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现金流是企业的血液，把握着企业的生存和发展的命脉。实施现金流的精细化管理，使企业保持良好的现金流动性，提供资金的使用效率，从而将企业的资金及时地转化为生产力，提高企业的竞争力，助力企业健康发展。
现金流管理意识与责任体系 核心评价指标体系 预算管理制度 聚焦关键因素 风险分析和预警系统
现金流如同人类的血液，把握着企业的生存和发展的命脉.许多事例证明，企业即使发生盈利，仍会发生财务破产危机，即使利润良好，但如果出现资金流缺口，企业也会陷入财务危机的漩涡之中，因此以盈利能力作为财务表现的代表，去衡量一个企业显然是不合适的。加强现金流管理，使企业资金流人与资金流出相匹配，保证现金循环顺畅运转，能有效避免陷入财务危机的漩涡之中，同时保持资金的有效运作，提高资金价值使用效率，争取企业价值最大化，因此现金流管理越来越受到投资者的关注，那么，怎样才能实现现金流的有效管理？
一个企业要实现现金流的有效管理，核心是构建管理意识与责任体系、建立核心评价指标并运用到企业KPI管理中。统一思想，提高管理层及相关人员的现金流管理意识，形成量质并重的文化氛围，让公司全员都重视并参与到日常的现金流管理工作当中，是实现现金流有效管理的前提条件。
对于管理层管理意识提升，作为资金统筹管理的财务部可通过年度工作会议、月度经济分析会等重要会议进行宣贯，也可通过公司管理层微信群等信息化手段进行日常交流。财务部也可利用公司现有企业内部公众号资源，采用制作喜闻乐见的“易企秀”、HTML5精美手机幻灯片等方式，以深入浅出、通俗易懂的语言和图片，向公司全体员工普及现金流的含义、指标内涵、改善现金流的举措等，从而提高全员对现金流管理理念的认识，为现金流管理理念从财务端穿透到业务端，渗透到业务流方方面面塑造了良好的文化氛围。
其次要构建现金流管理的组织体系，通过健全组织机构、明确相应的职责，合理划分企业内部各责任单元的职责和权力，是现金流管理措施有效推行的重要保证。
在管理实践中，现金流管理组织体系要和公司的业务特点和管理模式相适应，既要依托于公司组织结构，又要有相对的专业性。总体而言，财务部作为现金流管理总体牵头责任部门，负责公司现金流统筹管理，实时监控、分析、推动现金流目标达成，并落实对各责任部门现金流预算目标达成情况进行考评。项目归口管理部门负责本项目现金流获取工作的组织、协调、推动及目标达成，细分本项目组的任务目标至各直接责任部门，推动直接责任部门进一步细化管理举措及工作计划，促进本项目现金流目标达成。直接责任部门负责现金流管理具体实施，确保预算目标达成。
制订企业现金流管理指标评价体系，并运用到企业KPI管理中，加强现金流管理的过程管控，是实现现金流目标的的重要手段。现金流管理指标评价体系中，既要有核心的指标，又有关键指标，不同层级管理人员、不同职责部门评价应用不同指标。从公司层面，核心指标包括现金收入比、自由现金流等，而关键指标包括应收账款占收比、坏账率、短欠率、存货周转率等。
其中：现金收入比一经营活动产生的现金流人/主营业务收入，反映主营业务收人中获得现金的能力，在实务操作中，为方便计算取数，该指标可简化为=1-应收账款净增占收比一其他应收款净增占收比+预收账款净增占收比
自由现金流一息税前利润+折旧和摊销+营运资本变动一资本支出，反映企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量。
现金流管理表面上是资金管理，其实质是公司经营管理，必须把企业经营内在质量的持续改进作为控制目标，才能实现现金流健康持续发展。
（1）要建立完善的预算管理制度，现金流预算包括总预算和日常预算，现金流总预算着重于规划和控制企业宏观的经营活动和投融资安排，保障企业战略目标的实现；日常现金流预算统管日常经营活动的现金安排，保证现金流持续、健康、有序的周转，从而保障企业经营活动的正常运行。
集团公司应根据集团整体的资金管理预算规划，对下属独立运营的分（子）公司下达日常经营活动资金预算，合理统筹公司整体资金。按各分公司实际经营现金流人预算完成情况，核定其支付额度，即对于超额完成经营现金流人目标的，按照收支配比原则相应核增支出预算，低于目标的，相应核减支出预算，如存在超出核定付现额度外的付现需求，可通过向集团公司申请预算外资金，集团公司对分公司预算外资金额外加计资金成本利息。
（2）要聚焦影响现金流的关键因素，建立现金流“5+1”关键点控制模式。
通过建立由经营领域五大控制点、资本性投资领域一个关键控制点构成的“5+1”关键点控制模式，将现金流管理渗透到经营管理和资本性投资的方方面面，包括经营领域的应收账款模块、预收账款模块、存货模块、其他应收款模块、应付账款模块，以及资本性投资模块。“5+1”关键点控制模式具体内容如图：
应收尽收，提高资金回笼的速度，减少呆账、坏账风险，是现金流管理重要的管控要点。要建立信用评价制度，针对不同的客户群体，建立不同的信用标准和条件；要建立完善的合同管理制度，对于客户的付款方式、归还办法、期限、违约责任等做出明确的规定；要建立应收账款的责任制度，明确规定责任单位和责任人；要建立合理的奖罚制度，并作为经济责任制的主要指标和业绩及离任审计的考核指标；要建立应收账款分析制度，分析应收账款的现状和发展趋势及制度的执行情况，及时采取措施，进行控制。
预收多收：公司应结合产品的特性，通过制定特殊的吸存政策，积极引导客户先预存后消费。同时为避免资金风险，对于信用不佳的客户，应采取先款后货的交易方式。
存货少占，借助最优存货资金占用模型科学预测。存货成本包括取得成本（订货成本和购置成本）、储存成本（存货占用资金所应计的利息、仓库费用、保险费用、存货破损和跌价损失）、缺货成本。為使存货成本最低，需使变动订货成本与变动储存成本相等。经济订货批量（ EOQ，econonuc order quantity）即每次采购时最佳的采购量，由此模型可科学预测出每次采购最佳的采购量，从而最大限度减少存货资金占用。
同时，企业应关注非正常存货，对超三个月存货预警并优先消化，通过存货利旧与调度减少库存存货的资金占用，将非正常存货清理纳入存货日常管理考核内容。
抓大不放小，及时清理其他应收款项。其他应收款是企业在日常经营过程中，除销售货物、提供劳务及其他服务应收取款项外，企业应收、暂付其他单位或个人的各种款项，包括应收的各种赔款、罚款、应向职工收取的各种垫付款项、备用金，以及因不符合预付账款性质而按规定转入的预付账款及其他不属于上述各项的各种应收、暂付款项等。对其他应收款进行精细化管理，及时回笼资金，减少呆账、坏账，可有效防范资金风险，维护公司债权权益。
合理统筹安排付款，维护良好合作关系。加强应付帐款的管理，是合理限制企业现金流出，维护企业与供应商之间的良好合作关系，保证企业可持续发展的重要途径。加强应付账款分析，及时洞察资金支付压力，在可用资金额度有限的情况下，合理统筹安排资金支付节奏，确保生产经营的资金需求；严控采购业务预付账款结算模式。严禁无合同依据提前支付各项业务开支。
资本性支出刚性管控：公司应采购投资回收期、净现值法、内含报酬率等决策方法做出合理决策，并在年度现金流计划中制定资本性资金预算，并加强对项目的过程管控，严禁项目超概预算投资。
（3）要建立符合企业特点的现金流风险分析和预警系统，掌握企业现金流危机管理的方法和技巧。现金流风险就是可能发生的现金流转不灵的风险，由于企业所处的环境越来越复杂，技术更新速度越来越快，产品生命周期越来越短，不可避免企业会遇到市场突变、政策调整等风险，通过现金流风险预警系统，建立起一个风险和危机管理的快速反应机制，保持良好的银企关系和忠诚的客户资源，一旦出现现金流的临时困难，也能够及早化解，为公司健康可持续发展保驾护航。
总之，随着近年来市场竞争的日趋激烈，现金的流动性越显得重要，通过现金流量的精细化管理，可以使企业保持良好的现金流动性，提高现金的使用效率，从而将企业的资金及时地转化为生产力，提高企业的竞争力，促进企业持续健康发展。
[1]贺忐东，赢在现金一如何做好企业现金流管理华中科技大学出版社，2009年11月
[2]陈志斌，基于价值创造的企业现金流管理研究，东北财经大学出版社，2007年05月
现金流管理意识与责任体系 核心评价指标体系 预算管理制度 聚焦关键因素 风险分析和预警系统
现金流如同人类的血液，把握着企业的生存和发展的命脉.许多事例证明，企业即使发生盈利，仍会发生财务破产危机，即使利润良好，但如果出现资金流缺口，企业也会陷入财务危机的漩涡之中，因此以盈利能力作为财务表现的代表，去衡量一个企业显然是不合适的。加强现金流管理，使企业资金流人与资金流出相匹配，保证现金循环顺畅运转，能有效避免陷入财务危机的漩涡之中，同时保持资金的有效运作，提高资金价值使用效率，争取企业价值最大化，因此现金流管理越来越受到投资者的关注，那么，怎样才能实现现金流的有效管理？
一个企业要实现现金流的有效管理，核心是构建管理意识与责任体系、建立核心评价指标并运用到企业KPI管理中。统一思想，提高管理层及相关人员的现金流管理意识，形成量质并重的文化氛围，让公司全员都重视并参与到日常的现金流管理工作当中，是实现现金流有效管理的前提条件。
对于管理层管理意识提升，作为资金统筹管理的财务部可通过年度工作会议、月度经济分析会等重要会议进行宣贯，也可通过公司管理层微信群等信息化手段进行日常交流。财务部也可利用公司现有企业内部公众号资源，采用制作喜闻乐见的“易企秀”、HTML5精美手机幻灯片等方式，以深入浅出、通俗易懂的语言和图片，向公司全体员工普及现金流的含义、指标内涵、改善现金流的举措等，从而提高全员对现金流管理理念的认识，为现金流管理理念从财务端穿透到业务端，渗透到业务流方方面面塑造了良好的文化氛围。
其次要构建现金流管理的组织体系，通过健全组织机构、明确相应的职责，合理划分企业内部各责任单元的职责和权力，是现金流管理措施有效推行的重要保证。
在管理实践中，现金流管理组织体系要和公司的业务特点和管理模式相适应，既要依托于公司组织结构，又要有相对的专业性。总体而言，财务部作为现金流管理总体牵头责任部门，负责公司现金流统筹管理，实时监控、分析、推动现金流目标达成，并落实对各责任部门现金流预算目标达成情况进行考评。项目归口管理部门负责本项目现金流获取工作的组织、协调、推动及目标达成，细分本项目组的任务目标至各直接责任部门，推动直接责任部门进一步细化管理举措及工作计划，促进本项目现金流目标达成。直接责任部门负责现金流管理具体实施，确保预算目标达成。
制订企业现金流管理指标评价体系，并运用到企业KPI管理中，加强现金流管理的过程管控，是实现现金流目标的的重要手段。现金流管理指标评价体系中，既要有核心的指标，又有关键指标，不同层级管理人员、不同职责部门评价应用不同指标。从公司层面，核心指标包括现金收入比、自由现金流等，而关键指标包括应收账款占收比、坏账率、短欠率、存货周转率等。
其中：现金收入比一经营活动产生的现金流人/主营业务收入，反映主营业务收人中获得现金的能力，在实务操作中，为方便计算取数，该指标可简化为=1-应收账款净增占收比一其他应收款净增占收比+预收账款净增占收比
自由现金流一息税前利润+折旧和摊销+营运资本变动一资本支出，反映企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量。
现金流管理表面上是资金管理，其实质是公司经营管理，必须把企业经营内在质量的持续改进作为控制目标，才能实现现金流健康持续发展。
（1）要建立完善的预算管理制度，现金流预算包括总预算和日常预算，现金流总预算着重于规划和控制企业宏观的经营活动和投融资安排，保障企业战略目标的实现；日常现金流预算统管日常经营活动的现金安排，保证现金流持续、健康、有序的周转，从而保障企业经营活动的正常运行。
集团公司应根据集团整体的资金管理预算规划，对下属独立运营的分（子）公司下达日常经营活动资金预算，合理统筹公司整体资金。按各分公司实际经营现金流人预算完成情况，核定其支付额度，即对于超额完成经营现金流人目标的，按照收支配比原则相应核增支出预算，低于目标的，相应核减支出预算，如存在超出核定付现额度外的付现需求，可通过向集团公司申请预算外资金，集团公司对分公司预算外资金额外加计资金成本利息。
（2）要聚焦影响现金流的关键因素，建立现金流“5+1”关键点控制模式。
通过建立由经营领域五大控制点、资本性投资领域一个关键控制点构成的“5+1”关键点控制模式，将现金流管理渗透到经营管理和资本性投资的方方面面，包括经营领域的应收账款模块、预收账款模块、存货模块、其他应收款模块、应付账款模块，以及资本性投资模块。“5+1”关键点控制模式具体内容如图：
应收尽收，提高资金回笼的速度，减少呆账、坏账风险，是现金流管理重要的管控要点。要建立信用评价制度，针对不同的客户群体，建立不同的信用标准和条件；要建立完善的合同管理制度，对于客户的付款方式、归还办法、期限、违约责任等做出明确的规定；要建立应收账款的责任制度，明确规定责任单位和责任人；要建立合理的奖罚制度，并作为经济责任制的主要指标和业绩及离任审计的考核指标；要建立应收账款分析制度，分析应收账款的现状和发展趋势及制度的执行情况，及时采取措施，进行控制。
预收多收：公司应结合产品的特性，通过制定特殊的吸存政策，积极引导客户先预存后消费。同时为避免资金风险，对于信用不佳的客户，应采取先款后货的交易方式。
存货少占，借助最优存货资金占用模型科学预测。存货成本包括取得成本（订货成本和购置成本）、储存成本（存货占用资金所应计的利息、仓库费用、保险费用、存货破损和跌价损失）、缺货成本。為使存货成本最低，需使变动订货成本与变动储存成本相等。经济订货批量（ EOQ，econonuc order quantity）即每次采购时最佳的采购量，由此模型可科学预测出每次采购最佳的采购量，从而最大限度减少存货资金占用。
同时，企业应关注非正常存货，对超三个月存货预警并优先消化，通过存货利旧与调度减少库存存货的资金占用，将非正常存货清理纳入存货日常管理考核内容。
抓大不放小，及时清理其他应收款项。其他应收款是企业在日常经营过程中，除销售货物、提供劳务及其他服务应收取款项外，企业应收、暂付其他单位或个人的各种款项，包括应收的各种赔款、罚款、应向职工收取的各种垫付款项、备用金，以及因不符合预付账款性质而按规定转入的预付账款及其他不属于上述各项的各种应收、暂付款项等。对其他应收款进行精细化管理，及时回笼资金，减少呆账、坏账，可有效防范资金风险，维护公司债权权益。
合理统筹安排付款，维护良好合作关系。加强应付帐款的管理，是合理限制企业现金流出，维护企业与供应商之间的良好合作关系，保证企业可持续发展的重要途径。加强应付账款分析，及时洞察资金支付压力，在可用资金额度有限的情况下，合理统筹安排资金支付节奏，确保生产经营的资金需求；严控采购业务预付账款结算模式。严禁无合同依据提前支付各项业务开支。
资本性支出刚性管控：公司应采购投资回收期、净现值法、内含报酬率等决策方法做出合理决策，并在年度现金流计划中制定资本性资金预算，并加强对项目的过程管控，严禁项目超概预算投资。
（3）要建立符合企业特点的现金流风险分析和预警系统，掌握企业现金流危机管理的方法和技巧。现金流风险就是可能发生的现金流转不灵的风险，由于企业所处的环境越来越复杂，技术更新速度越来越快，产品生命周期越来越短，不可避免企业会遇到市场突变、政策调整等风险，通过现金流风险预警系统，建立起一个风险和危机管理的快速反应机制，保持良好的银企关系和忠诚的客户资源，一旦出现现金流的临时困难，也能够及早化解，为公司健康可持续发展保驾护航。
总之，随着近年来市场竞争的日趋激烈，现金的流动性越显得重要，通过现金流量的精细化管理，可以使企业保持良好的现金流动性，提高现金的使用效率，从而将企业的资金及时地转化为生产力，提高企业的竞争力，促进企业持续健康发展。
[1]贺忐东，赢在现金一如何做好企业现金流管理华中科技大学出版社，2009年11月
[2]陈志斌，基于价值创造的企业现金流管理研究，东北财经大学出版社，2007年05月