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2012年初，拥有50多年历史、中国装备制造领军企业上海电气，把这一年确立为“管理年”，开始了“大电气”的转型。为了抓好此次转型，徐建国总裁从管理学角度提出了企业管理水平的三阶段理论：基础管理阶段、优化流程阶段、可视化和ERP阶段。由此，一场以管理致胜，圈重点细分类的信息化再造大幕拉开。
“大电气”转型
在上海市国企中，上海电气曾以所辖企业众多、所涉业务庞杂的大集团，被称为“大电气”。即使在目前，其旗下的产业集团、“8+1世界级工厂”等名词也会让局外人一时搞不清状况。比如产业集团，主要基于“更好地发挥协同效应”的目的而设立，一般集团公司通常只有两个层级，集团和工厂，上海电气却在集团和工厂之间增加了个产业集团，将旗下工厂按照或技术统一，或市场、客户统一的原则归由产业集团统一管理。比如2004年组建的电站集团，旗下的上海汽轮机有限公司、上海汽轮发电机有限公司、上海锅炉厂有限公司等工厂，产品虽然不同，但市场和客户均与火电相关。
产业集团类似于一般企业的事业部，但比事业部管理权限更大，虽多数不是“法人”单位，但统一管理旗下工厂的销售、财务、人事、信息化、大宗采购等。目前上海电气共有12个产业集团，除了电站，还有重工、输配电、轨道交通、机电一体化、机床、环保、电梯、印刷机械等。“先有子公司、后有母公司”的状况，加上下属企业众多，业务庞杂，资产链条长，发展阶段不一，很容易使母公司面临“整而不合，管控不力”等各种问题。管理难度可想而知。
徐建国希望重点突破。在2012年年初的管理工作会议上，上海电气圈定了22家重点企业、23家跟踪企业作为重点。这45家企业占集团企业总数不到1/4，但可以说是上海电气“关键的少数”。其中的重点企业销售收入在集团中占比60.66%，更在集团制造业板块中超过70%；再加上跟踪企业，合计销售收入达594.42亿元，占集团总收入的65.82%。
然而，这45家企业的管理水平也参差不齐。为此，徐建国从管理学角度提出了企业管理水平的三阶段理论：基础管理阶段、优化流程阶段、可视化和ERP阶段。要求“每个产业集团和企业要想明白自己处于什么阶段，实事求是”，然后对“阶段”抓药。“不仅要说抓什么，还要说出为什么，看抓的重点是不是集团效益的大头，是不是集团发展的瓶颈，要有数据分析，然后问题导向。”
由此，从各企业管理水平出发，上海电气集团股份有限公司对重点企业开始细分其所属管理阶段，将各类企业的信息化管理水平按四个阶段来管理：
第一是基础管理阶段。此阶段企业的信息工作以传统手工分类和管理为主，对现场管理重视不够，为了应付上级检查搞突击，没有形成长效管理机制；计划管理非市场导向，市场需求与生产计划脱节，库存高。
第二是梳理和优化流程阶段。此阶段企业开始从各个条线对流程进行了再造，管理基础较好，部分工作已局部采用信息化管理，信息跟踪系统比较完备，经营计划开始以市场为导向，存货、应收账款情况比较清晰。
第三是移植信息化管理阶段。此阶段企业基础管理工作基本完成，具备信息化管理条件；动态管理能够做到阶段性（周、月、季度），计划执行、反馈和管理的系统性有所提高；可视化取得良好效果，能够实时监控能源消耗和设备使用情况，形成数据采集平台，为管理和降本提供数据支撑。大部分“8+1世界级工厂”处于这一阶段，并正在向全面信息化管理阶段迈进。
第四阶段是全面信息化管理阶段。此阶段企业ERP全面上线，可每时每刻了解采购、生产、销售等管理实时动态信息。ERP系统不再是简单满足财务需求，而是全面运用到工厂整个经营过程中，能够实时、真实、动态反应企业“质量、成本、交货期”的运行状况以及与预算、计划的偏差，并实现动态调整管理。
上海电气集团旗下12家产业集团，摊子大、业务多，信息化基础存在很大差异，而信息化投入又比较大，如果要全面铺开，很难取得成功。因此，上海电气集团坚持“试点先行、制定标准、持续推广”的信息化实施策略，选择核心业务、重点产品，试点先行，在试点成功的基础上，形成标准后再向其他板块推广。
试点先行，逐步推广
上海电气集团率先在电站板块推进一体化业务系统平台的建设，通过对业务流程、组织架构、技术体系等进行了适应性改造和变革，成功实现了对发展战略、管控和业务运作的支撑。目前，这一建设模式已经在重工集团等板块推广。
上海电气电站集团无疑是一个成功范例。经过对过往信息数据的收集整理，以及对集团各个下属企业的业务能力和信息化水平的多次调研，电站集团首先确定了以信息简单化和管理信息化作为信息化建设的指导思想，明确了统一规划、规范标准；共享资源、聚焦重点及突破瓶颈、提升能力三条工作思路。上海电气电站集团CIO李静表示，对于上海电站集团而言，信息化建设并不是仅仅建一套系统，而是要建一个能够支撑整个集团内部管理及业务运作的平台。为此，一个三层构架的信息化建设规划酝酿而生。最顶端的电站集团作为总部，主要负责战略投资、财务人力和内部审计、科技管理等事务。下属分支的产业集团除了接受总部的统一管理外，重点设置了采购、销售、财务和工程配套模块。在此基础上，统一的办公系统及文件系统让集团总部和产业集团之间信息流通起来。通过由上而下、层层递进、逐步细化的三层管理模式，形成了横纵交错的集团信息管理体系。
在这一架构图中，业务被分成了若干块，包括财务管理、人力资源管理、PM研发设计、销售、项目、采购、物料、仓储、生产以及客户关系服务。除此之外，基于这些业务平台的业务展现还设有一个评分系统。上海电站集团通过建立这一信息化管理系统，实现了从供应商到客户的纯数据中心的管理，实现了电站设备在设计、生产、制造、市场营销各个环节的全生命周期管理。上海电站集团通过建设数字化集成平台，取得了一系列可喜成果：第一，提升企业管理水平，提升工作效率和工作质量，企业管理项目朝着精细化、经营化方向转变；第二，信息化集成平台的设计为支撑集团实现“国内第一，国际一流”的战略提供基础保障；第三，作为电气集团的主要板块，电站集团的成功经验起到了示范作用，电气集团把电站整个信息化建设作为电气的一块模板，逐步向其他产业板块推广；第四，为集团企业的信息化建设积累经验的同时，培养和锻炼了一支为全集团服务的专业技术骨干队伍。从经济利益角度分析，集团和下属企业在同一个信息平台上运转提高了信息资源的共享，为企业的可持续发展提供了保障，为集团的决策提供了依据，更增加了企业发展的后劲。与此同时，集团优秀资源的集中整合缩减了对人员、设备、软件的资金投入，大大降低了管理成本。
此外，在建设临港基地时，上海电气集团将信息化建设与基地建设同步推进，坚持“统筹规划、统一标准、信息共享、服务业务”的原则，统一建设基地的网络通信、数据中心与信息安全系统。通过4年的努力，上海电气临港基地已经建成总线式数据交换和共享架构，将数字技术融入到产品研发、工艺设计、零部件采购、生产计划等各环节，实现信息流、物流的跨区域协同，逐步实现技术先进、管理精细、制造精益、决策科学的世界级数字化工厂。
目前，在试点基础上深化推广，上海电气已逐步向集团总部延伸和其他板块覆盖，实现平台复制和管理输出，并通过数据的挖掘，建设集团管理驾驶舱，支撑集团管理决策。同时推进信息平台的深化应用，为精益化生产和精细化管理提供平台支撑。
“大电气”转型
在上海市国企中，上海电气曾以所辖企业众多、所涉业务庞杂的大集团，被称为“大电气”。即使在目前，其旗下的产业集团、“8+1世界级工厂”等名词也会让局外人一时搞不清状况。比如产业集团，主要基于“更好地发挥协同效应”的目的而设立，一般集团公司通常只有两个层级，集团和工厂，上海电气却在集团和工厂之间增加了个产业集团，将旗下工厂按照或技术统一，或市场、客户统一的原则归由产业集团统一管理。比如2004年组建的电站集团，旗下的上海汽轮机有限公司、上海汽轮发电机有限公司、上海锅炉厂有限公司等工厂，产品虽然不同，但市场和客户均与火电相关。
产业集团类似于一般企业的事业部，但比事业部管理权限更大，虽多数不是“法人”单位，但统一管理旗下工厂的销售、财务、人事、信息化、大宗采购等。目前上海电气共有12个产业集团，除了电站，还有重工、输配电、轨道交通、机电一体化、机床、环保、电梯、印刷机械等。“先有子公司、后有母公司”的状况，加上下属企业众多，业务庞杂，资产链条长，发展阶段不一，很容易使母公司面临“整而不合，管控不力”等各种问题。管理难度可想而知。
徐建国希望重点突破。在2012年年初的管理工作会议上，上海电气圈定了22家重点企业、23家跟踪企业作为重点。这45家企业占集团企业总数不到1/4，但可以说是上海电气“关键的少数”。其中的重点企业销售收入在集团中占比60.66%，更在集团制造业板块中超过70%；再加上跟踪企业，合计销售收入达594.42亿元，占集团总收入的65.82%。
然而，这45家企业的管理水平也参差不齐。为此，徐建国从管理学角度提出了企业管理水平的三阶段理论：基础管理阶段、优化流程阶段、可视化和ERP阶段。要求“每个产业集团和企业要想明白自己处于什么阶段，实事求是”，然后对“阶段”抓药。“不仅要说抓什么，还要说出为什么，看抓的重点是不是集团效益的大头，是不是集团发展的瓶颈，要有数据分析，然后问题导向。”
由此，从各企业管理水平出发，上海电气集团股份有限公司对重点企业开始细分其所属管理阶段，将各类企业的信息化管理水平按四个阶段来管理：
第一是基础管理阶段。此阶段企业的信息工作以传统手工分类和管理为主，对现场管理重视不够，为了应付上级检查搞突击，没有形成长效管理机制；计划管理非市场导向，市场需求与生产计划脱节，库存高。
第二是梳理和优化流程阶段。此阶段企业开始从各个条线对流程进行了再造，管理基础较好，部分工作已局部采用信息化管理，信息跟踪系统比较完备，经营计划开始以市场为导向，存货、应收账款情况比较清晰。
第三是移植信息化管理阶段。此阶段企业基础管理工作基本完成，具备信息化管理条件；动态管理能够做到阶段性（周、月、季度），计划执行、反馈和管理的系统性有所提高；可视化取得良好效果，能够实时监控能源消耗和设备使用情况，形成数据采集平台，为管理和降本提供数据支撑。大部分“8+1世界级工厂”处于这一阶段，并正在向全面信息化管理阶段迈进。
第四阶段是全面信息化管理阶段。此阶段企业ERP全面上线，可每时每刻了解采购、生产、销售等管理实时动态信息。ERP系统不再是简单满足财务需求，而是全面运用到工厂整个经营过程中，能够实时、真实、动态反应企业“质量、成本、交货期”的运行状况以及与预算、计划的偏差，并实现动态调整管理。
上海电气集团旗下12家产业集团，摊子大、业务多，信息化基础存在很大差异，而信息化投入又比较大，如果要全面铺开，很难取得成功。因此，上海电气集团坚持“试点先行、制定标准、持续推广”的信息化实施策略，选择核心业务、重点产品，试点先行，在试点成功的基础上，形成标准后再向其他板块推广。
试点先行，逐步推广
上海电气集团率先在电站板块推进一体化业务系统平台的建设，通过对业务流程、组织架构、技术体系等进行了适应性改造和变革，成功实现了对发展战略、管控和业务运作的支撑。目前，这一建设模式已经在重工集团等板块推广。
上海电气电站集团无疑是一个成功范例。经过对过往信息数据的收集整理，以及对集团各个下属企业的业务能力和信息化水平的多次调研，电站集团首先确定了以信息简单化和管理信息化作为信息化建设的指导思想，明确了统一规划、规范标准；共享资源、聚焦重点及突破瓶颈、提升能力三条工作思路。上海电气电站集团CIO李静表示，对于上海电站集团而言，信息化建设并不是仅仅建一套系统，而是要建一个能够支撑整个集团内部管理及业务运作的平台。为此，一个三层构架的信息化建设规划酝酿而生。最顶端的电站集团作为总部，主要负责战略投资、财务人力和内部审计、科技管理等事务。下属分支的产业集团除了接受总部的统一管理外，重点设置了采购、销售、财务和工程配套模块。在此基础上，统一的办公系统及文件系统让集团总部和产业集团之间信息流通起来。通过由上而下、层层递进、逐步细化的三层管理模式，形成了横纵交错的集团信息管理体系。
在这一架构图中，业务被分成了若干块，包括财务管理、人力资源管理、PM研发设计、销售、项目、采购、物料、仓储、生产以及客户关系服务。除此之外，基于这些业务平台的业务展现还设有一个评分系统。上海电站集团通过建立这一信息化管理系统，实现了从供应商到客户的纯数据中心的管理，实现了电站设备在设计、生产、制造、市场营销各个环节的全生命周期管理。上海电站集团通过建设数字化集成平台，取得了一系列可喜成果：第一，提升企业管理水平，提升工作效率和工作质量，企业管理项目朝着精细化、经营化方向转变；第二，信息化集成平台的设计为支撑集团实现“国内第一，国际一流”的战略提供基础保障；第三，作为电气集团的主要板块，电站集团的成功经验起到了示范作用，电气集团把电站整个信息化建设作为电气的一块模板，逐步向其他产业板块推广；第四，为集团企业的信息化建设积累经验的同时，培养和锻炼了一支为全集团服务的专业技术骨干队伍。从经济利益角度分析，集团和下属企业在同一个信息平台上运转提高了信息资源的共享，为企业的可持续发展提供了保障，为集团的决策提供了依据，更增加了企业发展的后劲。与此同时，集团优秀资源的集中整合缩减了对人员、设备、软件的资金投入，大大降低了管理成本。
此外，在建设临港基地时，上海电气集团将信息化建设与基地建设同步推进，坚持“统筹规划、统一标准、信息共享、服务业务”的原则，统一建设基地的网络通信、数据中心与信息安全系统。通过4年的努力，上海电气临港基地已经建成总线式数据交换和共享架构，将数字技术融入到产品研发、工艺设计、零部件采购、生产计划等各环节，实现信息流、物流的跨区域协同，逐步实现技术先进、管理精细、制造精益、决策科学的世界级数字化工厂。
目前，在试点基础上深化推广，上海电气已逐步向集团总部延伸和其他板块覆盖，实现平台复制和管理输出，并通过数据的挖掘，建设集团管理驾驶舱，支撑集团管理决策。同时推进信息平台的深化应用，为精益化生产和精细化管理提供平台支撑。