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摘 要：项目组合管理是从公司的整体进行考虑，并且对公司所具备的或者可以收获的生产因素与和各项资源实行整合处理，正确、全面地分摊公司资源，进而降低风险因素的产生几率，实现利益最优化，将多项目管理进行整合，积极促进公司的战略发展，进而提升公司的整体竞争实力。
关键词：多项目管理 财务控制 方法
中图分类号：F230 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）02-120-02
一、多项目管理的概念以及特征
（一）多项目管理的概念
所谓多项目管理（Multi-project management），其所表示的是侧重于单位中实施的诸多项目在整个生命期的管理。在此过程中，其是随着多项目管理方式在公司或者国家相关部门等机构中的大范围使用而产生的一类根据长期性组织为目标的发展形式。总而言之，其所表示的则是在同一时间内，对公司的多个项目进行管理、协调、评定、规划、以及操作等，促使全部项目的操作成果能够实现最佳的多项目管理。
项目群所表示的是对现今所存在以及即将拓展的诸多相似项目实行集群，最后构建超过集群项目总体数值的效益。在项目群管理的发展策略中，主要为其供应了一个完善的结构与方式，处理了各个项目方案间由于自身所具备的差异性而产生的资源损耗与资源成本增多等问题，进而为完成公司的战略发展做出贡献。
项目组合管理是从公司的整体进行考虑，并且对公司所具备的或者可以收获的生产因素与和各项资源实行整合处理，正确、全面地分摊公司资源，进而降低风险因素的产生几率，实现利益最优化，将多项目管理进行整合，积极促进公司的战略发展，进而提升公司的整体竞争实力。
（二）多项目管理的特征
第一，优先级管理。项目负责人在实行多项目管理的过程中，应首要选择具备优先等级的项目。而对优先等级进行确立时必须依照公司的发展方案进行制定。通常情况下是依照项目的重要性以及急迫性来进行处理。在明确优先级后，应采用排列顺序的方式来明确规划内容中资源的正确分配。从某种程度上而言，优先化或许属于一种比较耗费时间的工作，假设一个项目的优先化体系是可行的，则可对其进行正确操作。在优先化体系的最后环节中还具备一定的风险因素，而且并非所有项目均需进行优先级排序。
第二，范围变更管理。在管理者以及消费者可以维持发展的条件下，多项目管理基本上是无法实现的。在实施多项目管理操作的过程中，一定要了解大部分范围变化是在增加项目的作用下实现的，而并非持续进行变化的作用下实现的。在相同的项目中，一个重要范围变更或许能够牵制项目负责人为另一种项目工作的时间。与此同时，连续的项目变更基本上经常会导致对项目进行再次排列，而这一方面也是对多项目管理的深入性毁灭。
第三，资源分配的规范化—容量计划。可识别多项目管理的管理层应严谨抑制资源分配的发展规划。所以，这类管理层一定要掌握资源的限制理念，换而言之，能够供应诸多项目进行使用的资源也是受到限制的，其二者之间既相互联系又相互牵制。在一个项目中应用一个资源，而这样一来也就表示着在其他项目中则会失去应用这一资源的条件。所以，在对资源进行应用时应当适时考虑其成本效益。
第四，正确安排项目启动时间。在条件允许的状况下，尽可能地促使各个项目处在相应的发展阶段，换而言之，则是要合理安排项目的启动时间。假设每个项目均处于相应的发展阶段，并且在发展阶段中对项目负责人的需求也存在差异性，因此，项目负责人假设想要在众多项目中正确均衡的安排时间，则应在其启动之前进行操作，切记不可使其在相同的时间段开展项目。
第五，利益相关者的全面评定。多个项目或者子项目的利益相关者极其复杂。首先，是和项目存在效益关系的单位与个体的数目较多，其次，多个项目的利益相关人员之间所产生的关系是受到牵制的。所以，应该对每一个项目的利益相关者实行辨别与全面评定，搜寻出项目的核心利益相关者与次级利益相关者，并且侧重于不同程度的利益相关者拟定相对的管理规划与应对方案。
二、多项目管理与财务控制的关系
多项目管理的财务控制属于一项比较复杂的体系，其主要包括人类、财产、物质、信息以及时间等诸多方面，并且对我国基本发展规划、相关法律条款、经济发展策略以及建筑行业等多个方面均会产生一定的影响，包括在公司内部的管理中根据工程项目作为主要核心的各个管理岗位以及财务岗位之间所存在的复杂内部因素。
在对多项目管理的全部价值网络进行创建的过程中，财务控制起到十分关键的作用。第一，项目的选择，项目在公司发展中会占用很多的人力资源与物力资源，项目环节的展开对公司每一方面均会产生十分重要的效果与影响力，财务控制能够为其供应比较透彻的数据信息，进而方便管理者能够合理地进行决策；第二，在项目进行确定之后，应依照多项目管理的需求创建根据项目负责者为主要中心、相关工作岗位为主体的成本管理机制，妥善分配各个岗位的职责，拟定规章制度，设定项目成本目标责任体系，切实贯彻到每一个环节，实施项目成本推测，制定项目成本规划，对项目规划以及成本进行分析，继而创建出项目的网络体系；第三，在项目执行时对目标宗旨、历程以及成本等多个方面进行监管，财务控制能够在规定的时间内察觉出在项目中所存在的诸多隐患，并对其尽早进行处理，合理控制。所以，通过这些我们可看出财务控制在多项目管理过程中起到决定性的监管作用与维护作用。
三、多项目管理视角下的财务控制方法
多项目管理是表示在已通过审核的预算范围内、保证项目品质并且确保能够在规定时间完成。总而言之，全面成本管理体制就是经过合理运用相关的专业知识以及科技去规划和掌握项目资源、投入资金、盈利以及风险。其是在一个运行周期当中对于成本进行监管，在项目运行周期中主要含有以下四个程序：资源规划、成本计算、成本估算、成本监控。 （一）资源计划
资源计划是分析、辨别类型的基本需求，准确地判断项目需要在投入资源类别、数目以及工作时长的基础上，确定科学、规律、能够进行的项目资源，对项目成本监管并规划的行为。选定类别时，需要在具体的项目中必须具备一个妥善的规划，这个规划必须包含需要做的所有内容。这一时期最重要的目标是对于财务进行规划，对项目完成的财务给出一个精准的指标。第一点需要准确地规定项目的财务负责人，确定任何支出以及价值体系总责任人，这样能够简化在项目完成过程中的交流和监管；第二点需要对财务预算进行监管工作，规划全部体系周期内的价值组成及其分布情况。这已经成为了多项目管制中财务监管最重要的一环。这一时期财务监管的核心就是预防能够出现的问题，对今后项目完成的过程当中能够发生的问题均应想到并且在预期当中体现出来，在策划时期就应该确立完善的权责系统以及财务监控体系，为未来运行过程中的财务监管奠定基础。
（二）成本估算
成本预算是依照项目资源策划和各式各样的资源价格数据，简单地计算以及确定项目每一个活动的资金问题和项目全部资金的多项目监管活动。在这里包含项目资金预算（量级预算）、科技设计后的成本预算（估算内容）以及详尽设计的成本预算（最后预算）等几种不同类别的项目成本预算方式。
所以，成本预算是在整个项目运行时的一种监管形式。与此同时，因为项目每个时期所拥有的科技以及使用的数据有所差异，计算时的准确度不同。因此由于时间的流逝，经过调查探究后能够发现其拥有的数据越来越多，能够精准确定条件也变得十分准确，成本预算的准确性就能够增加。
（三）成本预算
所谓成本预算，其所表示的是在对项目成本进行估算的条件下，更精准地估计项目总体成本，并将其应用到各个环节中，为项目成本控制拟定相应的规划，也可将其称之为项目成本计划。
在进行成本预算的过程中，应当严格遵守项目成本预算和其目标之间的关系，根据项目需要作为发展的宗旨，以实事求是作为基本原则。假设成本预算较低，即使不断努力也很难达到目标，且实际效果较差；假设成本预算较高，则不会具有作为成本控制标准的效果。预算控制能够采用预算指标的实施状况来对其进行解析，并且积极调节预算，可起到一定的警示作用。在项目各个时期以及各个过程中均不可超出预算，部分公司对超出预算的开销制定了一个特定的审批流程，在上级领导审核通过之后就可将项目继续开展。
（四）成本控制
所谓成本控制，其所表示的是在项目执行时，依照在真实条件下项目所产生的成本问题，修改最初所制定的成本预算，尽可能保证项目的成本效益掌握在规划与预期范围内的一种多项目管理任务。
成本管理对于管理人员而言，是其所必须具备的一项能力，并且也是管理人员责任体系中不可缺少的一部分，应将资源应用在经济效益较多的项目中，针对部分可增值的产业，应对其资源进行保障；针对不可增值的产业，应对其生产成本进行有效抑制。
成本主要可以分为两个方面，即可控成本与不可控成本，对可控成本进行抑制，能够降低不可控成本的发生率，消除在项目价值体系中诸多不良因素，尽可能选用并联形式，防止出现串联形式。避免在反馈过程中出现时滞现象，进而提升各个辅助价值体系的效益，采用减少过程周期的方式来降低成本的支出，而在此过程中沟通起到决定性作用。WBS过程所表示的即价值体系的开启过程。由最初的生产规划开启成作业，由作业开启成操作，由操作实施到每一个环节中，WBS所表示的则是工序，在施工环节中工序是其关键组成因素，换而言之，即人类采用工具设备制作出产品的程序。针对于工序来讲，强化是最重要、效果最显著的控制方式。
四、结语
总而言之，多项目管理就是经过合理运用相关的专业知识以及科技去规划和掌握项目资源、投入资金、盈利以及风险的一种模式。只有进行提前计划、提前预防，对今后项目操作的过程中能够发生的问题都要想到并且在预期当中需要体现，在策划时期就应该确立完善的权责系统以及财务监控体系，为未来运行过程当中的财务监管奠定基础。多项目管理是在项目运行当中不可缺少的一个环节。
[基金项目：1.佳木斯大学教学研究项目，项目名称：基于多项目管理的课程教学与实践教学契合方法研究，项目编号：JYWG2014-16；2.高校“应用型”会计人才培养体系构建研究，项目编号：JYWB2013-07。]
参考文献：
[1] 孙贤伟.项目管理中的“挣值”分析原理及其拓展[J].现代财经—天津财经学院学报，2002（12）
[2] 王琳，郭垒.基于经营风险控制的全面预算管理[J].中国管理信息化，2009（23）
[3] 高朋，冯俊文.企业多项目群管理模式研究：基于战略的视角[J].科技管理研究，2009（6）
[4] 闫绪娴，吴世斌.基于可持续发展战略的项目群管理组织[J].中国工程咨询，2009（4）
（作者单位：佳木斯大学经济管理学院 黑龙江佳木斯 154007）
（作者简介：李文君，佳木斯大学经济管理学院会计学专业学生；毕鹏，通讯作者，佳木斯大学经济管理学院讲师，硕士研究生；王颖驰，佳木斯大学经济管理学院副教授。）
（责编：贾伟）
关键词：多项目管理 财务控制 方法
中图分类号：F230 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）02-120-02
一、多项目管理的概念以及特征
（一）多项目管理的概念
所谓多项目管理（Multi-project management），其所表示的是侧重于单位中实施的诸多项目在整个生命期的管理。在此过程中，其是随着多项目管理方式在公司或者国家相关部门等机构中的大范围使用而产生的一类根据长期性组织为目标的发展形式。总而言之，其所表示的则是在同一时间内，对公司的多个项目进行管理、协调、评定、规划、以及操作等，促使全部项目的操作成果能够实现最佳的多项目管理。
项目群所表示的是对现今所存在以及即将拓展的诸多相似项目实行集群，最后构建超过集群项目总体数值的效益。在项目群管理的发展策略中，主要为其供应了一个完善的结构与方式，处理了各个项目方案间由于自身所具备的差异性而产生的资源损耗与资源成本增多等问题，进而为完成公司的战略发展做出贡献。
项目组合管理是从公司的整体进行考虑，并且对公司所具备的或者可以收获的生产因素与和各项资源实行整合处理，正确、全面地分摊公司资源，进而降低风险因素的产生几率，实现利益最优化，将多项目管理进行整合，积极促进公司的战略发展，进而提升公司的整体竞争实力。
（二）多项目管理的特征
第一，优先级管理。项目负责人在实行多项目管理的过程中，应首要选择具备优先等级的项目。而对优先等级进行确立时必须依照公司的发展方案进行制定。通常情况下是依照项目的重要性以及急迫性来进行处理。在明确优先级后，应采用排列顺序的方式来明确规划内容中资源的正确分配。从某种程度上而言，优先化或许属于一种比较耗费时间的工作，假设一个项目的优先化体系是可行的，则可对其进行正确操作。在优先化体系的最后环节中还具备一定的风险因素，而且并非所有项目均需进行优先级排序。
第二，范围变更管理。在管理者以及消费者可以维持发展的条件下，多项目管理基本上是无法实现的。在实施多项目管理操作的过程中，一定要了解大部分范围变化是在增加项目的作用下实现的，而并非持续进行变化的作用下实现的。在相同的项目中，一个重要范围变更或许能够牵制项目负责人为另一种项目工作的时间。与此同时，连续的项目变更基本上经常会导致对项目进行再次排列，而这一方面也是对多项目管理的深入性毁灭。
第三，资源分配的规范化—容量计划。可识别多项目管理的管理层应严谨抑制资源分配的发展规划。所以，这类管理层一定要掌握资源的限制理念，换而言之，能够供应诸多项目进行使用的资源也是受到限制的，其二者之间既相互联系又相互牵制。在一个项目中应用一个资源，而这样一来也就表示着在其他项目中则会失去应用这一资源的条件。所以，在对资源进行应用时应当适时考虑其成本效益。
第四，正确安排项目启动时间。在条件允许的状况下，尽可能地促使各个项目处在相应的发展阶段，换而言之，则是要合理安排项目的启动时间。假设每个项目均处于相应的发展阶段，并且在发展阶段中对项目负责人的需求也存在差异性，因此，项目负责人假设想要在众多项目中正确均衡的安排时间，则应在其启动之前进行操作，切记不可使其在相同的时间段开展项目。
第五，利益相关者的全面评定。多个项目或者子项目的利益相关者极其复杂。首先，是和项目存在效益关系的单位与个体的数目较多，其次，多个项目的利益相关人员之间所产生的关系是受到牵制的。所以，应该对每一个项目的利益相关者实行辨别与全面评定，搜寻出项目的核心利益相关者与次级利益相关者，并且侧重于不同程度的利益相关者拟定相对的管理规划与应对方案。
二、多项目管理与财务控制的关系
多项目管理的财务控制属于一项比较复杂的体系，其主要包括人类、财产、物质、信息以及时间等诸多方面，并且对我国基本发展规划、相关法律条款、经济发展策略以及建筑行业等多个方面均会产生一定的影响，包括在公司内部的管理中根据工程项目作为主要核心的各个管理岗位以及财务岗位之间所存在的复杂内部因素。
在对多项目管理的全部价值网络进行创建的过程中，财务控制起到十分关键的作用。第一，项目的选择，项目在公司发展中会占用很多的人力资源与物力资源，项目环节的展开对公司每一方面均会产生十分重要的效果与影响力，财务控制能够为其供应比较透彻的数据信息，进而方便管理者能够合理地进行决策；第二，在项目进行确定之后，应依照多项目管理的需求创建根据项目负责者为主要中心、相关工作岗位为主体的成本管理机制，妥善分配各个岗位的职责，拟定规章制度，设定项目成本目标责任体系，切实贯彻到每一个环节，实施项目成本推测，制定项目成本规划，对项目规划以及成本进行分析，继而创建出项目的网络体系；第三，在项目执行时对目标宗旨、历程以及成本等多个方面进行监管，财务控制能够在规定的时间内察觉出在项目中所存在的诸多隐患，并对其尽早进行处理，合理控制。所以，通过这些我们可看出财务控制在多项目管理过程中起到决定性的监管作用与维护作用。
三、多项目管理视角下的财务控制方法
多项目管理是表示在已通过审核的预算范围内、保证项目品质并且确保能够在规定时间完成。总而言之，全面成本管理体制就是经过合理运用相关的专业知识以及科技去规划和掌握项目资源、投入资金、盈利以及风险。其是在一个运行周期当中对于成本进行监管，在项目运行周期中主要含有以下四个程序：资源规划、成本计算、成本估算、成本监控。 （一）资源计划
资源计划是分析、辨别类型的基本需求，准确地判断项目需要在投入资源类别、数目以及工作时长的基础上，确定科学、规律、能够进行的项目资源，对项目成本监管并规划的行为。选定类别时，需要在具体的项目中必须具备一个妥善的规划，这个规划必须包含需要做的所有内容。这一时期最重要的目标是对于财务进行规划，对项目完成的财务给出一个精准的指标。第一点需要准确地规定项目的财务负责人，确定任何支出以及价值体系总责任人，这样能够简化在项目完成过程中的交流和监管；第二点需要对财务预算进行监管工作，规划全部体系周期内的价值组成及其分布情况。这已经成为了多项目管制中财务监管最重要的一环。这一时期财务监管的核心就是预防能够出现的问题，对今后项目完成的过程当中能够发生的问题均应想到并且在预期当中体现出来，在策划时期就应该确立完善的权责系统以及财务监控体系，为未来运行过程中的财务监管奠定基础。
（二）成本估算
成本预算是依照项目资源策划和各式各样的资源价格数据，简单地计算以及确定项目每一个活动的资金问题和项目全部资金的多项目监管活动。在这里包含项目资金预算（量级预算）、科技设计后的成本预算（估算内容）以及详尽设计的成本预算（最后预算）等几种不同类别的项目成本预算方式。
所以，成本预算是在整个项目运行时的一种监管形式。与此同时，因为项目每个时期所拥有的科技以及使用的数据有所差异，计算时的准确度不同。因此由于时间的流逝，经过调查探究后能够发现其拥有的数据越来越多，能够精准确定条件也变得十分准确，成本预算的准确性就能够增加。
（三）成本预算
所谓成本预算，其所表示的是在对项目成本进行估算的条件下，更精准地估计项目总体成本，并将其应用到各个环节中，为项目成本控制拟定相应的规划，也可将其称之为项目成本计划。
在进行成本预算的过程中，应当严格遵守项目成本预算和其目标之间的关系，根据项目需要作为发展的宗旨，以实事求是作为基本原则。假设成本预算较低，即使不断努力也很难达到目标，且实际效果较差；假设成本预算较高，则不会具有作为成本控制标准的效果。预算控制能够采用预算指标的实施状况来对其进行解析，并且积极调节预算，可起到一定的警示作用。在项目各个时期以及各个过程中均不可超出预算，部分公司对超出预算的开销制定了一个特定的审批流程，在上级领导审核通过之后就可将项目继续开展。
（四）成本控制
所谓成本控制，其所表示的是在项目执行时，依照在真实条件下项目所产生的成本问题，修改最初所制定的成本预算，尽可能保证项目的成本效益掌握在规划与预期范围内的一种多项目管理任务。
成本管理对于管理人员而言，是其所必须具备的一项能力，并且也是管理人员责任体系中不可缺少的一部分，应将资源应用在经济效益较多的项目中，针对部分可增值的产业，应对其资源进行保障；针对不可增值的产业，应对其生产成本进行有效抑制。
成本主要可以分为两个方面，即可控成本与不可控成本，对可控成本进行抑制，能够降低不可控成本的发生率，消除在项目价值体系中诸多不良因素，尽可能选用并联形式，防止出现串联形式。避免在反馈过程中出现时滞现象，进而提升各个辅助价值体系的效益，采用减少过程周期的方式来降低成本的支出，而在此过程中沟通起到决定性作用。WBS过程所表示的即价值体系的开启过程。由最初的生产规划开启成作业，由作业开启成操作，由操作实施到每一个环节中，WBS所表示的则是工序，在施工环节中工序是其关键组成因素，换而言之，即人类采用工具设备制作出产品的程序。针对于工序来讲，强化是最重要、效果最显著的控制方式。
四、结语
总而言之，多项目管理就是经过合理运用相关的专业知识以及科技去规划和掌握项目资源、投入资金、盈利以及风险的一种模式。只有进行提前计划、提前预防，对今后项目操作的过程中能够发生的问题都要想到并且在预期当中需要体现，在策划时期就应该确立完善的权责系统以及财务监控体系，为未来运行过程当中的财务监管奠定基础。多项目管理是在项目运行当中不可缺少的一个环节。
[基金项目：1.佳木斯大学教学研究项目，项目名称：基于多项目管理的课程教学与实践教学契合方法研究，项目编号：JYWG2014-16；2.高校“应用型”会计人才培养体系构建研究，项目编号：JYWB2013-07。]
参考文献：
[1] 孙贤伟.项目管理中的“挣值”分析原理及其拓展[J].现代财经—天津财经学院学报，2002（12）
[2] 王琳，郭垒.基于经营风险控制的全面预算管理[J].中国管理信息化，2009（23）
[3] 高朋，冯俊文.企业多项目群管理模式研究：基于战略的视角[J].科技管理研究，2009（6）
[4] 闫绪娴，吴世斌.基于可持续发展战略的项目群管理组织[J].中国工程咨询，2009（4）
（作者单位：佳木斯大学经济管理学院 黑龙江佳木斯 154007）
（作者简介：李文君，佳木斯大学经济管理学院会计学专业学生；毕鹏，通讯作者，佳木斯大学经济管理学院讲师，硕士研究生；王颖驰，佳木斯大学经济管理学院副教授。）
（责编：贾伟）