中国石油、中国石化、中国海油三大国有石油集团在核心业务相继上市后,先后对各自的油服业务进行了整合。中国海油领先一步实现对存续业务的优化整合和独立上市。中国石油于2008年对油服板块进行业务整合和专业化重组,形成了"5+3+1"格局,但整合后的油服板块仍然采用分级行政职能管理模式,未能确立油服公司独立人格,难以摆脱"以有限权利,承担无限责任"的局面。中国石化的改革一波三折,直到2012年6月成立中石化石油工程技术服务公司,成为国内涵盖油气勘探开发全产业链的规模最大、业务链最为完整的法人实体,并谋求加快上市发展。三大公司油服业务效益差异巨大,反映了其业务结构、议价能力及统筹机制的差异,背后折射了公司治理结构的巨大差异。中国石油和中国石化对各自油服业务整合的不同,根源或许在于母公司定位及集团顶端设计的不同。两大集团油服业务的发展转型,表层是组织结构的调整,中间是产业结构的整合,核心是治理机制的转型,即企业治理和运营理念从计划经济向市场经济转变、资源配置手段从行政权力向市场机制转变。