对印度来说，阿牟尔是一个传奇。它建立了一支“牛奶的军队”，让滚滚牛奶成为白色洪流，不仅夺回了本国的市场，还向跨国巨头们发起挑战。
　　传奇不仅局限于商业领域：阿牟尔让千百万个印度无地、生活在最底层的农民重新获得生存的希望，成为一个国家的扶贫工程和基础产业。
　　这个奇迹的中心正是阿牟尔。因为这个奇迹，率领阿牟尔半个世纪的Verghese Kurien博士获得了诺贝尔和平奖和世界粮食奖。
　　
　　恒河起源于小溪
　　如同许多伟大的变革一样，阿牟尔合作社模式起源于两个小小的村子。
　　在20世纪40年代，印度牛奶产量一度很低，大量的牛奶需要进口。这主要是因为本国奶农生产积极性不高。当时，孟买的牛奶市场被波尔森斯牛奶公司独家垄断，这家公司的奶源地之一就是古吉拉特邦凯拉(Kaira)区一带。由于奶源分散，每家的日产量也较小，给牛奶公司的采购带来难题。在这种情况下，一批中间采购商应运而生。
　　这些中间采购商与公司携手压低原奶价格。由于牛奶极易腐坏，因此奶农经常不得不接受低价，甚至农民供应的牛奶的质量和数量也是由公司说了算。在这种情况下，奶农们遭受牛奶公司和中间商的双重盘剥，收入微薄，甚至入不敷出，而公司和中间商却获利颇丰。
　　渐渐地，奶农们意识到，只有自己亲自到市场上去销售牛奶，才会避免奶业公司及中间商的盘剥。但是分散弱小的奶农又无法直接面对市场，于是第一家牛奶合作社应运而生。
　　1946年12月14日，由两个村庄自发形成的凯拉区牛奶生产合作社（简称凯拉区合作社，是阿牟尔的前身）成立了，它的初衷就是为社员们争取更大的利益，希望将牛奶直接销售到孟买市场。任何愿意加入并且提供牛奶给合作社的农民，都可以成为社员。
　　在凯拉区合作社的感召下，涌起了一批类似的合作社。然而自发的合作社先天无组织、不稳定，仍然难以应对中间商与奶业公司的挑拨，奶农的生存状况并非根本改善，不得不继续以种植其他农作物为生，牛奶作为副业。
　　在时势的呼唤下，英雄出场了。
　　
　　核能海归卖牛奶
　　Verghese Kurien，这个当时不到30岁的青年，1949年才从美国学成归国，在奶业的工作经验只有七个月。
　　也算是阴差阳错，Kurien原来是学核能的，上个世纪40年代他作为英国政府甄选的500名优秀青年之一，被送到美国学习。回来后，不知为什么被派到古吉拉特邦下属某市的政府奶油厂负责部门领导工作。在闻听凯拉区合作社与波尔森斯牛奶公司的艰难较量后，踌躇满志的Kurien决定加入联合会的事业中，帮助该地区的奶农建立自己的合作社。
　　正是这个二十多岁青年的这一举动促成了阿牟尔的诞生。当时意气风发的Kurien肯定没有想到，这一决定让他在未来几十年里，将全部心血倾注在印度的牛奶合作社事业上。
　　在他加入时，凯拉区合作社只有百名社员。类似Tribhuvandas Patel（1963获得有“亚洲诺贝尔奖”之称的麦格塞塞奖）这样的人都在为合作社奔走，奉献着自己的正直力量。Kurien成为凯拉区合作社经理后，将他的专长——科学管理、现代化技术和有力的销售，与本地状况相结合。
　　他探寻了一套简单却有效的收奶流程：每天，奶农带着家里的牛奶到村庄收集中心，那里有一个简单的装置可以大概检查出牛奶的数量和质量 (牛奶脂肪含量)，收购后合作社将牛奶高温消毒后直接发往孟买市场，新鲜且低廉的价格使得销路不错。然后奶农往往在两三天内就能拿到钱。这种迅速的现金兑现对经常缺钱的农民来说是一个很大的吸引。
　　就这样，联合会牛奶的经营量从最初的一天250升增加到5000升。社员规模也在不断扩大。
　　
　　沿产业链自然延伸
　　1953年，随着牛奶合作社发展，入社农民快速增加，牛奶供应量也急速增加。加上冬天是产奶旺季，产量达到夏天的2.5倍，孟买市场无法消化掉凯拉区合作社供应的全部牛奶，牛奶出现剩余，农民社员不得不再次以低价将多余的牛奶出售给中间人。
　　看到这种情况，Kurien决定在凯拉区合作社旗下成立牛奶加工厂，将牛奶加工成易保存的奶油和奶粉。
　　1955年，一个投资500万卢比的奶粉和奶油加工厂建成。工厂的建立使社员在牛奶旺季拿到相当于淡季80% 的价格，这个价格较非社员高20%。在合作社成立之前，中间人通常在淡季只支付旺季60%的价格。
　　然而，随着规模扩大、新项目上马，凯拉区合作社面临着更多的怀疑：“本地人”会使用复杂的乳酪加工厂仪器吗？合作社奶源多为水牛，那么水牛奶制品真的能替代西方奶牛产品吗？一个农民的合作社能够把奶油和干酪销售给复杂的都市消费者吗？
　　在诸多的质疑之下，凯拉区合作社正式迈向现代化的公司进程。也就在1955年，覆盖了更大区域的凯拉区合作社决定更名为亚兰德（Anand）牛奶联合会有限公司，简称阿牟尔。从此，阿牟尔成了这个合作社所有产品的响亮品牌。
　　阿牟尔团队——包括奶农与外聘的专业人士一起，不断研究各种高级水牛奶乳制品。1958年，工厂扩大规模，开始生产甜炼乳产品。 两年之后，在中央食物科技研究会(CFTRI) 的帮助下，又增加了年产2500吨儿童食品和600吨干酪的生产线。这是全球第一家以水牛牛奶为原料大批量商业化生产儿童食品和干酪。他們借助这些产品，从专业技术角度对抗着国外的乳制品企业。
　　1973年，市场竞争日益激烈，Kurien逐步认识到，营销将是下一个关键因素。于是阿牟尔专门成立了位于最上层的销售联盟，专门负责合作社所有产品的统一销售。至此阿牟尔形成了完整的牛奶产销三级合作社网络，即村一级建立奶业合作社，负责牛奶的生产；奶业合作社联合起来在区县一级建立牛奶生产者合作联合会，主要负责牛奶的收购和加工；牛奶生产者合作联合会再联合起来在省（邦）一级成立奶业联盟，即古吉拉特牛奶销售合作社联盟，主要负责牛奶的销售。这就是著名的“阿牟尔模式”，又被称作“亚兰德模式”。
　　“阿牟尔模式”保证了各级奶业合作社之间建立分工协作，统一协调的机制，最大限度地避免了内部竞争，形成了竞争合力和优势。
　　与此同时，一套西方式的营销手法开始运作，一个印度历史上持续时间最长的营销活动开始。1967年夏天，一个圆的眼睛、圆胖的脸颊的女孩跳着波尔卡舞出现在印度人的早餐桌上。这个穿着圆点裙子的胖女孩印在阿牟尔的黄油包装上，又很快以不同的场景、不同的动作印在各个阿牟尔产品上。像婴儿一样的脸和调皮小孩的动作逐渐受到人们的欢迎，简单的线条和小小的幽默，让印度人亲切地称它“我们可爱的阿牟尔宝贝”。现在，“阿牟尔奶油女孩（Amul Butter Girl）”已经40岁了，但依旧是印度人最喜欢的卡通人物。
　　
　　洪流计划席卷全国
　　1965年，时任总理的拉尔·巴哈杜尔·夏斯特里考察了阿牟尔,这个合作社高效收集、加工、销售牛奶的做法给他留下了深刻印象。
　　当时印度贫困人口众多。例如一个村落有200户人家，没有土地的农户就占50家。这些农户的家连院墙都没有，因为没有土地，所以时而有活干，时而没活干。如何解决他们的就业、维持他们的生计一直是让政府伤脑筋的问题。政府曾经耗资114亿卢比推行的动物养殖和发展奶业项目，但收效甚微。而相比之下，阿牟尔这种非政府组织却养活了当地区域的大部分农民。
　　于是夏斯特里总理决定成立印度乳制品发展委员会(NDDB)，向全国推广这种奶业合作社的成功模式。
　　之后的辉煌无需多说。乳制品发展委员会从1971年开始在全国推行“洪流计划（Operation Flood）”乳业综合发展计划，在全国复制阿牟尔模式。这个计划的含义也就是将“一滴一滴”牛奶从农村千家万户收集到加工厂形成“白色洪流”，在全国建立发达的奶制品产销网络，让牛奶产量似河水一样源源不断。在整个计划的实施中，印度政府通过积极争取，得到了大量外援，总投资达60亿卢比，采用贷款形式让无地农户拥有自己的水牛。
　　最终，一滴滴牛奶在“阿牟尔模式”下汇集起来，变成养育整个印度的恒河。