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美国《财富》杂志在其官网公布了最新一期全球最伟大的领袖人物榜单，中国有两位企业家上榜。第一位是我们大家都非常熟悉的马云，而第二位则是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。张瑞敏将海尔从一个地方小厂打造成一个营收过千亿（ 2012年整个集团收入约1631亿元），在家电制造业行业，张瑞敏可谓“中国制造第一人”。
80年代初，我来海尔时，它是一家冰箱厂，我是它的上级公司家电公司副经理，分管公司的技术标准。当时到德国签订引进技术设备协议，是我带队去的。签合同是1984年8月份，引进设备是从1985年5月份开始。我觉得那是非常好的设备，但是我们回来的时候，工厂已经换到了第三任厂长。厂长说，这个时候引进设备不合适，现在工资都开不出来，厂子已经四面冒烟、八面起火，到处都是外债。他要求主管部门赶快找人来代替他的职务，并说如果到什么时间不找人来代替，出了问题他不负责。我们当时是集體企业，上级是青岛市二轻局。二轻局也很着急，到处找人，领导和很多人谈话人家都不来，最后只有我同意来。
不来的人算了一笔简单的账，引进设备要花200多万美元，当时折合人民币1000多万。这对于当时的工厂来说是个天文数字。一年挣50万元，连利息都还不上，所以没人觉得这是一个很好的时机。当然，我也不知道到底是行还是不行，但是我觉得，当时的家电产品的市场拥有率还太低，虽然市场上也有冰箱、洗衣机，也不是那么畅销，但主要原因其实是质量问题。因此海尔引进设备之后，经过努力，很有可能做成功的。
当时比较头疼的一件事是我们这家小厂没有人才，几乎没有大学生，像我们这种小厂是分不来大学生的。我到这家工厂之后，谁都不听我的，一开始就收到50份请调报告，不是说你炒人家，人家要炒你。在当时那种制度下，我没什么管理手段可以控制工人，我不可能把他们开除，而且不能扣工资，他本来就没几个钱，也不害怕，无所谓。
那时候我有一种无助感，当时最重要的事是开工资，到处去借钱，因为不是国有企业，银行不给你钱，最多到二轻局去要钱，二轻局又不可能老给你拨款，逼得你要自己想办法，我就到工厂旁边生产队去借钱。晚上去了先喝酒，喝一杯酒人家借一万，那时候几万块钱还是可以干不少事的。事情都是两面的，起初工人情绪都低，慢慢看到希望了，就会好起来。看到你可以按时开工资了，还有5块钱、10块钱的奖金，奖金慢慢涨上去了，管理、控制的手段一下子就有了。
砸冰箱这类事，直到今天还是有重要的象征意义的。砸冰箱主要就是为了改变观念，到今天为止，观念改变还是至关重要的，包括现在互联网经济，不改变观念不行。
我刚到工厂，所有人都认为，现在的质量我们没办法。不可能说一个产品严丝合缝，一插上就没问题。国家当时的规定里还有等外品，等于说给不好的产品也安排了出路。我就觉得一定要把出路堵死，等于倒逼，倒不是说你砸了冰箱质量就好了，而是通过砸冰箱把这个观念改变掉，不可以生产质量差的东西。当时不是简单的砸了就算了，先是把冰箱摆在那儿，所有冰箱有什么问题都找一个条子写上，然后再把谁造成的问题写上去，实在写不出责任人，就把那个工序的工头名字给写上，然后讨论这个东西怎么处理，一般就是便宜点处理。但你要这样想，今天能够给76台次品出路，明天可能就会出来760台，所以告诉他们这条路不能走。最后就砸冰箱，谁造成的问题谁来砸。这一砸震撼很大。我自己生产的，自己拿锤子把它砸掉，所以震撼非常大。
直到今天，很多事没有解决好，我认为还是观念的问题。比如说到国外市场去，美国市场对我们来讲各方面都不成熟，为什么要到美国市场？因为一加入WTO，放开了所有国际名牌进来，我们就死了，所有人都恐惧。那时候我们有些同行说，我们干脆按照毛主席所说的，“农村包围城市”，我们到农村去算了。我说，你到了农村可能就没地方再去了，你不可能再包围城市了，而且国际名牌一到中国来，它不管你是城市、农村，整个市场赢家通吃。那时候我们到美国市场的策略，就是与狼共舞，不要恐惧，输了没关系，输了我可以学到东西。每次对于错误的观念，我们都要设计一个冲击力很大的动作来矫正。现在回想起来，当时到国外去的中国企业，大部分的选择是去比较穷的国家，或者家电不太行的东南亚国家，但海尔选择的是去美国。
我第一次听到“企业家”这个说法，是在一个外国人的报告里，当时他说中国有厂长没有企业家。厂长不是企业家，厂长是职业经理人。那个外国人说，很简单，你们有没有遇到厂子干不下去的时候，厂长去跳楼的？有跳楼的那就叫企业家，没有跳楼的那就不叫企业家。当时我们在底下听，心想谁想跳楼，凭什么跳楼，我做得好的时候你也没给过我一个小楼，我何必要去跳楼？
我们这个厂子的产权是国家的，虽然是集体企业，但没有量化到个人。我们听了外国人的说法之后，觉得这倒是个问题，但是你不可能说我等在这儿，什么时候国家真正把体制改了，我再去做。
“企业家”怎么定义？没法定义。我们当时说，“以企业为家就叫企业家”，那个时候我们这个团队真是跟职工打成一片，一周可能要干100个小时，就是要以身作则。到了国际化阶段，我们提出“四海为家就是企业家”。
我在经营企业的过程中，既学习世界上最先进的管理思想、管理模式，又坚持结合我们自己的实际。曾经有一段时间，大约2007年左右，我们把IBM引进来，然后觉得有问题。比如说像它搞的那种工资制度，很清晰，很好执行，定的级别很多，八级、九级、十级，员工到了这个职位就拿这个钱，他有什么动力，我觉得这样可能不行，后来果然就不行了。
海尔20周年时，有人说海尔战略无大错，我觉得应该切开来看，不算互联网时代，在传统时代，海尔整个发展应该说还可以。第一是盯死了标杆企业——松下或GE，我就跟着你走;第二是在内部建立了自以为非的文化，不要觉得自己过得曾经不错，和标杆比，我们还差十万八千里。只有这样，大家才会努力朝着同一个方向走;第三就是抓住了一些机遇。有些企业可能持续抓机遇的能力差了一些，一招鲜吃遍天，一个产品卖好了之后，思路停止在原来的地方就不动了。
其实从2000年起，我就感到互联网会是非常大的新机遇。虽然当时也提出了不触网就死，但是到底怎么触网，并没有人想。从这个角度来讲，我们不是战略上没有大的错误，而是战略上变化还是不快。不快的原因在于你自己想到的东西，总的组织架构已经完全适应以前的目标，现在等于你要砸碎了重来，这就很难。前两天凯文·凯利来，他说做传统企业你在山顶峰，现在你要做互联网企业，一定要下到谷底再重新爬上去。我觉得这不大现实，不可能停下来，现在一千亿到零再到两千亿不大可能。传统企业和互联网企业原来是两条平行线，互不相交，但它们应该有相连的地方，这是挺难的一个事，我们直到今天还在探索中。
我们走了非常非常多的弯路，要不然也不会试了10年。网络的价值是什么，就是你的用户价值。我们希望自己成为破坏者，而不是被破坏者，就像小米做手机，一下就把手机行业颠覆了。以后不管是谁，本来他和冰箱毫无关系，可能一下冒出来，都有可能。所以我们现在要做的不是天天盯着谁可能迈进来，因为谁都可能迈进来。问题在于你自己能不能把旧体制破坏。熊彼得讲的“破坏性创造”很有道理，为什么我们提出来一定要把电器变成网器，因为老是待在电器上，很难走出去。
（摘自《中国企业家》）
80年代初，我来海尔时，它是一家冰箱厂，我是它的上级公司家电公司副经理，分管公司的技术标准。当时到德国签订引进技术设备协议，是我带队去的。签合同是1984年8月份，引进设备是从1985年5月份开始。我觉得那是非常好的设备，但是我们回来的时候，工厂已经换到了第三任厂长。厂长说，这个时候引进设备不合适，现在工资都开不出来，厂子已经四面冒烟、八面起火，到处都是外债。他要求主管部门赶快找人来代替他的职务，并说如果到什么时间不找人来代替，出了问题他不负责。我们当时是集體企业，上级是青岛市二轻局。二轻局也很着急，到处找人，领导和很多人谈话人家都不来，最后只有我同意来。
不来的人算了一笔简单的账，引进设备要花200多万美元，当时折合人民币1000多万。这对于当时的工厂来说是个天文数字。一年挣50万元，连利息都还不上，所以没人觉得这是一个很好的时机。当然，我也不知道到底是行还是不行，但是我觉得，当时的家电产品的市场拥有率还太低，虽然市场上也有冰箱、洗衣机，也不是那么畅销，但主要原因其实是质量问题。因此海尔引进设备之后，经过努力，很有可能做成功的。
当时比较头疼的一件事是我们这家小厂没有人才，几乎没有大学生，像我们这种小厂是分不来大学生的。我到这家工厂之后，谁都不听我的，一开始就收到50份请调报告，不是说你炒人家，人家要炒你。在当时那种制度下，我没什么管理手段可以控制工人，我不可能把他们开除，而且不能扣工资，他本来就没几个钱，也不害怕，无所谓。
那时候我有一种无助感，当时最重要的事是开工资，到处去借钱，因为不是国有企业，银行不给你钱，最多到二轻局去要钱，二轻局又不可能老给你拨款，逼得你要自己想办法，我就到工厂旁边生产队去借钱。晚上去了先喝酒，喝一杯酒人家借一万，那时候几万块钱还是可以干不少事的。事情都是两面的，起初工人情绪都低，慢慢看到希望了，就会好起来。看到你可以按时开工资了，还有5块钱、10块钱的奖金，奖金慢慢涨上去了，管理、控制的手段一下子就有了。
砸冰箱这类事，直到今天还是有重要的象征意义的。砸冰箱主要就是为了改变观念，到今天为止，观念改变还是至关重要的，包括现在互联网经济，不改变观念不行。
我刚到工厂，所有人都认为，现在的质量我们没办法。不可能说一个产品严丝合缝，一插上就没问题。国家当时的规定里还有等外品，等于说给不好的产品也安排了出路。我就觉得一定要把出路堵死，等于倒逼，倒不是说你砸了冰箱质量就好了，而是通过砸冰箱把这个观念改变掉，不可以生产质量差的东西。当时不是简单的砸了就算了，先是把冰箱摆在那儿，所有冰箱有什么问题都找一个条子写上，然后再把谁造成的问题写上去，实在写不出责任人，就把那个工序的工头名字给写上，然后讨论这个东西怎么处理，一般就是便宜点处理。但你要这样想，今天能够给76台次品出路，明天可能就会出来760台，所以告诉他们这条路不能走。最后就砸冰箱，谁造成的问题谁来砸。这一砸震撼很大。我自己生产的，自己拿锤子把它砸掉，所以震撼非常大。
直到今天，很多事没有解决好，我认为还是观念的问题。比如说到国外市场去，美国市场对我们来讲各方面都不成熟，为什么要到美国市场？因为一加入WTO，放开了所有国际名牌进来，我们就死了，所有人都恐惧。那时候我们有些同行说，我们干脆按照毛主席所说的，“农村包围城市”，我们到农村去算了。我说，你到了农村可能就没地方再去了，你不可能再包围城市了，而且国际名牌一到中国来，它不管你是城市、农村，整个市场赢家通吃。那时候我们到美国市场的策略，就是与狼共舞，不要恐惧，输了没关系，输了我可以学到东西。每次对于错误的观念，我们都要设计一个冲击力很大的动作来矫正。现在回想起来，当时到国外去的中国企业，大部分的选择是去比较穷的国家，或者家电不太行的东南亚国家，但海尔选择的是去美国。
我第一次听到“企业家”这个说法，是在一个外国人的报告里，当时他说中国有厂长没有企业家。厂长不是企业家，厂长是职业经理人。那个外国人说，很简单，你们有没有遇到厂子干不下去的时候，厂长去跳楼的？有跳楼的那就叫企业家，没有跳楼的那就不叫企业家。当时我们在底下听，心想谁想跳楼，凭什么跳楼，我做得好的时候你也没给过我一个小楼，我何必要去跳楼？
我们这个厂子的产权是国家的，虽然是集体企业，但没有量化到个人。我们听了外国人的说法之后，觉得这倒是个问题，但是你不可能说我等在这儿，什么时候国家真正把体制改了，我再去做。
“企业家”怎么定义？没法定义。我们当时说，“以企业为家就叫企业家”，那个时候我们这个团队真是跟职工打成一片，一周可能要干100个小时，就是要以身作则。到了国际化阶段，我们提出“四海为家就是企业家”。
我在经营企业的过程中，既学习世界上最先进的管理思想、管理模式，又坚持结合我们自己的实际。曾经有一段时间，大约2007年左右，我们把IBM引进来，然后觉得有问题。比如说像它搞的那种工资制度，很清晰，很好执行，定的级别很多，八级、九级、十级，员工到了这个职位就拿这个钱，他有什么动力，我觉得这样可能不行，后来果然就不行了。
海尔20周年时，有人说海尔战略无大错，我觉得应该切开来看，不算互联网时代，在传统时代，海尔整个发展应该说还可以。第一是盯死了标杆企业——松下或GE，我就跟着你走;第二是在内部建立了自以为非的文化，不要觉得自己过得曾经不错，和标杆比，我们还差十万八千里。只有这样，大家才会努力朝着同一个方向走;第三就是抓住了一些机遇。有些企业可能持续抓机遇的能力差了一些，一招鲜吃遍天，一个产品卖好了之后，思路停止在原来的地方就不动了。
其实从2000年起，我就感到互联网会是非常大的新机遇。虽然当时也提出了不触网就死，但是到底怎么触网，并没有人想。从这个角度来讲，我们不是战略上没有大的错误，而是战略上变化还是不快。不快的原因在于你自己想到的东西，总的组织架构已经完全适应以前的目标，现在等于你要砸碎了重来，这就很难。前两天凯文·凯利来，他说做传统企业你在山顶峰，现在你要做互联网企业，一定要下到谷底再重新爬上去。我觉得这不大现实，不可能停下来，现在一千亿到零再到两千亿不大可能。传统企业和互联网企业原来是两条平行线，互不相交，但它们应该有相连的地方，这是挺难的一个事，我们直到今天还在探索中。
我们走了非常非常多的弯路，要不然也不会试了10年。网络的价值是什么，就是你的用户价值。我们希望自己成为破坏者，而不是被破坏者，就像小米做手机，一下就把手机行业颠覆了。以后不管是谁，本来他和冰箱毫无关系，可能一下冒出来，都有可能。所以我们现在要做的不是天天盯着谁可能迈进来，因为谁都可能迈进来。问题在于你自己能不能把旧体制破坏。熊彼得讲的“破坏性创造”很有道理，为什么我们提出来一定要把电器变成网器，因为老是待在电器上，很难走出去。
（摘自《中国企业家》）