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“人们不可避免地要面对风险和危机，就如同日常生活中不可避免地面对病菌和死亡一样。”由于SARS病毒像一个恐怖的幽灵在我们身边游走，让我们对管理权威的断言有了切身的体验，也促使我们对危机给予全新而严肃的审视，无论是组织的层面，还是个人的层面。
按照相关的危机研究，通常把危机分为天灾和人祸两大类。自然危机具有不可抗拒性，如地震、洪水、台风等，对人类的威胁具有普遍性，因而人们对这类危机的认识、研究相对较早,而且也很深入，并形成了由政府牵头的管理机制，能通过全球性预警、救治系统提前预警和积极救治，把这类危机造成的损失降到最低点。相对而言，人为危机更具偶然性，没有人能够确切知道什么时间什么地点会发生什么样的危机，相应的预警、救治措施也就缺乏应有的力度和系统性。因而人性的因素在这类危机中的作用也就显得格外突出，个人自身的素质往往成了危机突袭时应急反应的决定因素。反过来，危机也成为人性的检测与重塑的最佳。
一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别也正在于此。这是人们的共识。如果把这句话套用在掌领这些企业经营管理者身上，同样贴切，而且更能切中要害，深入到人性的层面。
那么，当我们把100位企业精英在生命中经历的“非典型”危机事件加以搜索、梳理之后，我们看到了什么？作为中国企业家群体的代表，这些人在应激状态下的表现意味着什么？日后在企业运作中出现新的危机时，他们能否在心灵上有了稳定的皈依？
定义前卫意识滞后
美国前总统肯尼迪对危机的解释与中国人对危机的想法意外的接近：危机由两层含义组成，“危”意味着“危险”，“机”意味着“机遇”，两者处于最严重的对立之中，因此危机的发展变化常常极富戏剧性效果。
然而，在危机意识方面，中国企业家与外国企业家相比却存在明显的反差。
著名咨询顾问史蒂文·芬克在对《财富》500强的CEO进行调查后发现，89%的人认为商业危机不可避，不足50%的人说他们有应付危机的计划，然而有97%的人确信，当危机来临时他们能应付自如。与此相适应，根据我刊的采访调查，进入中国市场的跨国公司接近100%地设立有专门的公关部门或专员，并拥有专业的签约公关代理公司。
反观中国本土企业情况都大相径庭。我刊在去年9月号针对公关企业进行“特别策划”报道时，曾对本土各种所有制的企业做过电话随机调查，结果发现，无论是国企，还是民企，鲜少设置公关部门，或有一两个相关人员也大多挂在宣传部门或行政部门，而且基本上都没有专门的公关代理公司。一位在某知名制造企业负责营销的副总在回答记者提问为什么不与一家公关公司签约时，颇为气定神闲地指出：“如果一家大型企业在战略发展上居然需要别人来策划，我想这家企业肯定是不成熟，是缺乏可持续发展动力的。”显然，本土企业更相信自己的能力或关系。
事实又是如何呢？意识上的差异使中外企业精英们在危机来临时所作出的反应出现明显的差距。比如在面临公关、营销、法律等企业层面的危机时，中国本土企业精英大部分并没有所谓的应急系统可启动，往往依赖个人的能力或临时拼凑几个首脑组成团队。希望在尽快的时间内通过自己的人脉关系、桌底下的操作悄悄地摆平事件。由于缺乏专门小组和专业机构的介入，危机处理也常缺乏系统性。最典型的例子莫过于三株集团的吴炳新，只全力关注官司的输赢，却最终失去了市场和生存的机会。
意识上的差异还直接导致了本土企业精英们在利用“危”中之“机”的竞争中落了后手。以本次“非典”造成的危机为例，在危机负面影响最大的商业系统，来自国外的零售巨头麦德隆中国区总裁杜哲思，早在3月份就预先加大消毒防毒用品订货量，提前做好各方面准备。结果成为中国抗“非典”期间销售量增幅最大的零售商。而大部分国内厂商却在事后才如梦初醒。
即使在个体危机的层面上，中西方文化差异所带来的影响而产生的危机处置心理，本土企业精英们需要学习的地方仍很多。本期“特别策划”报道的对象之一，当当网联合总裁俞渝在遭遇健康危机时，她的一位美国朋友也同时被确诊患乳腺癌，并面临家庭、失业的压力，但却一直保持乐观的态度，用幽默取代心理上的恐惧。当然，毋庸讳言，本次策划中报道的遭遇生命危机的企业英才，也都充分利用了这一契机，走出生命和事业上的反转行情。
情绪化反应多于理性化操作
对危机的反应通常有两种情况，一种是理性的反应，整个社会的理性反应往往能够把危机的伤害控制在最小范围内；另一种情况是非理性反应，出现盲目的恐慌和混乱，整个社会的非理性反应常常导致危机的危害迅速扩散。
就本次策划报道的80位本土企业精英而言，在涉及企业信誉、人事公关、法律财务、生存等危机时，他们的最初反应呈现出太多的情绪化含量，实质上属于非理性反应，最极端的表现是两种截然相反的态度，一种是一旦出现负面报道或类似危机苗头，未经深思熟虑，立即跳出来矢口否认，或就事论，如丁亮、顾雏军、瞿兆玉、吴炳新，乃至于日前被查扣的周正毅等，使自己迅速坐在舆论风头浪尖之上，像一个极力为自己辩护的罪人；另一种是采取鸵鸟政策，把头紧紧埋在沙堆里，对于外界公众、传媒及公司普通员工的迷惑和疑问充目不闻，坐任品牌的价值在传闻与流言的纠缠中损耗、减肥。而这两种方法都极易将局部的、技术性的危机转化为全面、涉及企业生存的危机。其中的催化剂正是不透明的操作而夹生的种种流言。
美国社会学家奥尔伯特在与波斯特曼合著的《流言的心理学》（1947年）中提出了关于流言传播的基本法则，即R（流布量、强度）=I（重要度）×A（暧昧度）。重要度是指事件对人们的影响力，通常与危机等紧急情况有关，而暧昧度通常是指信息不足、意味不明。也就是说，在流言传播中，主题越是重要，流言也就越容易传播。主题的信息越是暧昧，流言也越容易传播。而且重要度与暧昧度的影响方式不是“和”的形式，而是以乘积的方式出现。也就是说，不管是多么重要的主题，只要暧昧度是0，流言就不会生起；不管是多么暧昧的信息，如果主题的重要度是0，同样也不会生成流言。在书中，作者反复证明这个基本法则适合于解释各种流言生成的现象。在经济活动成为中心的当今社会，一个有影响的企业在各种传媒介质的包围中，任何以沉默来制止流言的传播试图都是徒劳的。
本能的情绪化的反应，归根结底在于本土企业精英们有不少仍习惯于政府和主管部门的庇佑，对危机的后果存在侥幸心理。而针对此次“非典”危机反思显示，无论是政府角色，还是企业组织机构，对由局部危机导致全面危机的机理都缺乏清醒的认识，在危机初期的捂盖子、拉遮丑布都在日后加倍地支付账单。
个人英雄凸显环境尴尬
“世事的起伏本来就是波浪式的，人们要是能够乘着高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握时机，就要终生蹉跎，一事无成。我们现在正在涨潮的海上飘浮，倘不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。”莎士比亚这段带有诗意的话，相信会给许多企业主管产生丰富的联想。“学习他人犯的错误是把经验转化为利润的最便捷方法。”恐怕也是许多人的口头禅。但是，在关于个体危机的处理方面，策划报道中涉及的对象以及一些家喻户晓的案例却表明，事实并非如此。
因为即使是相同或类似的陷阱，总能找到相同的案例，且不说三株的吴炳新与沈阳飞龙的 伟、巨人的史玉柱，软件业托普的宋如华与创智的丁亮，到香港融资风光一时的杨斌与周正毅、苏泊尔的吴增福与修正药业的修涞贵等等，都遭遇了相同的危机，所幸的是不是所有人最后全军尽墨。
与此同时，即使有了成功渡过危机的经典案例，却极少有人跟进，把别人的经验变成自己的财富。福耀玻璃的老总曹德旺独扛大旗，打赢了反倾销调查官司，目前彩电行业几家巨头在应对美国的反倾销调查准备阶段，尚未出手，便陷入互相拆台的内斗。
在报道涉及的80位本土企业精英案例中，成功趟过危机之河凸显的多是个人英雄主义，很少看到出于机制、管理以及社会环境保障。这个现象让我们不得不思考两种现实：其一是，这些危机对相关精英的品性产生了极大的影响，其中最形象最具体的例子莫过一位老总在遭遇车祸之后，无论坐车还是开车，市内时速不超过80公里，高速路不超过120公里。依靠自身的反应渡过危机，将使这些精英面对未来的危机有可能过分相信自己的判断，成为其他人无能为力的情况。其二是，在我国，可供企业精英解决危机的条件和环境在诸多方面仍处空白状态，如法律、公关、管理、心理等领域顾问、咨询机构，从范围、能力、深度等方面，都难于为企业精英提供从企业层面到个人心理层面的服务。
而这两种现实的问题还将诱发种种无法预知的危机。
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危机管理
危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。包括组织面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、管理的、文化的、环境的和不可确定的等所有相关的因素的管理。——史蒂文·芬克(Steven Fink)
危机预警系统
防范危机管理的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，前期也需要建立一套规范、全面的危机管理预警系统。
危机预警系统主要内容包括：危机监测，即对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料；危机预测和预报，即对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报；危机预控，即针对引发企业危机的可能性因素，采访应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使损失减少到最小。
危机管理关键词
早：早发现，早预防
快：反应必须快速
明：真诚、坦率
恒：时刻警惕，长久执行
危机管理中的“危机”
随便拼凑危机管理机构
在危机事件开始时反应迟钝
在危机事件处理中遮遮掩掩
同时多个声音对外
缺乏全员公关意识
缺乏与媒体的合作
缺乏与公众的有效沟通
不积极寻求政府的支持
（资料来源：《21世纪经济报道》）
按照相关的危机研究，通常把危机分为天灾和人祸两大类。自然危机具有不可抗拒性，如地震、洪水、台风等，对人类的威胁具有普遍性，因而人们对这类危机的认识、研究相对较早,而且也很深入，并形成了由政府牵头的管理机制，能通过全球性预警、救治系统提前预警和积极救治，把这类危机造成的损失降到最低点。相对而言，人为危机更具偶然性，没有人能够确切知道什么时间什么地点会发生什么样的危机，相应的预警、救治措施也就缺乏应有的力度和系统性。因而人性的因素在这类危机中的作用也就显得格外突出，个人自身的素质往往成了危机突袭时应急反应的决定因素。反过来，危机也成为人性的检测与重塑的最佳。
一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别也正在于此。这是人们的共识。如果把这句话套用在掌领这些企业经营管理者身上，同样贴切，而且更能切中要害，深入到人性的层面。
那么，当我们把100位企业精英在生命中经历的“非典型”危机事件加以搜索、梳理之后，我们看到了什么？作为中国企业家群体的代表，这些人在应激状态下的表现意味着什么？日后在企业运作中出现新的危机时，他们能否在心灵上有了稳定的皈依？
定义前卫意识滞后
美国前总统肯尼迪对危机的解释与中国人对危机的想法意外的接近：危机由两层含义组成，“危”意味着“危险”，“机”意味着“机遇”，两者处于最严重的对立之中，因此危机的发展变化常常极富戏剧性效果。
然而，在危机意识方面，中国企业家与外国企业家相比却存在明显的反差。
著名咨询顾问史蒂文·芬克在对《财富》500强的CEO进行调查后发现，89%的人认为商业危机不可避，不足50%的人说他们有应付危机的计划，然而有97%的人确信，当危机来临时他们能应付自如。与此相适应，根据我刊的采访调查，进入中国市场的跨国公司接近100%地设立有专门的公关部门或专员，并拥有专业的签约公关代理公司。
反观中国本土企业情况都大相径庭。我刊在去年9月号针对公关企业进行“特别策划”报道时，曾对本土各种所有制的企业做过电话随机调查，结果发现，无论是国企，还是民企，鲜少设置公关部门，或有一两个相关人员也大多挂在宣传部门或行政部门，而且基本上都没有专门的公关代理公司。一位在某知名制造企业负责营销的副总在回答记者提问为什么不与一家公关公司签约时，颇为气定神闲地指出：“如果一家大型企业在战略发展上居然需要别人来策划，我想这家企业肯定是不成熟，是缺乏可持续发展动力的。”显然，本土企业更相信自己的能力或关系。
事实又是如何呢？意识上的差异使中外企业精英们在危机来临时所作出的反应出现明显的差距。比如在面临公关、营销、法律等企业层面的危机时，中国本土企业精英大部分并没有所谓的应急系统可启动，往往依赖个人的能力或临时拼凑几个首脑组成团队。希望在尽快的时间内通过自己的人脉关系、桌底下的操作悄悄地摆平事件。由于缺乏专门小组和专业机构的介入，危机处理也常缺乏系统性。最典型的例子莫过于三株集团的吴炳新，只全力关注官司的输赢，却最终失去了市场和生存的机会。
意识上的差异还直接导致了本土企业精英们在利用“危”中之“机”的竞争中落了后手。以本次“非典”造成的危机为例，在危机负面影响最大的商业系统，来自国外的零售巨头麦德隆中国区总裁杜哲思，早在3月份就预先加大消毒防毒用品订货量，提前做好各方面准备。结果成为中国抗“非典”期间销售量增幅最大的零售商。而大部分国内厂商却在事后才如梦初醒。
即使在个体危机的层面上，中西方文化差异所带来的影响而产生的危机处置心理，本土企业精英们需要学习的地方仍很多。本期“特别策划”报道的对象之一，当当网联合总裁俞渝在遭遇健康危机时，她的一位美国朋友也同时被确诊患乳腺癌，并面临家庭、失业的压力，但却一直保持乐观的态度，用幽默取代心理上的恐惧。当然，毋庸讳言，本次策划中报道的遭遇生命危机的企业英才，也都充分利用了这一契机，走出生命和事业上的反转行情。
情绪化反应多于理性化操作
对危机的反应通常有两种情况，一种是理性的反应，整个社会的理性反应往往能够把危机的伤害控制在最小范围内；另一种情况是非理性反应，出现盲目的恐慌和混乱，整个社会的非理性反应常常导致危机的危害迅速扩散。
就本次策划报道的80位本土企业精英而言，在涉及企业信誉、人事公关、法律财务、生存等危机时，他们的最初反应呈现出太多的情绪化含量，实质上属于非理性反应，最极端的表现是两种截然相反的态度，一种是一旦出现负面报道或类似危机苗头，未经深思熟虑，立即跳出来矢口否认，或就事论，如丁亮、顾雏军、瞿兆玉、吴炳新，乃至于日前被查扣的周正毅等，使自己迅速坐在舆论风头浪尖之上，像一个极力为自己辩护的罪人；另一种是采取鸵鸟政策，把头紧紧埋在沙堆里，对于外界公众、传媒及公司普通员工的迷惑和疑问充目不闻，坐任品牌的价值在传闻与流言的纠缠中损耗、减肥。而这两种方法都极易将局部的、技术性的危机转化为全面、涉及企业生存的危机。其中的催化剂正是不透明的操作而夹生的种种流言。
美国社会学家奥尔伯特在与波斯特曼合著的《流言的心理学》（1947年）中提出了关于流言传播的基本法则，即R（流布量、强度）=I（重要度）×A（暧昧度）。重要度是指事件对人们的影响力，通常与危机等紧急情况有关，而暧昧度通常是指信息不足、意味不明。也就是说，在流言传播中，主题越是重要，流言也就越容易传播。主题的信息越是暧昧，流言也越容易传播。而且重要度与暧昧度的影响方式不是“和”的形式，而是以乘积的方式出现。也就是说，不管是多么重要的主题，只要暧昧度是0，流言就不会生起；不管是多么暧昧的信息，如果主题的重要度是0，同样也不会生成流言。在书中，作者反复证明这个基本法则适合于解释各种流言生成的现象。在经济活动成为中心的当今社会，一个有影响的企业在各种传媒介质的包围中，任何以沉默来制止流言的传播试图都是徒劳的。
本能的情绪化的反应，归根结底在于本土企业精英们有不少仍习惯于政府和主管部门的庇佑，对危机的后果存在侥幸心理。而针对此次“非典”危机反思显示，无论是政府角色，还是企业组织机构，对由局部危机导致全面危机的机理都缺乏清醒的认识，在危机初期的捂盖子、拉遮丑布都在日后加倍地支付账单。
个人英雄凸显环境尴尬
“世事的起伏本来就是波浪式的，人们要是能够乘着高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握时机，就要终生蹉跎，一事无成。我们现在正在涨潮的海上飘浮，倘不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。”莎士比亚这段带有诗意的话，相信会给许多企业主管产生丰富的联想。“学习他人犯的错误是把经验转化为利润的最便捷方法。”恐怕也是许多人的口头禅。但是，在关于个体危机的处理方面，策划报道中涉及的对象以及一些家喻户晓的案例却表明，事实并非如此。
因为即使是相同或类似的陷阱，总能找到相同的案例，且不说三株的吴炳新与沈阳飞龙的 伟、巨人的史玉柱，软件业托普的宋如华与创智的丁亮，到香港融资风光一时的杨斌与周正毅、苏泊尔的吴增福与修正药业的修涞贵等等，都遭遇了相同的危机，所幸的是不是所有人最后全军尽墨。
与此同时，即使有了成功渡过危机的经典案例，却极少有人跟进，把别人的经验变成自己的财富。福耀玻璃的老总曹德旺独扛大旗，打赢了反倾销调查官司，目前彩电行业几家巨头在应对美国的反倾销调查准备阶段，尚未出手，便陷入互相拆台的内斗。
在报道涉及的80位本土企业精英案例中，成功趟过危机之河凸显的多是个人英雄主义，很少看到出于机制、管理以及社会环境保障。这个现象让我们不得不思考两种现实：其一是，这些危机对相关精英的品性产生了极大的影响，其中最形象最具体的例子莫过一位老总在遭遇车祸之后，无论坐车还是开车，市内时速不超过80公里，高速路不超过120公里。依靠自身的反应渡过危机，将使这些精英面对未来的危机有可能过分相信自己的判断，成为其他人无能为力的情况。其二是，在我国，可供企业精英解决危机的条件和环境在诸多方面仍处空白状态，如法律、公关、管理、心理等领域顾问、咨询机构，从范围、能力、深度等方面，都难于为企业精英提供从企业层面到个人心理层面的服务。
而这两种现实的问题还将诱发种种无法预知的危机。
相关链接
危机管理
危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。包括组织面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、管理的、文化的、环境的和不可确定的等所有相关的因素的管理。——史蒂文·芬克(Steven Fink)
危机预警系统
防范危机管理的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，前期也需要建立一套规范、全面的危机管理预警系统。
危机预警系统主要内容包括：危机监测，即对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料；危机预测和预报，即对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报；危机预控，即针对引发企业危机的可能性因素，采访应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使损失减少到最小。
危机管理关键词
早：早发现，早预防
快：反应必须快速
明：真诚、坦率
恒：时刻警惕，长久执行
危机管理中的“危机”
随便拼凑危机管理机构
在危机事件开始时反应迟钝
在危机事件处理中遮遮掩掩
同时多个声音对外
缺乏全员公关意识
缺乏与媒体的合作
缺乏与公众的有效沟通
不积极寻求政府的支持
（资料来源：《21世纪经济报道》）