近年来,战略管理成了企业界热衷的话题,作为战略管理强有力工具的平衡计分卡一夜之间也在各种类型企业中风靡传开,俨然成为解决企业管理瓶颈的“芝麻开门”式魔咒。然而,当企业真正开始推行平衡计分卡时才会发现困难重重。现实中有不少企业,推行平衡计分卡不但没有使问题迎刃而解,反而又会陷入新的泥沼,进退两难。不少人发出了这样的疑问:难道这种西方工具真的在中国水土不服?实际上,稍微深入分析一下便可明白,有的问题不在工具本身,而在使用工具的环境条件;不在运用工具的过程之中,而在使用工具之前。以平衡计分卡为代表的战略管理工具有一个前提,那就是先得要有战略。如果压根没有战略,或者把空洞的口号当作战略,再好的工具也没用。企业先要有战略分析和战略设计,才能谈得上战略执行和战略评价,先要有战略,才能谈得上战略管理。
　　战略(Strategy)发源于军事概念,现代的战略,外延和内涵都逐渐扩展,延伸至政治、经济等各个领域,泛指统领性的、全局性的、趋势性的发展指向。对此,普拉哈拉德和哈默尔提出了一个新的术语—战略意图(Strategic Intent),非常形象地说明了战略之于企业的涵义。
　　哈默尔和普拉哈拉德认为:战略意图就是一个雄心,一种梦想,一种不可拟制的冲动。它是企业的意志动力,能够激发出企业的热情和活力,能够创造出推动企业的智能,指引着企业的未来。同时,他们把战略分为体系架构和意图理念两个部分,将企业的战略体系架构比喻为“企业的大脑”,这一部分包括了功能配置、资源重组和竞争力获得等内容;将战略意图比喻为“企业的心脏”[mhk17],这一部分包括了对未来的看法、对自身价值的认定和对成就的渴望等内容。具体而言,战略意图是发动机,战略体系架构是动力传输系统,只有将两者有机结合,才能实现力量和智慧对企业的驱动。
　　那么,究竟什么是战略意图呢?普拉哈拉德和哈默尔描述了它的属性:方向、发现、命运。战略意图就是这三个方面的感觉和意识。
　　方向的意识(Sense of Direction),指企业对于构建未来一个长时段(如十年)区间的市场地位和竞争地位的观点。可以套用一个时下流行的词汇——愿景。这种对企业未来蓝图的描绘,即“我们要成为什么?”可以据此而确定未来的前进方向。
　　发现的意识(Sense of Discovery),指对事业的驱动心态,能够从纷纭复杂的现实中辨认出着眼于未来的独特竞争力,包括对事业的执著,即“我们应该干什么?”可以据此而确定核心竞争力的范畴。
　　命运的意识(Sense of Destiny),指战略意图中的情感成分,它能够让员工感知到价值所在。这种情感属于企业文化的濡染,简而言之即价值观,即“我们看重什么?”可以据此而确定企业在进行重大决策取舍时所依据的准则。
　　给战略加上“意图”,昭显了普拉哈拉德对未来的关注。在进行战略意图的界定时,不能简单从企业现有的资源出发,只看眼前三寸地盘,而要考虑长远,面对未来的挑战。这样的战略意图,实际上是对自身定位的再认知,而且还必须是一种全面的、反思的再认知,进而分别对“我们为了什么”、“我们看重什么”、“我们要成为什么”进行思考,最终明确“我们应该做什么”。
　　战略意图如果只停留在想象阶段,再漂亮也是空中楼阁。所以,战略意图必须扩展到战略管理。普拉哈拉德和哈默尔在对战略意图进一步描述时,论证了由战略意图到战略管理的扩展过程。 他们笔下,这一扩展分三步进行,第一步是“战略意图制定”,第二步是“设置挑战”,第三步是“战略意图授权”,由此进入战略实施。
　　战略意图制定如前所述,需要从“方向”、“发现”和“命运”三个方面进行充分思考,进而做出战略分析和选择。战略分析涉及到企业显现的和潜在的事关发展的各种关键因素,通过分析比较确定相关具体影响因素,进而确定企业的使命、目标和愿景。这种分析的难度在于恰当地判断。战略分析中采用众所周知的SWOT分析法,或者采用广为传播的五力模型,看起来并不复杂,但运用的效果却因人而异。普拉哈拉德的在这一问题上的贡献,是他强调在具体分析中要进行排除和反证。否则,就有可能使战略意图偏离核心竞争力。
　　制定了战略意图,就需要设置挑战。战略意图的实现,肯定要有具体的挑战性内容乃至具体的创新项目。战略意图的形成固然重要,但更重要的是让管理层和员工都能够认同战略,并愿意为其付出努力。在企业的运转实际中,挑战也是战略意图的明确化,将抽象的战略意图转化成为一个个高于现实但又不脱离现实的具体的目标值,从而激励员工朝着战略意图方向努力。
　　战略意图的实现需要企业每一位员工的参与,这种参与过程也就是战略意图的逐级落实和分解的过程。战略意图的授权,即运用平衡计分卡等战略管理工具,使企业的战略意图明确而清晰地传递到每一位员工,实现自上而下的战略分解;同时,也使每一位员工的工作聚焦于企业的战略意图,形成自下而上的反馈。
　　注重战略意图,能带来另一个管理变革倾向,即注重创新。一个企业对战略意图进行了详尽分析和确定后,制定出具有挑战性的战略目标并付诸实施。为了达到这个战略目标,上至管理层,下至执行层,都会努力寻求解决问题的路径和方法,使企业自然而然地关注创新能力。普拉哈拉德和哈默尔认为,实现战略意图的最主要手段是竞争性创新,他们以日本企业为例,详细说明了“建立优势梯次,寻找薄弱环节,改变竞争条件,通过合作竞争”四种竞争性创新方法。这为企业管理者的实践提供了一个赢取核心竞争力的发展思路,即在外不断寻找客户的潜在需求、走差异化路线,在内实现组织设计形式向团队合作和战略联盟形式转化。
　　在战略意图上,国内企业尤其是国有企业往往存在一些偏差。目前,很多企业的员工甚至中间管理层往往认为战略是老板或领导团队应该关注的问题,同下面关系不大。对于下层来说,充其量只是执行问题。因而,国内企业的所谓战略,在逐级分解上经常限于实施性分解,而缺乏上下一心的整体性参与。管理层没有主动授权,员工也不了解企业战略。这种状况就很难产生出类似于本田摩托车式的战略,即由推销员发现顾客的潜在需求,在高层得到迅速回应,进而上下一心打造出新的核心竞争力的战略。按照普拉哈拉德的提示,应该在战略意图与员工日常工作联系起来上狠下功夫,真正实现战略落地。
　　从大脑到心脏,普拉哈拉德以简单的语言,道出了企业从战略意图到战略落地的整个路径的内涵,看似简单,却是面向未来的企业发展之道,值得管理者为之深思。