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[摘 要] 随着市场竞争日趋激烈，对建筑智能化施工企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强建筑智能化施工企业的成本管理，减支增效，提高市场竞争力，将成为大多数建筑智能化施工企业盈利的主要途径和长期经营战略。因此，本文就我国建筑智能化工程施工企业项目成本管理中的问题，以及相应的对策进行了简要的分析与探讨。
[关键词] 建筑智能化；项目施工；成本管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
工程项目成本管理已成为建筑智能化施工企业管理的核心与中心工作，受到越来越多的关注。
1建筑智能化工程项目管理中成本管理的概念
建筑智能化工程项目管理中的成本管理，是指在确保工程进度、工程质量等合同所要求的前提下，对影响建设项目成本的因素，采取有效的措施并且加以规范管理，将项目施工过程中实际所发生的费用，严格控制在成本计划范围之内，并尽可能的降低工程造价成本费用。运用技术、经济、管理等手段，认真计算实际成本与计划成本之间的差异并进行详尽分析、严格审查项目中所支出的各项费用是否符合标准，以及加强管制施工过程中铺张浪费的行为，随时检查，及时管理，通过切实有效的成本管理，实现建筑智能化企业盈利的最终目的。
2.建筑智能化项目中成本管理所存在的问题
2.1只注重个别阶段
在建筑智能化项目的施工中，传统成本管理方法都只针对单个成本管理，缺乏针对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理体系。此外，在成本管理上缺乏系统管理，对建筑智能化项目各阶段成本支出缺乏有效的控制。如有时只注意成本的节约，忽略了项目的质量与进度；有时因为单纯为了控制成本而忽略了企业的品牌效应等。
有很多企业将成本管理的范围局限于企业内部的个别阶段，而忽略了对其他相关领域的成本管理，开发商一般只重视施工控制而轻视设计控制。但是项目投资控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段。
2.2人员安排不合理
长期以来，建筑智能化企业将成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益由企业的领导和财务部门负责，把与项目各环节的有关的部门排除在外，不能明确地确立成本管理的主体，缺乏落实成本管理目标的具体实施者。在实际工作有时很难划清成本超出预算时的责任，造成部门之间或者同事之间互相推卸责任。
虽然很多企业已认识到了成本管理的重要性，也在努力地将责权利相结合，认为个人绩效应当与成本管理的成果相挂钩，企业为此也制定了一系列的考核制度与奖惩措施，但往往缺少配套的组织管理和实施细则，使绩效考核往往流于形式。
2.3成本管理方法落后
随着信息技术不停地发展，传统的建筑智能化工程成本管理管理方法已经跟不上时代的发展了，因此建筑智能化工程成本管理的信息化管理己成必然趋势。近年来，建筑智能化工程成本管理信息化管理的基本框架已经初步建立，建筑智能化工程成本管理的一系列软件也日完善，为建筑智能化工程成本管理提供服务的网站也不断增多，这些都为建筑智能化工程成本管理信息化建设提供了一定的基础，但存在的问题也不容忽视。
3.成本管理在建筑智能化建设项目中的应用
3.1工程简介
鲁能体育文化国际交流中心智能化系统工程项目位于济南市二环南路366号院，由党校扩建项目、体育文化交流中心项目、体育文化展览、健身中心项目三部分组成。建筑面积20765.76㎡。
本智能化系统工程包括智能化系统的设备材料供应、管线敷设、设备安装调试、编制竣工数据、系统培训及售后服务等内容。包含以下系统：建筑设备管理系统、视频安防监控系统、入侵报警系统、电子巡更系统、综合布线系统、有线电视系统、公共广播系统、信息引导及发布系统、多媒体教室及自动录播系统、机房工程。计划2012年8月开工，计划工期六个月。
3.2鲁能体育文化国际交流中心项目的成本预算方法
成本预测是成本控制的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。（1）材料管理的控制
建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算制度，严格出入库手续，实行随用随领、定额领料。这里要强调一点的是，要防止大量赊入的材料在不办理入库手续的情况下直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。动员全体员工厉行节约、杜绝浪费，及时将余料、废料集中回收、清点，并定期进行处理，这个环节在实际工作中常常被忽略，从而造成了很大的浪费。
（2）机械使用费的控制
公司针对该项目的仪器仪表全部由施工的分包单位自行提供，施工仪器的检修、使用损耗均由各分包单位自主负责，这样一来，仪器仪表的购置费用、租赁、维护等费用成本。通过将部分设备成本转嫁给分包单位，可以大大增加项目利润。
3.3项目部对于项目成本的控制
在大量收集、预测市场价格的基础上进行人工、材料、机械台班等直接费用的数理统计。对项目部可发生费用做出全面预算，包含派遣费、交通费、车辆加油费、招待费、项目部房屋库房租赁费、车辆租赁费、项目部水电餐费、办公电话费、移动电话费等，均按照工期制定详细预算。
及时地对成本的异动加以控制，有针对性的在后续施工中采取措施进行调控和管理，最终能实现预期成本目标。通过对内部可控条件和管理环节的分析，计算出项目管理费用，编制出详细、完整的项目施工预算，作为指导项目施工管理的控制依据。
4.加强建筑智能化工程项目成本管理的措施
4.1 建筑智能化工程全过程的成本管理
工程项目前期的决策、规划设计和招投标等阶段对于项目成本的控制来说，其伸缩性较大，科学合理地控制施工前的成本费用，对于项目的成本管理具有重要意义。因此，本人认为，建筑智能化施工方不能仅仅只重视施工阶段的成本管理，必须从源头上加强工程项目的成本管理。
建筑智能化工程施工阶段的成本管理是对决策、设计等阶段成本管理的继续。准确地核算和控制施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的有关成本资料和分析报告，并与计划成本进行比较，针对不同的情况采取不同的措施。因此，施工阶段的成本管理对项目进行经济责任的考核，降低项目的成本，提高经济效益。
4.2 加强组织管理
进行成本管理管理的工作千头万绪，单靠一个或几个部门则很难完成，所以应建立起成本管理的组织系统，以成本管理及效益最大化为该组织系统的工作目标，明确各部门在成本管理中的职责，并形成成本管理的有机整体。其有机整体可分为三个层级，即：决策体系，企业人力资源管理人员、技术人员、财务人员及相关的专家。管理体系：由项目经理负责，由各职能部门如招投标中心、财务部门、人力资源部等构成的有机体整体。执行体系：项目的相关人员如、造价工程师、现场各专业的工程师、会计等。
4.3加强工程项目成本的信息化管理
加强信息化人才的培养。人是任何管理工作的关键，同其他任何工作一样，工程成本管理信息化管理，最终取决于人的因素，以满足工程项目成本管理信息化建设的需要。
加强和完善信息披露制度。信息披露制度包括信用公开制度、诚信制度和信用评级制度。各地建筑智能化企业应按照统一要求建立信用数据库，然后把它上传到全国建筑智能化企业信用网络监控系统，并以此来记录、查询各企业的信息，评价它们的形象，增强信用信息的透明度，减少信息不对称现象的发生，防止逆向选择，建立公开、公平、公正的竞争秩序。
总结
建筑智能化工程项目管理中成本管理的重要性与必要性无可厚非，做好成本管理与控制工作，需要商务、工程、财务、物资等各个部门、各个环节的相互合作与相互配合，按照成本管理的程序、步骤，计划、设计、预算、考察等，全方位的控制好建筑智能化工程项目成本，实现成本投入最低化、获取效益最大化的理想目标，使建筑智能化企业在优质、高效、多利中茁壮成长。
参考文献：
[1] 刘静.论移动通讯企业的成本控制[J].现代审计，2009（4）.
[2] 谢君昌.浅谈工程项目成本管理[J].甘肃科技纵横，2008（4）.
[关键词] 建筑智能化；项目施工；成本管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
工程项目成本管理已成为建筑智能化施工企业管理的核心与中心工作，受到越来越多的关注。
1建筑智能化工程项目管理中成本管理的概念
建筑智能化工程项目管理中的成本管理，是指在确保工程进度、工程质量等合同所要求的前提下，对影响建设项目成本的因素，采取有效的措施并且加以规范管理，将项目施工过程中实际所发生的费用，严格控制在成本计划范围之内，并尽可能的降低工程造价成本费用。运用技术、经济、管理等手段，认真计算实际成本与计划成本之间的差异并进行详尽分析、严格审查项目中所支出的各项费用是否符合标准，以及加强管制施工过程中铺张浪费的行为，随时检查，及时管理，通过切实有效的成本管理，实现建筑智能化企业盈利的最终目的。
2.建筑智能化项目中成本管理所存在的问题
2.1只注重个别阶段
在建筑智能化项目的施工中，传统成本管理方法都只针对单个成本管理，缺乏针对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理体系。此外，在成本管理上缺乏系统管理，对建筑智能化项目各阶段成本支出缺乏有效的控制。如有时只注意成本的节约，忽略了项目的质量与进度；有时因为单纯为了控制成本而忽略了企业的品牌效应等。
有很多企业将成本管理的范围局限于企业内部的个别阶段，而忽略了对其他相关领域的成本管理，开发商一般只重视施工控制而轻视设计控制。但是项目投资控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段。
2.2人员安排不合理
长期以来，建筑智能化企业将成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益由企业的领导和财务部门负责，把与项目各环节的有关的部门排除在外，不能明确地确立成本管理的主体，缺乏落实成本管理目标的具体实施者。在实际工作有时很难划清成本超出预算时的责任，造成部门之间或者同事之间互相推卸责任。
虽然很多企业已认识到了成本管理的重要性，也在努力地将责权利相结合，认为个人绩效应当与成本管理的成果相挂钩，企业为此也制定了一系列的考核制度与奖惩措施，但往往缺少配套的组织管理和实施细则，使绩效考核往往流于形式。
2.3成本管理方法落后
随着信息技术不停地发展，传统的建筑智能化工程成本管理管理方法已经跟不上时代的发展了，因此建筑智能化工程成本管理的信息化管理己成必然趋势。近年来，建筑智能化工程成本管理信息化管理的基本框架已经初步建立，建筑智能化工程成本管理的一系列软件也日完善，为建筑智能化工程成本管理提供服务的网站也不断增多，这些都为建筑智能化工程成本管理信息化建设提供了一定的基础，但存在的问题也不容忽视。
3.成本管理在建筑智能化建设项目中的应用
3.1工程简介
鲁能体育文化国际交流中心智能化系统工程项目位于济南市二环南路366号院，由党校扩建项目、体育文化交流中心项目、体育文化展览、健身中心项目三部分组成。建筑面积20765.76㎡。
本智能化系统工程包括智能化系统的设备材料供应、管线敷设、设备安装调试、编制竣工数据、系统培训及售后服务等内容。包含以下系统：建筑设备管理系统、视频安防监控系统、入侵报警系统、电子巡更系统、综合布线系统、有线电视系统、公共广播系统、信息引导及发布系统、多媒体教室及自动录播系统、机房工程。计划2012年8月开工，计划工期六个月。
3.2鲁能体育文化国际交流中心项目的成本预算方法
成本预测是成本控制的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。（1）材料管理的控制
建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算制度，严格出入库手续，实行随用随领、定额领料。这里要强调一点的是，要防止大量赊入的材料在不办理入库手续的情况下直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。动员全体员工厉行节约、杜绝浪费，及时将余料、废料集中回收、清点，并定期进行处理，这个环节在实际工作中常常被忽略，从而造成了很大的浪费。
（2）机械使用费的控制
公司针对该项目的仪器仪表全部由施工的分包单位自行提供，施工仪器的检修、使用损耗均由各分包单位自主负责，这样一来，仪器仪表的购置费用、租赁、维护等费用成本。通过将部分设备成本转嫁给分包单位，可以大大增加项目利润。
3.3项目部对于项目成本的控制
在大量收集、预测市场价格的基础上进行人工、材料、机械台班等直接费用的数理统计。对项目部可发生费用做出全面预算，包含派遣费、交通费、车辆加油费、招待费、项目部房屋库房租赁费、车辆租赁费、项目部水电餐费、办公电话费、移动电话费等，均按照工期制定详细预算。
及时地对成本的异动加以控制，有针对性的在后续施工中采取措施进行调控和管理，最终能实现预期成本目标。通过对内部可控条件和管理环节的分析，计算出项目管理费用，编制出详细、完整的项目施工预算，作为指导项目施工管理的控制依据。
4.加强建筑智能化工程项目成本管理的措施
4.1 建筑智能化工程全过程的成本管理
工程项目前期的决策、规划设计和招投标等阶段对于项目成本的控制来说，其伸缩性较大，科学合理地控制施工前的成本费用，对于项目的成本管理具有重要意义。因此，本人认为，建筑智能化施工方不能仅仅只重视施工阶段的成本管理，必须从源头上加强工程项目的成本管理。
建筑智能化工程施工阶段的成本管理是对决策、设计等阶段成本管理的继续。准确地核算和控制施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的有关成本资料和分析报告，并与计划成本进行比较，针对不同的情况采取不同的措施。因此，施工阶段的成本管理对项目进行经济责任的考核，降低项目的成本，提高经济效益。
4.2 加强组织管理
进行成本管理管理的工作千头万绪，单靠一个或几个部门则很难完成，所以应建立起成本管理的组织系统，以成本管理及效益最大化为该组织系统的工作目标，明确各部门在成本管理中的职责，并形成成本管理的有机整体。其有机整体可分为三个层级，即：决策体系，企业人力资源管理人员、技术人员、财务人员及相关的专家。管理体系：由项目经理负责，由各职能部门如招投标中心、财务部门、人力资源部等构成的有机体整体。执行体系：项目的相关人员如、造价工程师、现场各专业的工程师、会计等。
4.3加强工程项目成本的信息化管理
加强信息化人才的培养。人是任何管理工作的关键，同其他任何工作一样，工程成本管理信息化管理，最终取决于人的因素，以满足工程项目成本管理信息化建设的需要。
加强和完善信息披露制度。信息披露制度包括信用公开制度、诚信制度和信用评级制度。各地建筑智能化企业应按照统一要求建立信用数据库，然后把它上传到全国建筑智能化企业信用网络监控系统，并以此来记录、查询各企业的信息，评价它们的形象，增强信用信息的透明度，减少信息不对称现象的发生，防止逆向选择，建立公开、公平、公正的竞争秩序。
总结
建筑智能化工程项目管理中成本管理的重要性与必要性无可厚非，做好成本管理与控制工作，需要商务、工程、财务、物资等各个部门、各个环节的相互合作与相互配合，按照成本管理的程序、步骤，计划、设计、预算、考察等，全方位的控制好建筑智能化工程项目成本，实现成本投入最低化、获取效益最大化的理想目标，使建筑智能化企业在优质、高效、多利中茁壮成长。
参考文献：
[1] 刘静.论移动通讯企业的成本控制[J].现代审计，2009（4）.
[2] 谢君昌.浅谈工程项目成本管理[J].甘肃科技纵横，2008（4）.