模,容易造成產能閒置。
如何克服同时做外销和内销的困扰?对此,富兰德林事业群总经理刘芳荣建议,将產品全部由外销保税工厂生產,并由外销工厂以外销方式销售给设立在保税物流园区的贸易公司或境外公司,再由贸易公司或境外公司根据实际情况进行内销和外销。
明确操作环节
除了这些获利关键因素外,台商亦需了解内销市场的操作流程,做到明确知道產品的销售对象,是卖给消费者、企业还是经销商?收款时是款到发货、货到付款或是双方有规定一个帐期?在通路上,需要根据企业自身能力,来选择经销、直销、开店或设立专柜,做好通路结构,掌握终端市场。而内销市场开拓难度并不比外销容易,因此提前準备一笔充足的周转资金十分重要。
不论是大台商还是小台商,要想在大陆更容易的成功,或许需要改变以往的一些做法。大陆有4万个乡镇,8亿农村人口,企业做内销市场可以避开竞争激烈的一、二线城市,尝试走「乡村包围城市」策略,与大中城市相比,越是乡村的地方,净利率可能越高。
要注意的是,大陆幅员广阔,不能单纯的将其看成是一个单一的市场,应区别对待,明白各省、市的市场环境的差异性。且毕竟大陆市场的范围数倍於台湾市场,在一个地方取得成功,并不代表在大陆其他地方也能获得同样的成功,因此要注意切忌好大喜功:内销儘量避免以小搏大的侥倖心理,不要贸然大投资,应先在财务上打平后、找出合适的内销营利模式后再加大投资力度。
台商何先生:我本来是做童装销售的,后来转到不了解的女装行业。本来想借由我的销售经验创造合作共赢,但是作為设计师的合作方撤出了,我就赶鸭子上架苦苦支撑,但是对女装行业不熟悉,销售不畅,回款账期过长,引起资金链断裂,最后不得不收掉了。千万不要做自己不专业的行业!
内销故事二
台商叶先生:1993年我在北京跟朋友合作做一个农產品,地图一打开:大陆好大!贵州、新疆、厦门我都有朋友,结果业务劈里啪啦就出去谈了,谈到最后,差旅费高的吓人;还有,大陆地域辽阔,动輒就是两叁千公里,物流配送有很大问题;再来就是合同首款部分,货发出去了,款还是先付定金,卖掉了再滚动式结账,结果遭遇拖欠,去法院告,也是赢了官司输了钱。后来企业垮了,想想自己就是太贪了,盲目衝量不计成本,对大陆市场的信用缺失了解不够。经过这件事之后,我在KTV唱的最多的就是吴宗宪的那首「真心换绝情」!
以上两个台商的经歷,也许就是眾多台商折戟大陆内销市场的缩影。13亿人口、960万平方公里的幅员,曾让多少跨海西进的台商眼热心跳。尤其在哀鸿遍野的金融海啸后,一枝独秀「过8」的GDP亮眼数字,使习惯了从欧美订单中淘金的台商们,不得不眼光向内。
「廉价劳工、廉价土地、廉价资源时代结束,企业进入汰弱留强期,產品必须走高科技及优质化才能生存下去。」香港《信报》董事及专栏作家曹仁超的一番话,道出了2010年以「扩内需、调结构、保增长」為发展主轴的大陆生存之道。
台湾外贸协会副董事长吴文雅也表示,大陆是台湾最重要的出口市场,目前出口比重已高达40%;加上大陆政府正积极拓展内需市场,台商应即时把握此一拓展对岸内需市场的时机,才能在全球商业竞争上立於不败之地。
然而,儘管「饼」够大,但大陆市场也绝非「钱多、人傻、速来」之地。在全球资源都来争相掘金的大背景下,台商要分得一杯羹,困难重重的背后到底存在哪些深层次的矛盾和危机?如何突破瓶颈,让「饼」看得到,更吃得到?
内销困局:
输不起的游戏
2010年,眾多以接外贸订单生存的製造型台商在转向大陆内销市场寻求突破时发现,大陆的生意比国际贸易更复杂。由於產品和企业在内销市场没有品牌优势,更无通路铺垫。试水传统的商超通路,账期、各种潜规则费用让他们感到了巨大资金压力和结款风险。
困局一:潜规则之扰
内销的「水」很深,不諳熟水性的「外转内」台商,很容易一脚踏空。
「零售最难就是通路!一些一级的百货店门槛很高,给钱也难进!」在大陆有着17年零售通路经验的台商何先生说,為了见百货店的主管一面,他常常要耐心等待,最长的等待记录是两个半小时。一些连锁经营的百货商场,出於自身利益的需要,「还有各种潜规则,比如他开了7个店,只有2个店生意好,你要进这2个店,就要包其他5个店。这样你还要另外多投资5个店的商品和人力,而且那5个店基本是赔钱的。」
另外,诸如占进货额5%左右的「进场费」,数量不等的「合作费」(依据超市的规模大小来确定合作费的多少,规模越大,数额越多)。此外,大多数超市都要求厂家先垫付成本生產交货,货到若干天之后付款,收款週期长达数月之久;如果產品滞销,供应商还必须接受无条件退货。这些潜规则导致的直接结果是,超市的採购办公室里常常挤满了上门推销商品的销售人员,中小型工厂生產的日用品要想销往超市,往往需要经过数级代理经销商。
何先生还表示,与发达国家相比,大陆市场的分销系统仍有一定差距,这导致了很多的额外成本。例如,美国最大的3000家大进口商垄断着美国市场66%的採购,对於在大陆的外贸出口商来说,只需要瞄準这些最大的买家做生意就可以了;而在大陆市场,则要面对分散而且形态各异的零售通路商,「哪种都要有人脉和经验,不然很容易踢到铁板。」
困局二:信用缺失之忧
据报导,美国一位研究中国经济的华裔学者曾吃惊的发现,他在美国超市沃尔玛买到的大陆生產的品质不错的登山鞋,价格只有2.99美元。后来,他给一位中国经济官员打电话,讲了此事,对方不信,说在大陆出售的登山鞋,「300块人民币买的还是烂牌子,好一点的都要1000多块。」
卖到国外去的商品,比大陆本土还便宜,这已经不是什麼咄咄怪事了。「大陆的信用程度相对不足,贸易商之间拖欠货款比比皆是,生產商只有提高出厂价格才能保障自己的利润;而出口就不同了,只要你和外商签订了合约,基本上就不用担心,美国进口商给你信用证,你可以去银行抵押贷款,生產之后你发货,钱就到手了,没有麻烦,钱少赚点,但风险也小。」正在经歷痛苦转型的台商叶先生说。
「转型路上,内销市场的信用缺失确实让我们饱受折磨。」上海一家经营食品零售的台商说,「转型初期,由於没有品牌,都是我们主动出去找别人推自己的產品,往往是合同签了、货发过去,可对方就是赖账,甚至出现很多叁角债;某些债务甚至法院的判决都已经下达了,可还是无法执行追讨回来,这类损失累计达到千万以上。」
对於这种「没有止境的货款拖欠」,企业也颇感无奈:「真要去打官司讨债,法院一审就是一两年,哪里拖得起?」
困局叁:巨额投入之累
转型并不是只要勤奋和有事业心就可以,而是非常现实的事情,需要强大的资金后盾,因為转型就意味着投入。
「现在要进入大陆市场,必须有很强大的财力。以前像我们一个萝卜一个坑慢慢占据点,那样的机会点已经过去了。有人找我说要开100个店,我跟他讲,你现在要3000万(人民币,下同),这是成本,还有运作费,没有一个亿不要来搞。」目前从事动漫衍生童装市场的何先生坦言,公司起步以来,「两年烧掉8000万,还没有看到成果。」
东莞尚景服装有限公司总经理邓晓玲的转型经歷,也许颇具代表性。
1991年,公司推出第一个服装品牌,当时还是内外贸同时做,邓晓玲把外贸赚的钱补贴到内销中去。「那时,基本没有同行往内销转的,只有我们一家大把大把往市场上撒钱,刚开始都是免费往外推货;而且大陆南北市场的气温差异大,有季节差异,所以我们投入大量资金,提前生產產品赌市场走向,这种库存等待的时间非常煎熬,前期的投入就达到几百万。」
1997年,邓晓玲的服装公司进一步打开了通路,开始在全大陆设立办事处。「一个办事处的成本至少要四五十万,包括办公室、仓库租金、人员促销成本等。品牌宣传也是笔巨大的开销。2000年之后,公司开始找一些明星為品牌代言,加上其他的广告费用,也投入达到近千万。同时,我们也开始注意通路的升级,把办事处模式转变為代理商的模式。从转型之初到现在,公司為此付出的成本已经达到1亿元。」
台协会长看内销
西安市台湾同胞投资企业协会副会长、西安陆通科技公司董事长 何善溪:
7年前我去西安投资做园区和房地產的时候,他们都以為我是疯子;但是后来大家都跟过来,并且在大陆都发展得很好,这说明抓内销市场是趋势。
台商来到大陆,遇到的最大问题就是size带来的管理困局。比如员工的差旅费问题,或者3个月高层才见一次,全大陆几十个点到处飞。对习惯亲力亲為的台商来讲,如何对看不到的人进行有效管理,这是很大挑战。此外还有很多不确定性,比如政府在处理事情的时候,执行方法可能各地有异,标準也不一样,资金压力大等。
如何因应?最关键的就是要适应和融入。台商有自己的优势,比如產品的创新和精緻、对人的关心、服务性行业的运营等,这些都是台商在开展内销市场时的有利切入点。转型做内销对台商来讲是挑战,但也是必走之路。
「内战」突围:
多管齐下的救赎
有许多企业不乏突破性的尝试,比如成為大陆同类企业的配套供应商,或是為有通路的同行做代工,包括為大型连锁卖场贴牌代工,為区域型的大经销商做贴牌加工等,几条线同时推进,「大小通吃」就可以分散外贸企业的大部分销售压力。
突围一:「大製造」到「大通路」
金融海啸肆虐的2009年8月,在上海IT零售竞争最激烈徐家匯黄金商圈,面积达18000平方公尺的百脑匯第二旗舰店盛大开幕。
也许从天时和地利上看,开幕的时间似乎并不是最佳节点,但是百脑匯华东区总经理沉其祥仍然信心满满:「我们看好大陆内需市场,接下来在青岛、重庆、江苏、常州的门市店都将在2010年初陆续开幕,大陆总店数达到20家!」
作為知名IT產品代工外销企业——台湾蓝天电脑集团的子公司,「百脑匯」的名字在大陆民眾中比「蓝天电脑」叫得更响:「百脑匯的营收占整个集团总营收的比例由原来的 2:8,到2009年已经上升至 5 :5」,内需驱动下,蓝天电脑正在由製造商变身通路商。
同样覬覦内销市场,走「大製造」到「大通路」路线突围的,还有代工巨头富士康,这家「代工之王」近年来在通路佈局上动作频频。
先是宣佈与全球零售巨头麦德龙组建合资公司,用5年时间内开出100家以上的新店,首家家电卖场将於2010年在上海落户;继而公佈了一个被称為「万马奔腾」的通路发展计画,计画在未来3年内斥资100亿新台币,在大陆佈局10000家3C连锁店;最近,又专门成立电子商务事业处,以「飞虎乐购」為主要业务平台,前期主要以3C為主,后期将拓展至全方位的產品线,向百货类发展。而在此之前,富士康在内地IT卖场的通路佈局上已有积淀——其旗下广宇投资的赛博数码广场,目前在内地拥有32家连锁店。
「富士康需要寻求新的业务模式,来平滑海外市场需求波动带来的不利影响。」叁星经济研究院战略组研究员林瑞明认為,金融危机凸显出富士康原有「外销製造」模式的局限。富士康国际(2038.HK)2009年上半年营业额31.62亿美元,同比下滑33.99%,净亏损1900万美元——公司面临全球经济下滑引致產品需求减少及產品价格下降的压力。
在此背景下,富士康酝酿着向开拓内销市场转型,而涉足大陆通路市场成為实现这一转型的重要环节。「通过為代工客户提供从生產到销售的一条龙服务,富士康可以帮助客户在大陆市场直接出货,减少其物流成本,以此可赢得更多的代工定单。」林瑞明分析。
而在促进销售增长的同时,富士康对通路更强的控制力还有助於从代工客户分得更多利润。此外,通过通路构建,富士康还可以根据通路提供的市场需求资讯,主动定製產品或提供白牌產品,改变纯粹代工的被动销售特性,进一步增加销量。
突围二:蚂蚁雄兵
行业巨头的雄厚财力,让他们的战略实施能更快落实。然而,对於95%以上蚂蚁雄兵般的小企业来说,只能谨慎探路,艰难的打通内销通路。
在广东,曾有几家从事外贸进出口的台商联合多个外贸生產小企业,建起了类似奥特莱斯、规模在上万平方米的工厂型大市场;在上海,一家原来从事机械行业的台商也开起了生產资料批发市场。目前这样的市场在珠叁角和长叁角等地都已经出现,均採取全大陆统一配货的方式。
「这类企业虽然看上去已经形成了一个通路,但是比较粗獷。仅靠收取租金盈利,分档口和摊位进行销售,这与大陆许多小商品市场的模式类似。这种工厂型市场模式是否能取得消费者认可,效果还有待观察。」专家表示。
还有一些外贸企业正在利用B2C网站做外销转内销的买卖,并进行一些產品买断。然而「由於外贸出口商品大多不是人们熟知的品牌,而B2C网站上又充斥大量的阿迪达斯、耐克等知名品牌,相比之下,网友更趋向于购买品牌知名度高的商品。因此,这些走向网路销售的外贸商品,其反响初期也许不如预期的好,但也是一条可以尝试的路径。」
一些外贸工厂也考虑过与零售企业合作,推出自有品牌的外贸加工品。但是由於自有品牌的销售量有限,而一般外贸加工厂单一品种的生產量至少都要几万、几十万件,做「量少、样多」的自有品牌的想法一时也很难实现。
对於外销转内销在通路构建中出现的种种问题,专家认為,最大的原因是眾多外贸品牌散且小,在市场销售中不具备品牌号召力。虽然品质大多比较过硬,但是相对於那些假冒偽劣商品,在价格上他们并不具备优势;再加上这些外贸型企业在產品线、运作思路上都是面向国外的思维,不了解大陆市场,因此必然会有一些难度。
专家建议,如果能出现一个生產能力好、行销能力高的品牌,让眾多小品牌依附在大品牌下运作,也许能够出现一定的市场群聚效应。但目前大陆还没有一家公司进行这样整合,效果也无从说起。随着企业转型的深入,「2010年很可能会出现这样的新尝试。」
突围叁:两条腿 多元化
「大陆的通路是多元化的,外贸企业在大陆市场做通路,最重要的是要找一个匹配的通路,而不是盲目的进入最成熟的,或是一些并不适合的通路。在开发通路上,外贸企业最重要的是要开发适合不同通路的產品,根据其在產品特性和功能上的不同要求,进行量身定做。」和成(中国)有限公司董事长邱士楷指出,製造出身、内外销兼顾的和成卫浴,在零售面,除了直营网点之外也有一些其他探索,比如与路达集团在南北通路上的合作,与冠军瓷砖「安心居」及红星美凯龙的通路共用等;对於集团客户和开发商客户,则更多的是依靠具有当地人脉优势的经销商。
同时,外贸企业应多头出击。出口型企业转内销市场,最常见的操作思路就是开发各地区的经销商,但是开发及管理经销商的复杂性很高,而且耗时较长,不能单指望这一条线,应多头并进,寻找出路。「有许多企业不乏突破性的尝试,比如成為大陆同类企业的配套供应商,或是為有通路的同行做代工,包括為大型连锁卖场贴牌代工,為区域型的大经销商做贴牌加工等方式,几条线同时推进,大小通吃就可以分散外贸企业的大部分销售压力。」
比如一家製造衣架的公司,在外贸出口遭受打击后,及时转向大陆市场,在浙江寧波、诸暨等衬衫生產集中区域设立了办事处,专门开发这些衬衫工厂的衣架採购市场,单凭此一项,就转移了四成的產能。如今,这家公司已经开始面向大陆市场开发出礼品套装衣架,逐渐摆脱对外贸出口的依赖。
随着全球经济缓慢復苏,许多外贸企业也开始逐渐回暖,但是,谁也不敢盲目乐观。专家建议,「单纯的出口难以对抗市场风险。在外部变化难以预测的当下,只有内外兼修,两条腿走路,才是稳定的发展之道。」像东莞尚景服装有限公司,儘管早期在开拓内销市场上投入巨大,但金融危机一来,坚持内外销「两条腿走路」的尚景就占据了主动,总经理邓晓玲说:「虽然外贸生意比原来差,但内销的企业订单明显多了。我们2009年的订单比2008年翻了两番,还新增了一个品牌,现总共达到3个品牌,营业额则比之前只做外单的时候至少提高了10倍。」
外销转内销,台商佈局最佳方案!
外销转内销,在改变公司架构上如何操作?一些台商选择另立一个内销厂来进军大陆,这样做成本高、风险大。而以原工厂100%转投资另一家新的贸易公司,以原工厂生產的保税產品先透过物流园区或加工出口区绕一圈后,再回到贸易子公司中,形成工厂出口、贸易子公司完税办理进出口的模式,之后再由贸易公司以内销形式销售给大陆境内客户,才是台商从外销转作内销的首选方案,并可以在原先只从事產品出口的保税工厂架构下,迅速从事大陆的内销业务。
因為贸易公司是独立法人,经营范围不受母公司限制,可以自由增加贸易经营范围,在法律允许的產品范围内,买卖与原母公司相同通路性质的其他產品,甚至是代理竞争对手的產品,让通路价值发挥到极限,也可满足客户一次性的购足需求。
突围一:「大製造」到「大通路」
金融海啸肆虐的2009年8月,在上海IT零售竞争最激烈徐家匯黄金商圈,面积达18000平方公尺的百脑匯第二旗舰店盛大开幕。
也许从天时和地利上看,开幕的时间似乎并不是最佳节点,但是百脑匯华东区总经理沉其祥仍然信心满满:「我们看好大陆内需市场,接下来在青岛、重庆、江苏、常州的门市店都将在2010年初陆续开幕,大陆总店数达到20家!」
作為知名IT產品代工外销企业——台湾蓝天电脑集团的子公司,「百脑匯」的名字在大陆民眾中比「蓝天电脑」叫得更响:「百脑匯的营收占整个集团总营收的比例由原来的 2:8,到2009年已经上升至 5 :5」,内需驱动下,蓝天电脑正在由製造商变身通路商。
同样覬覦内销市场,走「大製造」到「大通路」路线突围的,还有代工巨头富士康,这家「代工之王」近年来在通路佈局上动作频频。
先是宣佈与全球零售巨头麦德龙组建合资公司,用5年时间内开出100家以上的新店,首家家电卖场将於2010年在上海落户;继而公佈了一个被称為「万马奔腾」的通路发展计画,计画在未来3年内斥资100亿新台币,在大陆佈局10000家3C连锁店;最近,又专门成立电子商务事业处,以「飞虎乐购」為主要业务平台,前期主要以3C為主,后期将拓展至全方位的產品线,向百货类发展。而在此之前,富士康在内地IT卖场的通路佈局上已有积淀——其旗下广宇投资的赛博数码广场,目前在内地拥有32家连锁店。
「富士康需要寻求新的业务模式,来平滑海外市场需求波动带来的不利影响。」叁星经济研究院战略组研究员林瑞明认為,金融危机凸显出富士康原有「外销製造」模式的局限。富士康国际(2038.HK)2009年上半年营业额31.62亿美元,同比下滑33.99%,净亏损1900万美元——公司面临全球经济下滑引致產品需求减少及產品价格下降的压力。
在此背景下,富士康酝酿着向开拓内销市场转型,而涉足大陆通路市场成為实现这一转型的重要环节。「通过為代工客户提供从生產到销售的一条龙服务,富士康可以帮助客户在大陆市场直接出货,减少其物流成本,以此可赢得更多的代工定单。」林瑞明分析。
而在促进销售增长的同时,富士康对通路更强的控制力还有助於从代工客户分得更多利润。此外,通过通路构建,富士康还可以根据通路提供的市场需求资讯,主动定製產品或提供白牌產品,改变纯粹代工的被动销售特性,进一步增加销量。
突围二:蚂蚁雄兵
行业巨头的雄厚财力,让他们的战略实施能更快落实。然而,对於95%以上蚂蚁雄兵般的小企业来说,只能谨慎探路,艰难的打通内销通路。
在广东,曾有几家从事外贸进出口的台商联合多个外贸生產小企业,建起了类似奥特莱斯、规模在上万平方米的工厂型大市场;在上海,一家原来从事机械行业的台商也开起了生產资料批发市场。目前这样的市场在珠叁角和长叁角等地都已经出现,均採取全大陆统一配货的方式。
「这类企业虽然看上去已经形成了一个通路,但是比较粗獷。仅靠收取租金盈利,分档口和摊位进行销售,这与大陆许多小商品市场的模式类似。这种工厂型市场模式是否能取得消费者认可,效果还有待观察。」专家表示。
还有一些外贸企业正在利用B2C网站做外销转内销的买卖,并进行一些產品买断。然而「由於外贸出口商品大多不是人们熟知的品牌,而B2C网站上又充斥大量的阿迪达斯、耐克等知名品牌,相比之下,网友更趋向于购买品牌知名度高的商品。因此,这些走向网路销售的外贸商品,其反响初期也许不如预期的好,但也是一条可以尝试的路径。」
一些外贸工厂也考虑过与零售企业合作,推出自有品牌的外贸加工品。但是由於自有品牌的销售量有限,而一般外贸加工厂单一品种的生產量至少都要几万、几十万件,做「量少、样多」的自有品牌的想法一时也很难实现。
对於外销转内销在通路构建中出现的种种问题,专家认為,最大的原因是眾多外贸品牌散且小,在市场销售中不具备品牌号召力。虽然品质大多比较过硬,但是相对於那些假冒偽劣商品,在价格上他们并不具备优势;再加上这些外贸型企业在產品线、运作思路上都是面向国外的思维,不了解大陆市场,因此必然会有一些难度。
专家建议,如果能出现一个生產能力好、行销能力高的品牌,让眾多小品牌依附在大品牌下运作,也许能够出现一定的市场群聚效应。但目前大陆还没有一家公司进行这样整合,效果也无从说起。随着企业转型的深入,「2010年很可能会出现这样的新尝试。」
突围叁:两条腿 多元化
「大陆的通路是多元化的,外贸企业在大陆市场做通路,最重要的是要找一个匹配的通路,而不是盲目的进入最成熟的,或是一些并不适合的通路。在开发通路上,外贸企业最重要的是要开发适合不同通路的產品,根据其在產品特性和功能上的不同要求,进行量身定做。」和成(中国)有限公司董事长邱士楷指出,製造出身、内外销兼顾的和成卫浴,在零售面,除了直营网点之外也有一些其他探索,比如与路达集团在南北通路上的合作,与冠军瓷砖「安心居」及红星美凯龙的通路共用等;对於集团客户和开发商客户,则更多的是依靠具有当地人脉优势的经销商。
同时,外贸企业应多头出击。出口型企业转内销市场,最常见的操作思路就是开发各地区的经销商,但是开发及管理经销商的复杂性很高,而且耗时较长,不能单指望这一条线,应多头并进,寻找出路。「有许多企业不乏突破性的尝试,比如成為大陆同类企业的配套供应商,或是為有通路的同行做代工,包括為大型连锁卖场贴牌代工,為区域型的大经销商做贴牌加工等方式,几条线同时推进,大小通吃就可以分散外贸企业的大部分销售压力。」
比如一家製造衣架的公司,在外贸出口遭受打击后,及时转向大陆市场,在浙江寧波、诸暨等衬衫生產集中区域设立了办事处,专门开发这些衬衫工厂的衣架採购市场,单凭此一项,就转移了四成的產能。如今,这家公司已经开始面向大陆市场开发出礼品套装衣架,逐渐摆脱对外贸出口的依赖。
随着全球经济缓慢復苏,许多外贸企业也开始逐渐回暖,但是,谁也不敢盲目乐观。专家建议,「单纯的出口难以对抗市场风险。在外部变化难以预测的当下,只有内外兼修,两条腿走路,才是稳定的发展之道。」像东莞尚景服装有限公司,儘管早期在开拓内销市场上投入巨大,但金融危机一来,坚持内外销「两条腿走路」的尚景就占据了主动,总经理邓晓玲说:「虽然外贸生意比原来差,但内销的企业订单明显多了。我们2009年的订单比2008年翻了两番,还新增了一个品牌,现总共达到3个品牌,营业额则比之前只做外单的时候至少提高了10倍。」
做内销,
大陆区域经济潜力
大公开!
长叁角及中部:快速发展期
大陆长叁角及中部叁省的12个重点城市中,苏州、长沙、无锡等已具相当商业规模,并连续多年快增;而南昌、常州及镇江商业规模还小,处於快速发展期。长叁角消费者最倾向购买台湾的加工食品及有机绿色农產品;中部消费者则多喜好台湾休閒娱乐及教育培训等產品。
川渝大西部:通路抓商机
可运用川渝当地原有的3C家电连锁、电脑/手机卖场群聚效应长期深耕通路,亦可直接开设食品或农產品专卖店;台湾食品加工机械业或农机业者,可在当地设厂或与当地农机经销商合作。
环渤海及东北:喜好优质品牌
居民青睞提升生活品质的、高影响力的產品,电子设备、连锁餐饮和流通业具有良好的发展潜力。
东南沿海7城:二级產业為主
广东省的广州、佛山、深圳、中山以汽车、电子等二级產业為主,第叁產业為辅;福建省的厦门、福州、泉州主要產业為机械、化工等二级產业,台商未来的商机在高新技术及服务业。
内销成功获利,
关键操作有几何?
保税料件转内销必须具备的条件
保税加工货品必须符合以下六项条件之一,才可获准内销。
1.外商因故与经营单位协商,要求终止执行原已签订的出口合同,经营企业能够提供有关证明,并且从价格等方面考虑,很难再签订新的出口合同;
2.因国际市场价格下跌,经营企业继续执行原已签订的开价出口合同,将遭受严重的经济损失,并且能够提供已与外商达成的中止合同的协定;
3.进口料件已投入加工使用,但加工的製成品质量不符合已签订的出口合同规定的标準;
4.因改进加工工艺、降低单耗而產生一部分餘料,或由於加工工艺的技术要求,而不可避免地產生了数量合理的边角料;
5.因不可抗力致使已签订的出口合同无法继续执行;
6.具备其他要求内销的正当理由。
(来源:富兰德林事业群)
贸易公司有大用处
在大陆,不少台商一开始一般以设立工厂生產製造起家,在金融风暴中意识到大陆内销市场的无限机会后,重新规划企业发展方向成為必然。而用工厂转投资设立「贸易公司」便成為快速开拓市场的首要工作。
根据大陆法规,工厂註册资本只须按期到位,不用全部到位,因此工厂即使亏损也可以转投资贸易公司,亦可以跨省跨市投资贸易公司,这样设立后对企业有不少用处。
从税务及市场层面上看,大陆各个地方对贸易公司的退税政策有不同规定,如上海对贸易公司「增值税」与「所得税」退税政策(地方财政返还),不同企业、不同街道、不同行政区的退税政策各不相同,企业可针对不同地区的退税政策规划税务。儘管如此,企业仍须合理分配利润。此外,外商投资企业转投子公司,利润匯回母公司时可不再重复课征所得税。
从取代扩厂、专注销售来看,台商可先销售,后自己设厂生產(或先代理、后设厂)。针对投资大陆各个地方轻易不允许企业搬迁的原则,工厂转投资设立的贸易公司若搬迁则比较容易,也能在大陆上市。
儘管设立贸易公司较為容易,但计画「外销部分转做内销」的工厂仍需申请《加工贸易进口保税料件内销批准证》,且要向海关缴纳关税、进口环节增值税以及缓税利息。此外,保税料件欲转内销时,保税加工的货品必须符合相关规定,才能被获准内销。
总之,设立贸易公司,可以取代外销工厂為了做内销而转门成立内销工厂,即内外销工厂不必分开,可以降低成本,也更容易管理。除了一般贸易可以争取到更多的出口退税外,可以争取到更多的出口退税(只针对一般贸易),也可降低工厂非自產產品出口的骗税风险。只是「保税货物」转内销时将带来必须不断向海关申请的麻烦。
必须克服的经营权问题
内销市场确实能為台商带来不少新的发展机遇,但需要克服的问题亦是不少,如进出口经营权、出口退税等问题都是外销转内销时必须克服的问题。
要在大陆从事进出口贸易,企业须先取得进出口经营权,即办理对外贸易经营者备案。之后,若想享受出口退税,还需要办理出口货物退(免)税认定。其中,只有符合「属於增值税的范围」、「在财务上已做销售处理」、「已报关出口」、「已收匯」四个条件才可享受退税优惠。而在不同交易模式下,如一般贸易、来料加工、进料加工等模式,企业须缴纳的税款亦有区别。
在实务中,企业出口的货物如果未真实离境,可以通过保税港区、综合保税区、保税区、保税物流园区、出口加工区、保税物流中心这些海关特殊监管区域,亦能享受到一定的出口退税优惠。
根据规定,企业在货物出口报关之日起90日内必须取得报关单,出口收匯日期则為报关出口之日起210天,其中新设贸易公司收匯期限為90天(2年内),且资金流、发票流、物流必须保持一致。
但对於不少企业而言,内销并不意味着放弃外销,内、外销一起做是普遍现象,这便会產生不少困扰:一是若在同一工厂内,既生產内销產品,又生產外销產品,容易造成保税料件与非保税料件串换,导致海关风险;二是分别设立外销、内销工厂,则会增加管理成本,且在内销的初期,销售还未成规模,容易造成產能閒置。
如何克服同时做外销和内销的困扰?对此,富兰德林事业群总经理刘芳荣建议,将產品全部由外销保税工厂生產,并由外销工厂以外销方式销售给设立在保税物流园区的贸易公司或境外公司,再由贸易公司或境外公司根据实际情况进行内销和外销。
明确操作环节
除了这些获利关键因素外,台商亦需了解内销市场的操作流程,做到明确知道產品的销售对象,是卖给消费者、企业还是经销商?收款时是款到发货、货到付款或是双方有规定一个帐期?在通路上,需要根据企业自身能力,来选择经销、直销、开店或设立专柜,做好通路结构,掌握终端市场。而内销市场开拓难度并不比外销容易,因此提前準备一笔充足的周转资金十分重要。
不论是大台商还是小台商,要想在大陆更容易的成功,或许需要改变以往的一些做法。大陆有4万个乡镇,8亿农村人口,企业做内销市场可以避开竞争激烈的一、二线城市,尝试走「乡村包围城市」策略,与大中城市相比,越是乡村的地方,净利率可能越高。
要注意的是,大陆幅员广阔,不能单纯的将其看成是一个单一的市场,应区别对待,明白各省、市的市场环境的差异性。且毕竟大陆市场的范围数倍於台湾市场,在一个地方取得成功,并不代表在大陆其他地方也能获得同样的成功,因此要注意切忌好大喜功:内销儘量避免以小搏大的侥倖心理,不要贸然大投资,应先在财务上打平后、找出合适的内销营利模式后再加大投资力度。