李开复离开微软加盟Google的真实原因是什么？王石可以在珠峰领导万科吗？为什么中国企业界非常常见的空降兵都难逃离职的命运？在由深圳市管理咨询行业协会－企业家俱乐部秘书长李朝曙所著的《公司权力》一书会告诉你：李开复离开微软加盟Google的真实原因是因为他在微软没有真正的权力；因为善用权力，王石可以在珠穆朗玛峰顶上“遥控”万科；还是因为权力，中国企业界的空降兵都难逃短命厄运……
　　与两年前理论多于实践、探讨多于案例的《公司政治》一书相比，《公司权力》是中国第一本深刻透视公司政治和核心内容——公司权力的专著。作者李朝曙为管理实战专家，拥有财经记者、媒体主编、咨询顾问、培训讲师、创业家、职业经理人等丰富经历，与中国乃至世界一流数百名企业家有过深入接触。在《公司权力》一书中，他提出了公司权力的五大实战工具，即一张王牌，三种公司权力游戏内幕，五大公司权力图腾阶段，七大公司权力步骤和九大公司权力法则。
　　


　　李开复为什么跳槽？
　　
　　《公司权力》一书指出，中国有这样一批高层职业经理人，他们也曾在操盘手的位置上成功辉煌，但当浮华尽去，曾经的一切成为历史后，或被免职，或主动出走。他们离开的原因和方式有着种种不同，但他们的未来命运因同样的不确定性而令人关心和期待。他们离开其中很重要一个原因是失去上升的空间，碰到天花板了。
　　2005年7月19日，正在带薪休假的44岁的微软全球副总裁李开复，闪电跳槽，火线加盟，仅用一天时间，就完成了从老牌软件巨头微软高管到互联网新霸主Google领军人物的跨越。李开复为什么要离开微软？李朝曙认为李开复离开微软加盟Google是为了得到权力。
　　在李开复的官方网站里，提到他离开微软加盟Google的理由：想为中国做一些事情，其实，李开复离开微软的真实原因远不止这么简单。一个事实是，原本在中国呼风唤雨的李开复博士，在2000年被提升为微软公司全球副总裁后反而有些落寞。虽然李开复在微软的职位不低，但他一直没有进入核心业务领导层。其自然交互服务部门，多少是一个基础性研究部门，而不是应用部门，这显然不是李开复的追求。在微软有100位全球副总裁，其中拥有决策权的大概也就20位，剩下的80来位其实是一种“部门经理”的角色，李开复的地位属于后者。而且对于微软中国的运营和研发，李开复是一无经费，二无职员，更没有决策权。李开复在美国法院作证时甚至说，自己在这方面只是一个光杆司令。
　　无独有偶。或许是为给自己的搜狐生涯画上一个完美的句号，搜狐操盘手古永锵选择了在2005年3月31日正式离开。距离1999年3月加盟搜狐，时间整整过去了6年。古永锵曾经效力的4家公司分属不同的领域，古永锵最常说的一句话是“与时俱进”。适当的时候做适当的事是他的理念。如今他已经几近完美地完成了在搜狐的创业使命，此时适当的选择或许只能是离开。作为创业经理人，古永锵自然希望自己的职业生涯能更上一层楼，而不是在天花板下徘徊，因为他看不到张朝阳给他留的天窗。
　　


　　顾雏军落马真相
　　
　　有组织的地方就有权力，权力的运作决定着组织的成败。一位知名企业的高级经理曾说：“很多企业家并不缺乏战略眼光，也并不是没有好的理念，而是因为内部的权力运作出问题，自己把自己折腾死了。如果企业内部不打仗，深圳肯定还能有更多的中兴、华为！事实上，哪家企业能做大，它的企业家就一定是驾驭权力的高手……”对于企业来说，谁拥有权力、他手中的权力有多大、他怎样使用手中的权力以及企业内部其他人是否认同权力拥有者对于权力的运用等等问题决定着企业能否稳定有序的发展。
　　从5月份科龙电器因涉嫌违反证券法规被中国证监会立案调查，顾雏军处境尴尬，到7月30日顾雏军因涉嫌“挪用公司资金”和“虚假披露信息”在北京闪电被拘，顾雏军和科龙的命运成为中国财经界关注的焦点。
　　李朝曙在《公司权力》一书中说，在企业经营运行过程中，绝对的“独断”，终究难逃绝对失败的厄运。中国的企业家大多集创业者、所有者、决策者和执行者于一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首帖耳。这些条件与权力的结合，必然使企业家个人拥有了很高的经营失误和决策错误的机会。总结投资决策失败的企业家，我们会发现，他们对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼都是毫无节制、没有止境的，他们无一例外对发展规模有着特殊的偏好，他们无一例外相信自己无所不能，他们中的有些人“拍拍脑袋”就能作出重要决策。所谓的“超常规扩张”，最终的结果是使他们经营的企业漏洞百出、危机四起，甚至走向灭亡。无止境的贪欲，以及没有任何制约的权力，又使另外一些企业家把“黑手”伸向了企业，就如从自己家里拿钱的一般，把企业的钱、股民的钱塞进了自己的钱袋。“黑心”企业家纷纷落马，致使一个又一个企业面临危机，甚至由于资金链断裂而轰然倒下。
　　


　　柳传志比施振荣高在哪里？
　　
　　2004年12月8日，联想收购了IBM的个人计算机业务，与此同时联想创始人柳传志把新联想的重担完全交给了当时刚刚40岁的“少帅”杨元庆。
　　但实际上，2005年7月22日柳传志在CCTV上的公开对话中又声称“目前不打算交班”，还说自己在联想的角色只是从导演转变成了制片人。事实上也是如此，从联想收购IBM到联想控股3000万元下注中搜，柳传志这个已经“退休”的家长，一直对联想的这一系列活动掌握着绝对的决定权，事无巨细，都是亲自拍板。
　　柳传志对这种类似于垂帘听政的做法，解释是对联想新一代掌权者杨元庆的“扶权”。
　　实际上，对于权力游戏，柳传志玩的可谓是不亦乐乎，而且深谙其道。对于柳传志的这种权力游戏，《公司权力》一书中作了真实、全面的叙述。
　　2001年3月,联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段。同年6月，神州数码在香港上市.分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成，代理产品分销，网络产品制造。至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。没有人会对本土企业管理大师柳传志的“人情练达”功夫持有异议。
　　无论何种体制、形态、规模的中国企业，在接班人问题的认识上，还没有比柳传志更清醒和更朴素的认识。当然，从小就跟着寡母卖鸭蛋、瓜子、奖券的施振荣的“摆渡者”胸懷也非常可贵。某一年，施振荣与柳传志会面时，施曾感叹“宏基最缺的就是如联想所拥有的巨大的大陆市场”，但是宏基仍然勇敢地出击全球，尽管在美国市场拼得非常悲惨，但不想让子孙永远做代工，赚辛苦钱而执意创品牌的念头，使其坚持跑了下来。从这一点而言，“勇气不足”的柳传志无疑更具强者风范。而二者分拆的决策，完全有异曲同工之美。稍不同的是，杨元庆和郭为比李耀、王振堂年轻10岁以上，也就是说柳传志更早的解决了接班人的问题。这也意味着，前二者达到的高度完全可能超过后二者，而设计师柳传志的高度是否比施振荣更高，也取决于杨、郭进取的高度到底有多高。
　　


　　李东生的“狼道”和“羊道”
　　
　　权力处在发展阶段，我们需要用柔性的方法来处理与协调。残酷的竞争令“狼文化”大行其道，“狼文化”认为你得有狼性、要够狠，才能和别人竞争，以吃掉主义为教义来解决所有的竞争。与“狼道”相悖的是“羊道”，即“柔性管理”。“柔性管理”则以人为中心，围绕共同的价值观和文化理念进行人性化的管理，使被管理者在内心深处产生一种认同感，自觉地把组织意志变为个人行动。“羊道”与“狼道”不能独立其中之一而行其道，只有灵活贯通“羊狼之道”，才能成为卓越的领导者，铁腕温柔是管理的至高境界。李东生就是这样的一位卓越管理者。
　　2005年，是属鸡的TCL集团董事长李东生的本命年。TCL创业的22年，李东生由几乎身无分文演變到身价近12亿元，成为TCL改革的最大受益者。表面上看，李东生是飞龙在天的企业家，似乎是情理之中，但是我们透视TCL集团的实际情况，我们发现李东生还不能轻松，似乎还处于或跃在渊的阶段。当美国APEX公司拖欠国内彩电巨头长虹账款4.675亿美元的消息曝光以后，国内众多彩电厂家才知道分享国际市场的风险的严重性。长期以来，TCL一直都处于一种用较少的资本金撬动较大的经营规模的局面。2001年，TCL在越南首次实现了赢利后，李东生很高兴，并撰写了题为《屡败屡战，百折不挠》的文章发表在公司内部刊物上。正是从这个时候起，李东生把TCL设计成为一个国际化企业的构架越来越清晰。
　　李东生一边整合，一边继续更大规模地扩张并购。TCL集团与法国阿尔卡特联合成立手机合资公司的合同正式签约，排名世界第七、中国第一的TCL-阿尔卡特公司成立了。此后，TCL集团又开始了新一轮扩张，收购了美国著名的Go－Video（高威达）公司，并与法国汤姆逊公司全面合作。新的合资公司TCL-汤姆逊电子公司年总销量1800万台，成为全球最大的彩电供应商。正是因为没有相关国际化并购经验，探讨李东生是先驱、先烈的问题还为时尚早。无论李东生是先驱，还是先烈，可以肯定的是，李东生至今还需要不断地奋斗。
　　“人生到处知何似，应似飞鸿踏雪泥，泥上偶尔留指爪，鸿飞哪复计东西？”在《公司权力》一书中，作者自序道：“生命没有长到可以在某一天浪费你的权力，也没有短到让你在某一天必须马上挥霍你的权力。”“一个人能否成功，一个企业家能否成功，不在于他的权力是否足够多，而在于他是否能够善用这些现有的权力。” 了解公司权力才能善用公司权力，了解公司权力才能执行公司权力。不管怎样，公司权力是一个中国企业不得不说，不得不面对的问题。