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摘要：公司治理结构就是为了实现公司最佳经营业绩，公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。公司内部治理结构通常由股东（大）会、董事会、经理层和监事会组成，它们依据法律赋予的权利、责任、利益相互分工，并相互制衡。股东（大）会、董事会和监事会皆以形成决议的方式履行职能，总经理则以行政决定和执行力予以履行职能。
关键词：公司治理;案例分析;结构设计
一、公司治理结构定义
公司治理结构，是指为实现资源配置的有效性，所有者（股东）对公司的经营管理和绩改进行监督、激励、控制和协调的一整套制度安排，它反映了决定公司发展方向和业绩的各参与方之间的关系。
二、公司治理结构的意义
公司治理结构是现代企业制度的核心内容，是一种权责分配的制度，它的合理与否是影响企业绩效的重要因素之一，对公司的效率影响巨大。良好的公司治理是决定企业运作和发展的重要条件，可以促进企业的股权结构合理化，降低企业的代理成本，是内部控制有效运行的保证，有利于企业财务目标的实现，增强企业的核心竞争力，提高企业的经营业绩，实现企业的可持续发展。
三、案例分析公司治理结构设计的重要性
控制权是指拥有公司一定比例以上的股份，或通过协议方式能够对其实行实际控制的权力。即对雇佣和解聘公司高管人员和决定高管人员报酬的权利，并据以主导公司的经营与决策。
控制权的设计，包括四个层面，第一个层面是股权;第二个层面是董事会;第三个层面是经营管理;第四个层面是通过法定代表人的职位设计以及各种印章、证照的管理来进行的。这四个层面有机的结合在一起就构成了公司的治理结构。
案例一：股权比例设置不合理，为内部股权纠纷埋下隐患，导致争端出现真功夫公司设立初始阶段是一家甜品店，股权分配为潘宇海占50%，蔡达标、潘敏峰夫妻二人占50%。后来甜品店发展为标准化的中式快餐连锁店，并改组为“东莞市双种子饮食有限公司”。潘宇海担任双种子公司董事长、总裁、股权结构不变。后来，启用“真功夫”新品牌取代“双种子”，以打开一线城市市场。2007年，蔡达标引入了今日资本和中山联动两家风投，真功夫的股权结构变为蔡达标、潘宇海各占41.74%，双种子公司占10.52%（其中蔡、潘各占5.26%），今日资本和中山联动各占3%。后来，蔡达标通过控股中山联动，股权比例反超潘宇海。从1994年甜品店起家到2014年蔡达标获刑14年，这期间围绕真功夫的控制权，蔡、潘两股势力展开了激烈争夺，而引起这一切的最初原因只有简单的两个字—股权。
股权是对公司的终极控制权利，通过股权控制公司，最简单直接，公司最重大的事项通常是基于股权由股东（会）决定的，如公司章程修改、董事任命以及融资等。真功夫的蔡达标和潘宇海股权开始各占50%，引入PE以后是47%对47%，这种股权分布被认作一枚定时炸弹，为真功夫内部股权纠纷埋下了隐患。如果当初将股权设置的比例略有倾斜，比如“潘、蔡”夫妻二人所掌握的股权为51%，三者签订控制权明晰的《合伙协议》，就不会是现在的结果。
公司初创时期，应该避免容易导致僵局的股权比例设置，例如50：50、65：35、40：40：20甚至50：40：10这样的股权比例设置。随着公司的发展壮大，利益分配的冲突日趋明显，小股东可能会行使投票权否决公司重大事项，也可能会导致二大股东都希望联合小股东控制公司股东（会）决策的情形，或者小股东联合易出现僵局的可能性。
案例二：董事会通过聘任符合自己利益的公司经理阶层，达到实际控制公司的目的，导致控股股东失去控制权甲和乙共同创办了一家公司，其中甲出资200万元，乙出资80万元，两人的3 位朋友（其中有一位是甲的朋友，另外两位是乙的朋友）共出资20万元，3个朋友的股权统一由乙代持。公司章程约定：甲在股东会中的表决权为67%，乙在股东会中的表决权为33%。董事会共设5 人，其中乙及其两位朋友占3 个席位，甲及其1 位朋友占2 个席位，董事会所议事项须经全体董事过半数通过才能生效。
公司成立后，乙召集董事会会议，提出聘用自己为总经理，甲和甲的那位董事朋友表示反对，而乙和乙的两位董事朋友投赞成票，决议通过。过了一段时间，乙再次召集董事会会议，提出聘请乙的两位朋友分别担任副总经理和财务总监，决议通过。就这样，甲在拥有绝对控股权的情况失去了对总经理、副总经理以及财务总监的高管的任命权。
以上案例说明股权比例只是股权分配的基础，控制权的设计才是股权分配最核心的内容。通过公司章程来建构对股东会、董事会、经理层的控制权。公司章程可以约定股东会是否按照出资比例行使表决权，如果约定为否，67%的绝对控制线也就失去了相应的意义。本例中甲只看重了股东会67%的表决权，却忽略了章程中约定董事会所议事项须经全体董事过半数通过才能生效，致使他丧失了对公司实际经营权的控制。
案例三：公司股东之间发生争议争夺控制权时，“公章”成了博弈的对象，发生法定代表人和持公章人之间的冲突在商业惯例中，“公章代表公司”的认知已被广泛接受，经济活动的交易合同中基本是以公司公章在交易合同上蓋章来代表公司的意思。当当网创始人李国庆“抢公章”事件已经是众所周知，“抢公章”背后的公司主权之争，涉及到公司股东和消费者的利益，此事件无疑在公司治理结构上有着极为现实的教训。很多案例表明，一旦公司做大，原有的不规范、不明确、没有制衡的治理模式，都会给公司长远发展留下隐患。
当发生公司法定代表人和持公章人之间的内部冲突时，究竟谁更能代表公司？根据公司意思自治原则，必须尊重公司章程的规定，如果公司章程没有提前对公司意志代表权的行使有约定，则可由公司股东会或董事会形成决议，以公司决议形式明确标明公司意志，这也是最符合股东利益的公司意志。
案例四：公司治理就是个摆设，不懂得如何利用各机构之间的关系来维护自己的权益2016年王总与国内一家电子商务公司M共同出资组建一家新的电子商务公司N，注册资本400万元，其中王总以个人名义持有N公司60%的股权，M公司作为法人股东持有N公司30%的股权，剩余10%的股权作为员工的期权池，暂由王总代为持有，并约定2018年 12月1日前完成出资。董事会共设3 位董事，其中王总这边占2 个席位，M公司占1 个席位。并约定由王总担任法定代表人和总经理，财务负责人由M公司委派，由N公司的财务部统一进行管理。几个月后，王总告知M公司新公司需要向其供货商支付货款，但遭到了对方的拖延和拒绝，为了公司的正常运营，王总不得已自己先行垫付了供货款。
以上案例中王总持股比例为60%，加上代持期权池的10%，实际上的表决权为70%，同时拥有董事会多数席位，并担任法定代表人兼总经理，竟被财务拒之门外。这充分说明有不少公司设置了股东会、董事会、监事会等机构，但那只是做给别人看的，根本不懂每个机构之间的逻辑关系，更不明白如何利用各机构之间的关系来维护自己的权益。王总所面临的问题其实很简单，作为总经理，王总完全可以提名新的财务负责人，并交由董事会决定。由于王总占据董事会三分之二的董事席位，通过正常的表决程序，就可以换掉原来的财务负责人。就算公司的营业执照由M公司委派的财务负责保管，作为公司的法定代表人，王总还可以代表公司挂失补办执照。
关键词：公司治理;案例分析;结构设计
一、公司治理结构定义
公司治理结构，是指为实现资源配置的有效性，所有者（股东）对公司的经营管理和绩改进行监督、激励、控制和协调的一整套制度安排，它反映了决定公司发展方向和业绩的各参与方之间的关系。
二、公司治理结构的意义
公司治理结构是现代企业制度的核心内容，是一种权责分配的制度，它的合理与否是影响企业绩效的重要因素之一，对公司的效率影响巨大。良好的公司治理是决定企业运作和发展的重要条件，可以促进企业的股权结构合理化，降低企业的代理成本，是内部控制有效运行的保证，有利于企业财务目标的实现，增强企业的核心竞争力，提高企业的经营业绩，实现企业的可持续发展。
三、案例分析公司治理结构设计的重要性
控制权是指拥有公司一定比例以上的股份，或通过协议方式能够对其实行实际控制的权力。即对雇佣和解聘公司高管人员和决定高管人员报酬的权利，并据以主导公司的经营与决策。
控制权的设计，包括四个层面，第一个层面是股权;第二个层面是董事会;第三个层面是经营管理;第四个层面是通过法定代表人的职位设计以及各种印章、证照的管理来进行的。这四个层面有机的结合在一起就构成了公司的治理结构。
案例一：股权比例设置不合理，为内部股权纠纷埋下隐患，导致争端出现真功夫公司设立初始阶段是一家甜品店，股权分配为潘宇海占50%，蔡达标、潘敏峰夫妻二人占50%。后来甜品店发展为标准化的中式快餐连锁店，并改组为“东莞市双种子饮食有限公司”。潘宇海担任双种子公司董事长、总裁、股权结构不变。后来，启用“真功夫”新品牌取代“双种子”，以打开一线城市市场。2007年，蔡达标引入了今日资本和中山联动两家风投，真功夫的股权结构变为蔡达标、潘宇海各占41.74%，双种子公司占10.52%（其中蔡、潘各占5.26%），今日资本和中山联动各占3%。后来，蔡达标通过控股中山联动，股权比例反超潘宇海。从1994年甜品店起家到2014年蔡达标获刑14年，这期间围绕真功夫的控制权，蔡、潘两股势力展开了激烈争夺，而引起这一切的最初原因只有简单的两个字—股权。
股权是对公司的终极控制权利，通过股权控制公司，最简单直接，公司最重大的事项通常是基于股权由股东（会）决定的，如公司章程修改、董事任命以及融资等。真功夫的蔡达标和潘宇海股权开始各占50%，引入PE以后是47%对47%，这种股权分布被认作一枚定时炸弹，为真功夫内部股权纠纷埋下了隐患。如果当初将股权设置的比例略有倾斜，比如“潘、蔡”夫妻二人所掌握的股权为51%，三者签订控制权明晰的《合伙协议》，就不会是现在的结果。
公司初创时期，应该避免容易导致僵局的股权比例设置，例如50：50、65：35、40：40：20甚至50：40：10这样的股权比例设置。随着公司的发展壮大，利益分配的冲突日趋明显，小股东可能会行使投票权否决公司重大事项，也可能会导致二大股东都希望联合小股东控制公司股东（会）决策的情形，或者小股东联合易出现僵局的可能性。
案例二：董事会通过聘任符合自己利益的公司经理阶层，达到实际控制公司的目的，导致控股股东失去控制权甲和乙共同创办了一家公司，其中甲出资200万元，乙出资80万元，两人的3 位朋友（其中有一位是甲的朋友，另外两位是乙的朋友）共出资20万元，3个朋友的股权统一由乙代持。公司章程约定：甲在股东会中的表决权为67%，乙在股东会中的表决权为33%。董事会共设5 人，其中乙及其两位朋友占3 个席位，甲及其1 位朋友占2 个席位，董事会所议事项须经全体董事过半数通过才能生效。
公司成立后，乙召集董事会会议，提出聘用自己为总经理，甲和甲的那位董事朋友表示反对，而乙和乙的两位董事朋友投赞成票，决议通过。过了一段时间，乙再次召集董事会会议，提出聘请乙的两位朋友分别担任副总经理和财务总监，决议通过。就这样，甲在拥有绝对控股权的情况失去了对总经理、副总经理以及财务总监的高管的任命权。
以上案例说明股权比例只是股权分配的基础，控制权的设计才是股权分配最核心的内容。通过公司章程来建构对股东会、董事会、经理层的控制权。公司章程可以约定股东会是否按照出资比例行使表决权，如果约定为否，67%的绝对控制线也就失去了相应的意义。本例中甲只看重了股东会67%的表决权，却忽略了章程中约定董事会所议事项须经全体董事过半数通过才能生效，致使他丧失了对公司实际经营权的控制。
案例三：公司股东之间发生争议争夺控制权时，“公章”成了博弈的对象，发生法定代表人和持公章人之间的冲突在商业惯例中，“公章代表公司”的认知已被广泛接受，经济活动的交易合同中基本是以公司公章在交易合同上蓋章来代表公司的意思。当当网创始人李国庆“抢公章”事件已经是众所周知，“抢公章”背后的公司主权之争，涉及到公司股东和消费者的利益，此事件无疑在公司治理结构上有着极为现实的教训。很多案例表明，一旦公司做大，原有的不规范、不明确、没有制衡的治理模式，都会给公司长远发展留下隐患。
当发生公司法定代表人和持公章人之间的内部冲突时，究竟谁更能代表公司？根据公司意思自治原则，必须尊重公司章程的规定，如果公司章程没有提前对公司意志代表权的行使有约定，则可由公司股东会或董事会形成决议，以公司决议形式明确标明公司意志，这也是最符合股东利益的公司意志。
案例四：公司治理就是个摆设，不懂得如何利用各机构之间的关系来维护自己的权益2016年王总与国内一家电子商务公司M共同出资组建一家新的电子商务公司N，注册资本400万元，其中王总以个人名义持有N公司60%的股权，M公司作为法人股东持有N公司30%的股权，剩余10%的股权作为员工的期权池，暂由王总代为持有，并约定2018年 12月1日前完成出资。董事会共设3 位董事，其中王总这边占2 个席位，M公司占1 个席位。并约定由王总担任法定代表人和总经理，财务负责人由M公司委派，由N公司的财务部统一进行管理。几个月后，王总告知M公司新公司需要向其供货商支付货款，但遭到了对方的拖延和拒绝，为了公司的正常运营，王总不得已自己先行垫付了供货款。
以上案例中王总持股比例为60%，加上代持期权池的10%，实际上的表决权为70%，同时拥有董事会多数席位，并担任法定代表人兼总经理，竟被财务拒之门外。这充分说明有不少公司设置了股东会、董事会、监事会等机构，但那只是做给别人看的，根本不懂每个机构之间的逻辑关系，更不明白如何利用各机构之间的关系来维护自己的权益。王总所面临的问题其实很简单，作为总经理，王总完全可以提名新的财务负责人，并交由董事会决定。由于王总占据董事会三分之二的董事席位，通过正常的表决程序，就可以换掉原来的财务负责人。就算公司的营业执照由M公司委派的财务负责保管，作为公司的法定代表人，王总还可以代表公司挂失补办执照。