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摘要：产权管理是在集团化母子公司运作模式下，集团总部作为投资人，代表股东对组织内部各层级进行管理控制，保障股东利益的重要手段。本文以外商投资企业在中国的产权管理实践为主题，着重归纳论述了加强外商投资企业产权集团化管理的对策：加强投资环境分析、加强资金管理和提升资本效率、简化产权结构、加强对下属子公司的管理控制活动和加强权益资金风险管理。
关键词：外商投资企业产权管理集团化管理对策
改革开放以来，随着跨国集团公司在华的区域性总部的增加和产业规模的扩大，一些大型外商投资企业也逐渐将产权管理这一管理实践引入中国。与此同时，我国国有企业的产权改革还处于产权明晰后，工作重点转向如何将产权管理并入企业的战略管理机制，加强集团化管理的阶段。如何加强集团的管理控制职能，在集团内部形成协同效应，有效提升管理水平，这已成为我国国有企业迫切需要解决的问题。外商投资企业带来的国际上的先进经验和开拓性的尝试，对我国国有企业的产权管理改革有一定的借鉴意义。
一、产权管理的主要内容
产权管理是股东价值模式的产物，是伴随着现代企业制度的建立而逐渐发展起来的。产权管理，是指在现代企业制度下，公司的经营者，或管理者代表股东，对授予其经营的资产实施管理、使用、收益与处置，以实现股东权益最大化的目的，最大程度保障股东的利益。
产权管理一般适用于股权结构复杂的大型集团化公司，这类公司大多采用集团公司控股多个下属实体运营公司的运营模式，即母子公司治理机制。作为公司治理的重要手段，产权管理是法律、金融、财务管理、战略管理和公司治理的跨界学科。产权管理是连接所有者（股东）和经营者（管理者）的桥梁，是经营者履行其代理人职责，对股东负责的必要途径，是股东意志在企业经营活动中的集中体现。
产权管理最初仅限于产权登记和法人治理。90年代中后期，随着外部资本市场压力的不断增加，产权管理在西方得到了普遍重视，管理水平得到迅速提高，EVA作为对企业经营的评价指标开始建立。2002年以来的后“安然”时代，集团化管理机制被广泛运用于产权管理，实现了产权管理与企业实体经营管理的对接，找到了股东价值概念在企业管理和运营层面的最佳切入点，集团化管理逐渐成为产权管理的重要内容。可以说，产权登记是产权管理的基础，法人治理是产权管理的形式，而产权集团化管理则是产权管理的灵魂。
在法律概念里，集团企业的子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，子公司不具有事实上的独立性，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心[1]。从这个意义上讲，集团总部是“管理总部”，是整个集团的战略制定者和经营决策者。产权管理作为一个重要的总部职能部门，它不仅仅是一个简单的资源配置者，而是企业的管理者，是集团跨法律实体的战略实施重要载体。
二、加强外商投资企业产权集团化管理的对策
产权的集团化管理机制在各企业之间的具体运作都不尽相同，主要围绕五个要素进行：加强投资环境分析、加强资金管理和提升资本效率、简化产权结构、加强对下属子公司的管理控制活动和加强权益资金风险管理。如何加强外商投资企业产权集团化管理？主要应从以下几方面入手：
1 加强投资环境分析
产权是经济学中最重要的“物权”概念，是所有经济法律关系的基石。集团化母子公司法人治理的特性，要求企业要适应外在法律经济环境，保证企业的合规性，同时还要求企业重视内在环境，保障集团高效、健康运转。
企业的产权管理首先要考虑法律环境的影响。对外商投资企业来说，自《中华人民共和国外商独资企业法》于1986年颁布到目前为止，我国有关外商投资的法律、法规达200多项，主要采用对中外合资、中外合作、外资企业分别制订单行法规的立法体制。
其次，要评估行业经济环境的影响。同大多数国家的做法一样，我国对影响国计民生的主要行业都有准入限制：特别是在交通、能源等基础设施行业都制定了較高的门槛。比如规定某些行业外商投资的比例不超过50%，一些特殊设备的国产化率以及技术转让条款等，都对外资企业在中国的运行模式造成了重大影响，直接反映在运营公司的股权结构和出资方式上。
此外，企业也要对企业内部管理环境进行分析。内部环境包括企业的发展使命，自身的市场定位，整个机构高层管理者的态度、理念和经营风格，内部控制环境，企业的组织结构，以及员工的意识和执行力等。外商投资企业在华的产权管理模式，更适用于集团化母子公司的组织结构，集团总部职能部门和业务集团之间是矩阵型组织结构，运营子公司归口业务集团管理。合理的职责分工是确保信息的上传下达和在各业务间、在运营子公司间顺畅流动，保证管理活动有条不紊地进行的必要条件。
2加强股利管理
资本效率最直观的指标是股利收入，它直接反映投资者的回报。股利管理是企业产权管理的重要内容。
企业对股利的管理主要从两方面进行。一是要明确集团的股利政策。集团要建立股利的指导方针，集团化母子公司的通常做法是要求子公司100% 派发股利，不鼓励利润留存在子公司。这与现金流的集团化管理一脉相承，是实现企业集中调配资金的必要措施。股利的派发，受资本结构和现金流动性的双重影响（如对资本弱化的公司要适当减免等），这三者互为因果，要综合考虑。二是要建立实施有效的调控监督机制。预算管理模式对集团股利管理同样有效。以A公司为例，其中国区域总部的产权管理部门规定，子公司的股利派发计划也是公司整体预算的一部分，子公司的年度计划要上报总部，并实行月度滚动预测，保证了信息透明畅通。三是要注意法律上对股利管理的限制：由于母子公司在法律实体上是互相独立和平等的权利主体，集团的股利政策不能凌驾于法律规定之上，集团在制定内部股利政策、内部沟通时要注意措词和执行方式，保证合规性。
3 简化法律实体结构
简化产权结构的主要措施之一是减少法律实体子公司数量。集团总部要对现存公司做到心中有数，积极寻找可能目标，结合业务经营状况，进行必要的清理和重组，即开展“关停并转”的工作。一般减少法律实体都是由集团母公司的产权管理职能部门来推动。比如，将一些公司降级，作为分公司并入其他公司，对那些相同行业，运营模式相似的子公司，或同一供应链的上下级之间的子公司进行合并，对一些持续亏损、经营不善的公司进行清算或通过转让股权，卖给第三方等。在产权结构的清理重组中，集团产权管理部门要遵从谨慎原则，在战略层面上与业务集团协调，做好“关停并转”的可行性分析，合理布局，尽量减少对业务的不利影响。企业在简化结构时，不仅要考虑经济利益，还要考虑社会责任。
4整合子公司绩效评价考核模式
要整合矩阵管理模式下产权职能部门与业务集团之间对子公司的绩效考核问题，主要有三个途径：
一是通过“集团管委会-业务集团-子公司”的管理模式。产权管理职能部门要借力业务集团，由集团的管理委员会将产权管理的关键指标下达给业务集团总部，对各业务集团的总裁直接进行考核。二是理清产权管理职能汇报关系，实行产权管理的子公司财务总监负责制。一般公司产权管理归口到财务的战略管理，在矩阵模式下，子公司总经理对整体的运营负责，向业务集团汇报，而子公司财务总监要接受集团的财务职能上的领导。产权管理职能在子公司的接口是子公司的财务总监。母子公司的管控活动，可以通过对财务总监的领导调控来实现。这种模式还是要通过业务集团进行，即“集团产权职能部门-业务集团产权职能部门-子公司的产权职能部门（财务总监）”。这一层级，体现了具体的产权管理职能在集团内的执行层面上的关系。三是要建立集团统一的产权信息系统。产权信息=财务信息+产权登记信息（非财务信息）。现在流行的集团共享会计服务和集团内部财务公司的建立，实现了集团内母子公司共享的财务信息系统平台。通过这个平台，集团总部产权管理部门总能在第一时间拿到集团内各家的财务数据，再加上准确完整的产权登记信息，总部对子公司的考核指标，特别是财务指标（EVA等）实际完成情况的追踪，无须通过子公司或业务集团的汇报，就可以直接完成。这为产权集团化管理提供了强有力的工具。
5 加强权益资金风险管理
风险管理是一门新兴的管理学科。自上世纪80年代后开始普遍为管理界所接受和重视。企业积极进行风险管理，提高风险管理能力，是保证企业财产，保障股东权益的重要手段。产权管理中的风险管理主要围绕股东权益进行，主要指对法律风险，财务风险和经营风险的管理。
①加强法律风险管理：
加强法律风险管理的有效途径是建立企业法律顾问制度，如在集团总部设立集团总法律顾问和集团法律中心，辐射整个集团，对母公司和子公司提供专业的法律顾问服务，加强产权交易中的合同管理、董事会管理和授权管理等。
②加强财务风险管理：
财务风险管理主要可以从以下几个方面进行：一是要加强企业的内部控制环境，建立完善的内部控制制度，有效的内部控制是企业风险管理的制度基础；二是要加强对下属公司财务报告的质量控制：集团要制定统一的会计政策和记账标准，对国际会计准则和中国会计准则之间的会计处理差异要有清晰的记录和调整，保证财务信息的准确、及时；三是在注重外部审计的同时要加强内部审计，保证内部审计的独立性，及时发现问题，纠错防漏；四是要建立加强集团内部资金的流动性管理，降低流动性风险，同时加强外汇管理，如进行套期保值等，减少外汇汇率波动带来的风险；五是要加强企业的税务规划和税务管理，在保证合规的基础上优化集团的转移定价政策等，避免不必要的税务损失。
③加强经营风险管理：
经营风险涉及到企业经营的方方面面，目前国际上流行的全面风险管理理论提供了一个全面的风险管理框架来帮助和指导企业识别、评估和控制风险，即《企业风险管理框架》（COSO ERM）。
关键词：外商投资企业产权管理集团化管理对策
改革开放以来，随着跨国集团公司在华的区域性总部的增加和产业规模的扩大，一些大型外商投资企业也逐渐将产权管理这一管理实践引入中国。与此同时，我国国有企业的产权改革还处于产权明晰后，工作重点转向如何将产权管理并入企业的战略管理机制，加强集团化管理的阶段。如何加强集团的管理控制职能，在集团内部形成协同效应，有效提升管理水平，这已成为我国国有企业迫切需要解决的问题。外商投资企业带来的国际上的先进经验和开拓性的尝试，对我国国有企业的产权管理改革有一定的借鉴意义。
一、产权管理的主要内容
产权管理是股东价值模式的产物，是伴随着现代企业制度的建立而逐渐发展起来的。产权管理，是指在现代企业制度下，公司的经营者，或管理者代表股东，对授予其经营的资产实施管理、使用、收益与处置，以实现股东权益最大化的目的，最大程度保障股东的利益。
产权管理一般适用于股权结构复杂的大型集团化公司，这类公司大多采用集团公司控股多个下属实体运营公司的运营模式，即母子公司治理机制。作为公司治理的重要手段，产权管理是法律、金融、财务管理、战略管理和公司治理的跨界学科。产权管理是连接所有者（股东）和经营者（管理者）的桥梁，是经营者履行其代理人职责，对股东负责的必要途径，是股东意志在企业经营活动中的集中体现。
产权管理最初仅限于产权登记和法人治理。90年代中后期，随着外部资本市场压力的不断增加，产权管理在西方得到了普遍重视，管理水平得到迅速提高，EVA作为对企业经营的评价指标开始建立。2002年以来的后“安然”时代，集团化管理机制被广泛运用于产权管理，实现了产权管理与企业实体经营管理的对接，找到了股东价值概念在企业管理和运营层面的最佳切入点，集团化管理逐渐成为产权管理的重要内容。可以说，产权登记是产权管理的基础，法人治理是产权管理的形式，而产权集团化管理则是产权管理的灵魂。
在法律概念里，集团企业的子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，子公司不具有事实上的独立性，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心[1]。从这个意义上讲，集团总部是“管理总部”，是整个集团的战略制定者和经营决策者。产权管理作为一个重要的总部职能部门，它不仅仅是一个简单的资源配置者，而是企业的管理者，是集团跨法律实体的战略实施重要载体。
二、加强外商投资企业产权集团化管理的对策
产权的集团化管理机制在各企业之间的具体运作都不尽相同，主要围绕五个要素进行：加强投资环境分析、加强资金管理和提升资本效率、简化产权结构、加强对下属子公司的管理控制活动和加强权益资金风险管理。如何加强外商投资企业产权集团化管理？主要应从以下几方面入手：
1 加强投资环境分析
产权是经济学中最重要的“物权”概念，是所有经济法律关系的基石。集团化母子公司法人治理的特性，要求企业要适应外在法律经济环境，保证企业的合规性，同时还要求企业重视内在环境，保障集团高效、健康运转。
企业的产权管理首先要考虑法律环境的影响。对外商投资企业来说，自《中华人民共和国外商独资企业法》于1986年颁布到目前为止，我国有关外商投资的法律、法规达200多项，主要采用对中外合资、中外合作、外资企业分别制订单行法规的立法体制。
其次，要评估行业经济环境的影响。同大多数国家的做法一样，我国对影响国计民生的主要行业都有准入限制：特别是在交通、能源等基础设施行业都制定了較高的门槛。比如规定某些行业外商投资的比例不超过50%，一些特殊设备的国产化率以及技术转让条款等，都对外资企业在中国的运行模式造成了重大影响，直接反映在运营公司的股权结构和出资方式上。
此外，企业也要对企业内部管理环境进行分析。内部环境包括企业的发展使命，自身的市场定位，整个机构高层管理者的态度、理念和经营风格，内部控制环境，企业的组织结构，以及员工的意识和执行力等。外商投资企业在华的产权管理模式，更适用于集团化母子公司的组织结构，集团总部职能部门和业务集团之间是矩阵型组织结构，运营子公司归口业务集团管理。合理的职责分工是确保信息的上传下达和在各业务间、在运营子公司间顺畅流动，保证管理活动有条不紊地进行的必要条件。
2加强股利管理
资本效率最直观的指标是股利收入，它直接反映投资者的回报。股利管理是企业产权管理的重要内容。
企业对股利的管理主要从两方面进行。一是要明确集团的股利政策。集团要建立股利的指导方针，集团化母子公司的通常做法是要求子公司100% 派发股利，不鼓励利润留存在子公司。这与现金流的集团化管理一脉相承，是实现企业集中调配资金的必要措施。股利的派发，受资本结构和现金流动性的双重影响（如对资本弱化的公司要适当减免等），这三者互为因果，要综合考虑。二是要建立实施有效的调控监督机制。预算管理模式对集团股利管理同样有效。以A公司为例，其中国区域总部的产权管理部门规定，子公司的股利派发计划也是公司整体预算的一部分，子公司的年度计划要上报总部，并实行月度滚动预测，保证了信息透明畅通。三是要注意法律上对股利管理的限制：由于母子公司在法律实体上是互相独立和平等的权利主体，集团的股利政策不能凌驾于法律规定之上，集团在制定内部股利政策、内部沟通时要注意措词和执行方式，保证合规性。
3 简化法律实体结构
简化产权结构的主要措施之一是减少法律实体子公司数量。集团总部要对现存公司做到心中有数，积极寻找可能目标，结合业务经营状况，进行必要的清理和重组，即开展“关停并转”的工作。一般减少法律实体都是由集团母公司的产权管理职能部门来推动。比如，将一些公司降级，作为分公司并入其他公司，对那些相同行业，运营模式相似的子公司，或同一供应链的上下级之间的子公司进行合并，对一些持续亏损、经营不善的公司进行清算或通过转让股权，卖给第三方等。在产权结构的清理重组中，集团产权管理部门要遵从谨慎原则，在战略层面上与业务集团协调，做好“关停并转”的可行性分析，合理布局，尽量减少对业务的不利影响。企业在简化结构时，不仅要考虑经济利益，还要考虑社会责任。
4整合子公司绩效评价考核模式
要整合矩阵管理模式下产权职能部门与业务集团之间对子公司的绩效考核问题，主要有三个途径：
一是通过“集团管委会-业务集团-子公司”的管理模式。产权管理职能部门要借力业务集团，由集团的管理委员会将产权管理的关键指标下达给业务集团总部，对各业务集团的总裁直接进行考核。二是理清产权管理职能汇报关系，实行产权管理的子公司财务总监负责制。一般公司产权管理归口到财务的战略管理，在矩阵模式下，子公司总经理对整体的运营负责，向业务集团汇报，而子公司财务总监要接受集团的财务职能上的领导。产权管理职能在子公司的接口是子公司的财务总监。母子公司的管控活动，可以通过对财务总监的领导调控来实现。这种模式还是要通过业务集团进行，即“集团产权职能部门-业务集团产权职能部门-子公司的产权职能部门（财务总监）”。这一层级，体现了具体的产权管理职能在集团内的执行层面上的关系。三是要建立集团统一的产权信息系统。产权信息=财务信息+产权登记信息（非财务信息）。现在流行的集团共享会计服务和集团内部财务公司的建立，实现了集团内母子公司共享的财务信息系统平台。通过这个平台，集团总部产权管理部门总能在第一时间拿到集团内各家的财务数据，再加上准确完整的产权登记信息，总部对子公司的考核指标，特别是财务指标（EVA等）实际完成情况的追踪，无须通过子公司或业务集团的汇报，就可以直接完成。这为产权集团化管理提供了强有力的工具。
5 加强权益资金风险管理
风险管理是一门新兴的管理学科。自上世纪80年代后开始普遍为管理界所接受和重视。企业积极进行风险管理，提高风险管理能力，是保证企业财产，保障股东权益的重要手段。产权管理中的风险管理主要围绕股东权益进行，主要指对法律风险，财务风险和经营风险的管理。
①加强法律风险管理：
加强法律风险管理的有效途径是建立企业法律顾问制度，如在集团总部设立集团总法律顾问和集团法律中心，辐射整个集团，对母公司和子公司提供专业的法律顾问服务，加强产权交易中的合同管理、董事会管理和授权管理等。
②加强财务风险管理：
财务风险管理主要可以从以下几个方面进行：一是要加强企业的内部控制环境，建立完善的内部控制制度，有效的内部控制是企业风险管理的制度基础；二是要加强对下属公司财务报告的质量控制：集团要制定统一的会计政策和记账标准，对国际会计准则和中国会计准则之间的会计处理差异要有清晰的记录和调整，保证财务信息的准确、及时；三是在注重外部审计的同时要加强内部审计，保证内部审计的独立性，及时发现问题，纠错防漏；四是要建立加强集团内部资金的流动性管理，降低流动性风险，同时加强外汇管理，如进行套期保值等，减少外汇汇率波动带来的风险；五是要加强企业的税务规划和税务管理，在保证合规的基础上优化集团的转移定价政策等，避免不必要的税务损失。
③加强经营风险管理：
经营风险涉及到企业经营的方方面面，目前国际上流行的全面风险管理理论提供了一个全面的风险管理框架来帮助和指导企业识别、评估和控制风险，即《企业风险管理框架》（COSO ERM）。