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企业重组,必须把企业文化融合问题放在战略的高度加以重视,才能使有关措施得到贯彻落实。
晋西集团是由兵器工业集团公司所属的三家保军企业通过资产重组设立的一家子集团。尽管参与重组的三家企业有着相近的历史背景、相近的管理基础、紧密的产业联系,但重组带来的文化碰撞也必然会存在。重组近十个月来,我们不断探索企业文化融合的途径和方式,并初步形成了“提高一个认识、确立一个目标、理顺三个关系、采取八项措施”的工作思路。
提高对企业文化融合重要性的认识
企业重组后,企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要,但企业文化的融合也不容忽视。麦肯锡咨询公司对公司重组做过一次大规模调查,得出的结论是:重组10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因,各重组方企业文化不能很好融合是一个很关键的因素。随着我国市场经济体制的逐步完善,国内企业间并购重组的现象大量出现,其中有成功的也有失败的。国内有关专家总结重组企业失败的教训,得出的结论与国外咨询公司得出的结论基本相同,就是由于这些企业在重组过程中,没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视,不能很好地实现企业文化的融合。晋西集团的组建,本质上是兵器工业集团进行内部结构调整和转变集团化管控方式的一项战略措施,与国内外按照市场规则进行的企业兼并重组存在很大不同。但是被重组的企业要由原来直接归兵器集团管理转变为由晋西集团管理,思想上的认同、感情上的认同不是一下子能转得过来的,也就是说文化上的碰撞是不可避免的。如果我们不能迅速处理好重组企业之间的文化融合问题,就有可能出现集而不团、貌合神离的状况,甚至有可能导致企业的不稳定。因此,必须把企业文化融合问题放在战略的高度加以重视。重组以来,我们始终坚持对两级班子进行文化融合重要性的教育,确保了企业文化融合的有关措施能够得到较好的贯彻落实。
确立企业文化融合的正确目标
推进重组企业的文化融合,首先面临着一个选择什么样的方式进行融合的问题,或者说面临一个构建什么样的企业文化的问题。国内外一些专家,按照并购双方企业文化的强弱对比,将文化融合方式划分为相互渗透型、强势文化主导型和弱势文化主导型三种类型。我们认为,晋西集团的重组既不同于一般按市场规则进行的企业之间的资产重组,也不同于以往的那种纯粹的行政划拨的企业之间的合并,因而,企业文化的融合也既不是简单的文化兼并和渗透,也不是原有文化一成不变的保留,而是一种新文化的提升和再造。从这一认识出发,我们确定了构建一种适应晋西集团整体发展需要的新文化的目标,即按照兵器工业集团进行结构调整和职能转变后对子集团的战略定位、核心使命,以及子集团发展的实际,重新提炼和构建适应晋西集团发展需要的新文化。
理顺实现文化融合的“三个关系”
晋西集团组建后,我们通过认真分析企业重组的背景、重组企业的历史和现状,提出了正确处理好兵器集团总部文化与子集团文化、子集团文化与子公司文化、继承与创新“三个关系”的原则。首先是处理好兵器集团总部文化与子集团文化的关系。我们在进行企业文化建设时,必须时刻关注集团总部企业文化建设的情况,贯彻执行好集团总部企业文化建设的有关规定。其次是处理好子集团文化与子公司文化的关系。各子公司在长期的发展中形成了自己独立的企业文化,其影响在短时间内是很难消除的。我们在构建子集团文化时,要综合考虑各方面的文化要素,建立起各方面都能接受的企业文化体系。再次是要处理好继承与创新的关系。在继承原有文化的基础上,紧跟时代步伐,按照兵器集团“塑形、立典、整制、铸魂”和培育“激情、创新、竞争、责任”文化的要求,构建起富有生机和活力的晋西文化。
采取八项措施积极推进文化融合
企业文化主要属于意识形态方面的内容,一旦形成就具有独立性,不会像资产整合样,完成法律程序就算基本完成了,它具有滞后性,需要有个逐步认同、逐步融合的过程。借鉴国内外企业重组后文化融合的理论与实践经验,我们采取了八方面的融合措施。
强化企业目标和共同的价值观。晋西集团通过两次资产重组,参与重组的企业涉及“四地五摊”,要使这些具有不同地域特点、不同经济发展水平的企业凝聚在一起,就必须确立共同的发展目标和价值体系。我们在重组后不久,就提出了以“战略引领、科技创新”为核心的一系列工作方针、目标和价值观,通过召开子集团职代会、党代会,进一步提出了“打造兵器一流子集团、构建和谐新晋西”的企业愿景,以及“十二五”期间企业的经济发展、技术进步、能力建设、职工生活等目标,充分发挥了企业目标和价值体系的凝聚功能。
极力消除“亲疏”之别。重组后,我们极力在制定政策、进行规划、处理日常工作方面消除“亲疏”之别的痕迹,引导重组企业的干部职工增强对子集团的归属感、认同感。做事公平、公正是消除“亲疏”之别的重要体现,重组后,我们首先从用人上寻求突破,在总部职能部门招聘新员工时,面向子集团公开招聘,并在组织笔试和面试时,严格坚持公平、公正原则,在被重组的子公司中产生了强烈的反响。目前,我们正在组织编制“十二五”规划,我们确定的重要编制原则就是要坚持子集团盘棋的思想,统筹考虑优化产业结构、优化产业布局的问题,真正推动子集团整体协调发展。
强化管理制度的统一性、规范性。海尔在实现低成本扩张时,主要就是移植管理、移植企业文化。实行统一的管理制度,不仅有利于日常管理,而且也有利于消除职工心理上的“内外”差异感。重组后我们把“构建子集团运行机制”确定为当前的一项重要工作任务,并责成有关部门遵循“先关键后一般、先粗后细”的原则,尽快统规范子集团的各项管理制度。目前,有关投资管理,资金管理、资产管理的制度已经下发,子集团各项工作初步走向规范化管理轨道。下步,我们要组织编印“晋西集团管理制度汇编”,进一步从全方位统一子集团的管理。
实施相同的员工行为规范。员工行为上的一致,虽然不等同于思想上、心理上的一致,却能够对文化上的融合产生积极的影响,促使员工产生相同的群体意识,接受相同的文化理念。重组以来,我们下发了“中层管理人员请假制度”,首先从统一干部行为入手抓子集团统一的行为规范。目前,我们正在组织编制《晋西工业集团有限责任公司员工手册》,文件编制完成后要组织培训,真正使员工手册人人皆知,成为统一员工行为的基本准则。
强化统一的视觉形象。企业重组后,通过统一企业名称、标志、标准字、标准色,以及旗帜、服装等视觉要素,塑造统一的企业形象,有助于潜移默化地影 响员工的整体认同和归属感,也有助于激发员工的荣誉感和自豪感。重组以来,我们首先制作了“晋西集团简介”专题片,下发了“关于印发《晋西集团范围内各单位名称统一界定的方案》的通知”,统一了员工工装,目前正在编印“晋西集团简介”画册和“晋西工业集团有限责任公司视觉识别系统”等标准性文件。这必将对企业文化融合产生巨大推动作用。
强化舆论宣传的统一。舆论宣传工作对推动文化融合具有不可替代的作用。在统一舆论宣传工作上,我们采取了“循序渐进、逐步深化”的方针,首先抓了新闻素材的交流,即子公司每周必须将重要新闻素材报子集团,在子集团报纸登载、有线电视播放,子集团的重要新闻也需向子公司发送。下步,随着子集团管理机制的逐步健全,我们要进一步强化对舆论宣传工作的管理,建立起更加有利于子集团文化融合的新闻信息交流制度和载体,让宣传舆论工作在子集团发展中发挥出更大的作用。
交流活动促进文化融合。为有效地促进重组企业间的文化快速融合,重组以来,我们首先让各业务口主管领导组织本口管理人员进行业务交流,不仅摸清了业务情况,理清了工作思路,更重要的是增进了相关业务人员的相互了解,传达了子集团的职能定位和统筹子集团发展的价值观。通过举办各种文化、联谊活动,能够在更大范围促进文化融合。如,职代会、党建工作会召开后,我们组织了一次“两会”知识竞赛活动,子公司职工通过参加知识竞赛,不仅进一步深入学习了子集团的方针政策、价值观念,还切身体验了晋西集团“一员”的身份地位。在职代会和党代会文件中,我们都明确把加强本部与子公司间的交流、组织开展各种活动作为促进文化融合的重要方式,并具体确定了一些重大活动的内容和时间节点。
强化学习型子集团建设。是再造子集团文化的一个重要平台。重组以来,我们首先狠抓了“两级”中心组学习,一方面,以中心组学习推动学习型党组织、学习型领导班子建设:另一方面,通过中心组学习不断强化“晋西集团”意识,推动子集团各项工作有序开展。目前,我们正在组织两项活动,一项是征集调研报告(或论文)活动,要求中层以上干部每人至少撰写一篇调研报告(或论文),还要组织评比、奖励,并选印成集出版,对报告中提出的建设性意见,要通过组织程序进行落实。另项活动是组织一次“打造兵器一流子集团”高峰论坛,要求围绕“建设什么样的子集团和怎样建设一流子集团”进行思想碰撞,起到进步解放思想、激发斗志、增强全局观念的作用。
(责任编辑:郝幸田)
晋西集团是由兵器工业集团公司所属的三家保军企业通过资产重组设立的一家子集团。尽管参与重组的三家企业有着相近的历史背景、相近的管理基础、紧密的产业联系,但重组带来的文化碰撞也必然会存在。重组近十个月来,我们不断探索企业文化融合的途径和方式,并初步形成了“提高一个认识、确立一个目标、理顺三个关系、采取八项措施”的工作思路。
提高对企业文化融合重要性的认识
企业重组后,企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要,但企业文化的融合也不容忽视。麦肯锡咨询公司对公司重组做过一次大规模调查,得出的结论是:重组10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因,各重组方企业文化不能很好融合是一个很关键的因素。随着我国市场经济体制的逐步完善,国内企业间并购重组的现象大量出现,其中有成功的也有失败的。国内有关专家总结重组企业失败的教训,得出的结论与国外咨询公司得出的结论基本相同,就是由于这些企业在重组过程中,没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视,不能很好地实现企业文化的融合。晋西集团的组建,本质上是兵器工业集团进行内部结构调整和转变集团化管控方式的一项战略措施,与国内外按照市场规则进行的企业兼并重组存在很大不同。但是被重组的企业要由原来直接归兵器集团管理转变为由晋西集团管理,思想上的认同、感情上的认同不是一下子能转得过来的,也就是说文化上的碰撞是不可避免的。如果我们不能迅速处理好重组企业之间的文化融合问题,就有可能出现集而不团、貌合神离的状况,甚至有可能导致企业的不稳定。因此,必须把企业文化融合问题放在战略的高度加以重视。重组以来,我们始终坚持对两级班子进行文化融合重要性的教育,确保了企业文化融合的有关措施能够得到较好的贯彻落实。
确立企业文化融合的正确目标
推进重组企业的文化融合,首先面临着一个选择什么样的方式进行融合的问题,或者说面临一个构建什么样的企业文化的问题。国内外一些专家,按照并购双方企业文化的强弱对比,将文化融合方式划分为相互渗透型、强势文化主导型和弱势文化主导型三种类型。我们认为,晋西集团的重组既不同于一般按市场规则进行的企业之间的资产重组,也不同于以往的那种纯粹的行政划拨的企业之间的合并,因而,企业文化的融合也既不是简单的文化兼并和渗透,也不是原有文化一成不变的保留,而是一种新文化的提升和再造。从这一认识出发,我们确定了构建一种适应晋西集团整体发展需要的新文化的目标,即按照兵器工业集团进行结构调整和职能转变后对子集团的战略定位、核心使命,以及子集团发展的实际,重新提炼和构建适应晋西集团发展需要的新文化。
理顺实现文化融合的“三个关系”
晋西集团组建后,我们通过认真分析企业重组的背景、重组企业的历史和现状,提出了正确处理好兵器集团总部文化与子集团文化、子集团文化与子公司文化、继承与创新“三个关系”的原则。首先是处理好兵器集团总部文化与子集团文化的关系。我们在进行企业文化建设时,必须时刻关注集团总部企业文化建设的情况,贯彻执行好集团总部企业文化建设的有关规定。其次是处理好子集团文化与子公司文化的关系。各子公司在长期的发展中形成了自己独立的企业文化,其影响在短时间内是很难消除的。我们在构建子集团文化时,要综合考虑各方面的文化要素,建立起各方面都能接受的企业文化体系。再次是要处理好继承与创新的关系。在继承原有文化的基础上,紧跟时代步伐,按照兵器集团“塑形、立典、整制、铸魂”和培育“激情、创新、竞争、责任”文化的要求,构建起富有生机和活力的晋西文化。
采取八项措施积极推进文化融合
企业文化主要属于意识形态方面的内容,一旦形成就具有独立性,不会像资产整合样,完成法律程序就算基本完成了,它具有滞后性,需要有个逐步认同、逐步融合的过程。借鉴国内外企业重组后文化融合的理论与实践经验,我们采取了八方面的融合措施。
强化企业目标和共同的价值观。晋西集团通过两次资产重组,参与重组的企业涉及“四地五摊”,要使这些具有不同地域特点、不同经济发展水平的企业凝聚在一起,就必须确立共同的发展目标和价值体系。我们在重组后不久,就提出了以“战略引领、科技创新”为核心的一系列工作方针、目标和价值观,通过召开子集团职代会、党代会,进一步提出了“打造兵器一流子集团、构建和谐新晋西”的企业愿景,以及“十二五”期间企业的经济发展、技术进步、能力建设、职工生活等目标,充分发挥了企业目标和价值体系的凝聚功能。
极力消除“亲疏”之别。重组后,我们极力在制定政策、进行规划、处理日常工作方面消除“亲疏”之别的痕迹,引导重组企业的干部职工增强对子集团的归属感、认同感。做事公平、公正是消除“亲疏”之别的重要体现,重组后,我们首先从用人上寻求突破,在总部职能部门招聘新员工时,面向子集团公开招聘,并在组织笔试和面试时,严格坚持公平、公正原则,在被重组的子公司中产生了强烈的反响。目前,我们正在组织编制“十二五”规划,我们确定的重要编制原则就是要坚持子集团盘棋的思想,统筹考虑优化产业结构、优化产业布局的问题,真正推动子集团整体协调发展。
强化管理制度的统一性、规范性。海尔在实现低成本扩张时,主要就是移植管理、移植企业文化。实行统一的管理制度,不仅有利于日常管理,而且也有利于消除职工心理上的“内外”差异感。重组后我们把“构建子集团运行机制”确定为当前的一项重要工作任务,并责成有关部门遵循“先关键后一般、先粗后细”的原则,尽快统规范子集团的各项管理制度。目前,有关投资管理,资金管理、资产管理的制度已经下发,子集团各项工作初步走向规范化管理轨道。下步,我们要组织编印“晋西集团管理制度汇编”,进一步从全方位统一子集团的管理。
实施相同的员工行为规范。员工行为上的一致,虽然不等同于思想上、心理上的一致,却能够对文化上的融合产生积极的影响,促使员工产生相同的群体意识,接受相同的文化理念。重组以来,我们下发了“中层管理人员请假制度”,首先从统一干部行为入手抓子集团统一的行为规范。目前,我们正在组织编制《晋西工业集团有限责任公司员工手册》,文件编制完成后要组织培训,真正使员工手册人人皆知,成为统一员工行为的基本准则。
强化统一的视觉形象。企业重组后,通过统一企业名称、标志、标准字、标准色,以及旗帜、服装等视觉要素,塑造统一的企业形象,有助于潜移默化地影 响员工的整体认同和归属感,也有助于激发员工的荣誉感和自豪感。重组以来,我们首先制作了“晋西集团简介”专题片,下发了“关于印发《晋西集团范围内各单位名称统一界定的方案》的通知”,统一了员工工装,目前正在编印“晋西集团简介”画册和“晋西工业集团有限责任公司视觉识别系统”等标准性文件。这必将对企业文化融合产生巨大推动作用。
强化舆论宣传的统一。舆论宣传工作对推动文化融合具有不可替代的作用。在统一舆论宣传工作上,我们采取了“循序渐进、逐步深化”的方针,首先抓了新闻素材的交流,即子公司每周必须将重要新闻素材报子集团,在子集团报纸登载、有线电视播放,子集团的重要新闻也需向子公司发送。下步,随着子集团管理机制的逐步健全,我们要进一步强化对舆论宣传工作的管理,建立起更加有利于子集团文化融合的新闻信息交流制度和载体,让宣传舆论工作在子集团发展中发挥出更大的作用。
交流活动促进文化融合。为有效地促进重组企业间的文化快速融合,重组以来,我们首先让各业务口主管领导组织本口管理人员进行业务交流,不仅摸清了业务情况,理清了工作思路,更重要的是增进了相关业务人员的相互了解,传达了子集团的职能定位和统筹子集团发展的价值观。通过举办各种文化、联谊活动,能够在更大范围促进文化融合。如,职代会、党建工作会召开后,我们组织了一次“两会”知识竞赛活动,子公司职工通过参加知识竞赛,不仅进一步深入学习了子集团的方针政策、价值观念,还切身体验了晋西集团“一员”的身份地位。在职代会和党代会文件中,我们都明确把加强本部与子公司间的交流、组织开展各种活动作为促进文化融合的重要方式,并具体确定了一些重大活动的内容和时间节点。
强化学习型子集团建设。是再造子集团文化的一个重要平台。重组以来,我们首先狠抓了“两级”中心组学习,一方面,以中心组学习推动学习型党组织、学习型领导班子建设:另一方面,通过中心组学习不断强化“晋西集团”意识,推动子集团各项工作有序开展。目前,我们正在组织两项活动,一项是征集调研报告(或论文)活动,要求中层以上干部每人至少撰写一篇调研报告(或论文),还要组织评比、奖励,并选印成集出版,对报告中提出的建设性意见,要通过组织程序进行落实。另项活动是组织一次“打造兵器一流子集团”高峰论坛,要求围绕“建设什么样的子集团和怎样建设一流子集团”进行思想碰撞,起到进步解放思想、激发斗志、增强全局观念的作用。
(责任编辑:郝幸田)