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在品牌已成为企业最宝贵的无形资产以及企业核心竞争力集中体现的今天，制定正确的品牌战略，成为打造国际一流现代金融服务企业最为迫切的任务，而不断明确品牌定位，凸显品牌核心价值，丰富品牌文化内涵，完善品牌系统管理，则构成品牌战略的核心内容。
金融品牌建设演变：从产品管理到关系管理
品牌的概念是与市场经济天然地联系在一起的，并随着市场经济的发展完善与竞争的日益激烈，不断得以充实与丰富。随着科技的迅猛发展，品牌又被进一步抽象为“品牌通过其价值与个性确立的一种关系”。一些管理良好的品牌，更是将社会责任也扩充进品牌的内涵之中。如果把整个品牌概念比做一座冰山，那视觉要素仅仅是露出海平面的小小一角，更多的要素则隐藏于水下（见图1），它们是企业整个品牌的基础与支撑，需要企业倾注更多精力加以改善。
金融机构对品牌的认识、建设、管理与利用也有一个循序渐进、由浅入深的过程，大致可划分为三个层次（见图2）。
传统的以产品为中心（Product-Focused）的品牌管理
这是品牌管理的初级阶段。处于这一层次的金融机构较为重视产品的功能及质量，希望通过品牌策略带动产品销售，增加市场占有率。因此，以产品为中心的品牌管理主要以短期的市场策划活动为主，着重推广单个金融产品，而对整个金融品牌核心价值的挖掘和宣传不足。由于金融产品的同质化较强，易模仿，生命周期较短，这种品牌战略无法使金融机构在客户心中形成个性鲜明的品牌形象，也难以使金融机构获取长久的竞争优势。
以价值为导向（Value-Based）的品牌管理
这种新理念认为，成功的品牌不仅源于产品的功能与质量，更依靠产品为客户带来的特殊价值。它要求金融机构全方位建立品牌，赋予品牌独有的价值，重在品牌价值的传播与沟通，强调客户对产品与服务以外的情感认同。金融机构在品牌建设中，不仅要考虑到客户，还必须得到员工及其他利益相关者的理解与认可，才能全方位地支持品牌的建设与增值。
以关系为导向（Relationship-Based）的品牌管理
20世纪90年代末，一些国际先进金融机构开始实施以关系为导向的品牌管理方法。这种理念的基本逻辑是，从战略角度分析，品牌是企业保持持久竞争优势的重要因素，为此，金融机构不仅要让品牌具有某种价值，更要使客户因为此种价值而愿意与品牌建立紧密而长久的关系。
以品牌创造价值的国际经验
在当今的国际金融市场，先进金融机构之间的竞争已逐步淡化产品差异，主要体现在品牌的较量。以关系为导向的品牌管理正在为先进金融机构创造越来越多的价值。
进入21世纪以来，入选美国《商业周刊》与Interbrand（有中文译为“英特品牌”）联手推出的“全球最佳品牌”（入选“全球最佳品牌”的标准较为严格：首先，必须是上市公司；其次，经济增加值必须为正；再次，品牌经营不能是纯粹的B to B模式，必须有广泛的客户认知。）的金融机构数量不断增多，品牌价值持续提升。2001年，入选“全球最佳品牌”的金融机构只有花旗银行、美国运通、美林、高盛等4家；在此后的三年中，摩根士丹利、J.P.摩根、汇丰、瑞银集团与荷兰银行又相继入选。到2004年，金融品牌占据了100个名额中的9个。
金融机构的品牌价值也在显著增长：2001年花旗等四家金融机构的品牌总价值为588亿美元，2006年增长为637亿美元，增长了8.3%；2004年9个金融品牌的总价值为964.4亿美元，2006年增长至1075.2亿美元，年均增长5.59%（见表2）。
而在英国品牌顾问公司Brand Finance与英国《银行家》杂志最新联合发布的2007年“全球500强金融品牌（Global 500 Financial Brands Index）”报告中，欧美金融品牌仍占据排行榜主导地位。以排名前25位的金融品牌为例，除了3个中国的银行品牌成为25强新成员外，其他22个品牌均出自欧美等国，其中9个总部在美国、13个在欧洲。
这些价值连城的金融品牌显示出诸多相似的特征：
较高的客户认知度和较强的情感渗透力。这些金融品牌所代表、传递的核心价值十分明确，在客户中享有较高的认知度，是行业的领导者，客户与这些金融品牌形成了长久、稳固的关系。
显著的品牌一致性和较强的市场适应性。这些金融品牌在听觉、视觉与语言表述等方面具备高度的一致性。同时，它们都基本遵循了“70/30原则”，即品牌的70%严格保持一致，其余30%根据不同市场客户的特征差异，进行及时调整。
基于长远发展、兼顾社会进步的企业文化。这些金融品牌普遍坚持人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值，客户价值高于生产价值。这些价值日积月累沉淀为企业文化，最终在市场上形成了自己独特的品牌形象。
国内金融品牌建设：刚刚起步
与国际一流金融机构相比，本土金融机构的品牌建设还刚刚起步，目前仍停留在以产品为中心的品牌管理初级阶段，缺乏明确的核心价值与完整的品牌战略，存在品牌的客户认可度低、市场营销组织松散、产品品牌缺乏有效整合、品牌建设投入不足等突出问题，品牌价值与国际一流金融机构还存在较大差距。
品牌价值远低于顶尖金融品牌
虽然我国三大国有商业银行均进入了2007全球金融企业品牌价值25强，但品牌价值的绝对量远低于汇丰、花旗等顶尖机构。以工行为例，工行2007年末的市值约等于一个汇丰加一个花旗，但其品牌价值仅为汇丰的23.77%、花旗的30.29%（见图3）。
品牌价值占市值的比重显著低于国际一流金融机构
在2007年全球25强金融品牌中，品牌价值占市值的比重低于10%的只有5个品牌，分别为工行（2%）、建行（4%）、Intesa Sanpaolo(8%)、中行（3%）和荷兰银行（7%），3家中国银行品牌的品牌价值占市值的比重处于25强最低水平，低于11.94%的平均水平，更是远低于桑坦德（31%）、美国运通（31%）等最高水平。
品牌评级水平不高
虽然工行等3家银行在2007年“全球500强金融品牌排行榜”的品牌评级均为A-，代表品牌从力量、风险等多个维度获得的综合评价尚可，属于次“强”档，但从25强的总体评级情况看，最低的品牌评级包括1个BBB和5个A-，说明中国的银行品牌获得的评级仍然不高，有很大提升空间，要向汇丰、美国运通这样的AAA级品牌看齐（见表3）。
品牌价值的差距根源于品牌建设的落后，通过与国际先进水平相比，我们可以明显看出本土金融机构在品牌建设中存在的明显差距。
品牌缺乏明确定位，缺少核心价值
大多数本土金融机构目前仍以产品为中心进行品牌建设，没有将品牌作为企业最重要的资产提升到战略高度加以经营，对品牌缺乏清晰的核心价值表述及长远的系统性规划。这导致本土金融品牌定位不清，在宣称类似属性的竞争对手面前显得较为脆弱。
市场营销组织松散，客户认知度高但认可度低
本土金融机构品牌建设中存在一个误区，即认为提高品牌的认知度就足以建立客户的忠实度，于是市场营销过多依赖大众媒介进行产品宣传，组织松散，缺乏针对性与系统性，难以形成品牌美誉度。
尽管本土金融机构凭借多年的本土经营、广泛的渗透网络及产品广告宣传，在公众中具有较高知名度，但与高认知度伴随的却是较低的客户認可度。客户普遍认为大型银行缺乏鲜明的经营特色，产品同质化严重，服务的个性化、差异化不足，且严重缺乏亲和力。工行与中行、建行均处于这个“高认知度低认可度”区间（见图4）。
产品品牌缺乏有效整合，对服务界面投入相对不足
由于我国金融企业的品牌建设尚处于以产品为中心的阶段，在产品品牌设计上还缺乏统一性和系统性。一些银行虽然也尝试以不同系列为链条整合自己的产品品牌，但产品品牌与企业自身品牌的关联度较低，再加上各银行在命名方式上存在很多雷同之处，客户通过产品品牌名称往往难以直观地分辨出是哪家银行的产品（见图5）。这与国外优秀金融机构相比还存在很大差距。以花旗银行为例，在收购旅行者集团之后，花旗将两个公司的品牌标示融合起来，设计出简约而极具亲和力的集团新标识，并将其逐步纳入到集团各子品牌中去，形成特征鲜明的伞状单一品牌体系（见图6）。这一品牌体系很快得到了客户的广泛认可，大大推动了花旗集团各项业务的拓展。
许多本土银行在个人业务、公司业务、资金业务、国际业务等领域陆续推出众多产品与服务品牌，虽然名目繁多，但缺乏有效的整合，不仅无法对企业品牌产生强大的支撑作用，反而容易冲淡企业品牌的价值与形象。本土金融机构的关注焦点主要集中于产品的创新与产品品牌的推广，对服务界面的投入相对不足，服务跟不上客户需求的快速发展，成为本土金融机构发展的最大软肋。
品牌管理缺乏系统性，难以形成巨大合力
本土金融机构品牌管理缺乏系统性主要体现在：总部与分支机构分工不明、营销部门与其他相关部门合作不畅、员工等利益相关方对品牌建设介入不足等几个方面。这些问题极大地阻碍了品牌合力的形成和品牌价值的创造。
兼收并蓄，推进中国金融机构品牌价值提升
品牌價值的创造是与周密有效的品牌战略紧密结合在一起的。国际先进金融机构在战略变革中，普遍将全方位的品牌战略作为关键的一环，由此建立起的优秀品牌已经成为构成核心竞争力的最重要因素之一，是确保金融机构取得持久竞争优势、创造独特市场地位的根本。他们的宝贵经验值得我们用心学习与借鉴。
制定明确的全球拓展品牌战略
成功的国际金融机构在构建全球金融品牌前，都将品牌建设提升至发展战略的核心地位。花旗银行的全球零售银行战略使它在过去几年中始终注重国际市场的开拓，其品牌价值由2001年的190.1亿美元增长至2007年的278.17亿美元，成为全球第一金融品牌。而汇丰从1998年的“价值管理”战略，到目前的“增长管理”战略，始终以品牌建设为中心，其品牌形象已深入全球80多个国家和地区客户的内心，成为品牌价值增长最迅速、品牌塑造最成功的金融机构。
重视以“关系”为导向的品牌建设与维护
国际先进金融机构在全方位品牌建设中，注重通过多种途径巩固及强化品牌与客户的关系，如每月免费给客户邮寄全球经济及投资分析报告、投资回报报告；对公司发生的并购、筹资等重大事项及时通告客户，并详细解释这些重大事项对公司的服务内容、对客户享有的价值等可能产生的影响等。此外，金融机构还通过神秘访客(咨询机构)、客户满意度调查等方式，对服务质量考核指标进行评估。金融机构由此表达出对客户关系的极大重视，客户也愿意提出对金融品牌的进一步期望，主动参与企业品牌的维护。
保证充足的品牌投资
全球品牌的建设与维护是一个大工程，需要大量资源的投入。自1998年开始，汇丰花费5000万美元，统一了旗下大部分银行的品牌，采用“HSBC”为名称、六角形标记为徽标；雇用顶级品牌服务公司组成营销团队，设计富有文化内涵的平面广告与电视广告，在国际著名电视台、报刊杂志等各种媒体，进行声势浩大的宣传。当然，在进行品牌投资前，国际先进金融机构一般会严格论证各项品牌投资的可行性。
保持旺盛的变革精神
金融品牌的维护不可缺少有效的危机管理策略和勇于革新的勇气。花旗集团在经历了2002年的经济低迷与安然丑闻等种种困扰后，发起了“富有生活”（Live Richly）运动，在全球17个国家大力开展营销、宣传，竭力恢复品牌形象。美林则对零售经纪业务进行重大变革，通过转型，由一个僵化、怠惰的经纪商，变成一家朝气蓬勃、机构精简的国际投行。正是凭借危机应对策略和持续变革能力，这些知名金融机构才得以较快摆脱负面影响困扰，重新获得客户与市场的信任。
国外顶尖的金融品牌既是这些金融机构百年积淀的结晶，也是他们近十年集中力量推动品牌建设的成果。对于正在走向国际市场的中国金融企业来说，它们既是我们必须面对的一座座大山，也为我们的发展做出了示范。当然，品牌本身具有明显的个性化特征，品牌战略也是无法复制的。中国金融企业在品牌建设的过程中，必须将国际先进经验与自身特点和整体发展战略紧密结合起来，走出适合自己的品牌创建之路。
(作者单位：中国工商银行城市金融研究所)
金融品牌建设演变：从产品管理到关系管理
品牌的概念是与市场经济天然地联系在一起的，并随着市场经济的发展完善与竞争的日益激烈，不断得以充实与丰富。随着科技的迅猛发展，品牌又被进一步抽象为“品牌通过其价值与个性确立的一种关系”。一些管理良好的品牌，更是将社会责任也扩充进品牌的内涵之中。如果把整个品牌概念比做一座冰山，那视觉要素仅仅是露出海平面的小小一角，更多的要素则隐藏于水下（见图1），它们是企业整个品牌的基础与支撑，需要企业倾注更多精力加以改善。
金融机构对品牌的认识、建设、管理与利用也有一个循序渐进、由浅入深的过程，大致可划分为三个层次（见图2）。
传统的以产品为中心（Product-Focused）的品牌管理
这是品牌管理的初级阶段。处于这一层次的金融机构较为重视产品的功能及质量，希望通过品牌策略带动产品销售，增加市场占有率。因此，以产品为中心的品牌管理主要以短期的市场策划活动为主，着重推广单个金融产品，而对整个金融品牌核心价值的挖掘和宣传不足。由于金融产品的同质化较强，易模仿，生命周期较短，这种品牌战略无法使金融机构在客户心中形成个性鲜明的品牌形象，也难以使金融机构获取长久的竞争优势。
以价值为导向（Value-Based）的品牌管理
这种新理念认为，成功的品牌不仅源于产品的功能与质量，更依靠产品为客户带来的特殊价值。它要求金融机构全方位建立品牌，赋予品牌独有的价值，重在品牌价值的传播与沟通，强调客户对产品与服务以外的情感认同。金融机构在品牌建设中，不仅要考虑到客户，还必须得到员工及其他利益相关者的理解与认可，才能全方位地支持品牌的建设与增值。
以关系为导向（Relationship-Based）的品牌管理
20世纪90年代末，一些国际先进金融机构开始实施以关系为导向的品牌管理方法。这种理念的基本逻辑是，从战略角度分析，品牌是企业保持持久竞争优势的重要因素，为此，金融机构不仅要让品牌具有某种价值，更要使客户因为此种价值而愿意与品牌建立紧密而长久的关系。
以品牌创造价值的国际经验
在当今的国际金融市场，先进金融机构之间的竞争已逐步淡化产品差异，主要体现在品牌的较量。以关系为导向的品牌管理正在为先进金融机构创造越来越多的价值。
进入21世纪以来，入选美国《商业周刊》与Interbrand（有中文译为“英特品牌”）联手推出的“全球最佳品牌”（入选“全球最佳品牌”的标准较为严格：首先，必须是上市公司；其次，经济增加值必须为正；再次，品牌经营不能是纯粹的B to B模式，必须有广泛的客户认知。）的金融机构数量不断增多，品牌价值持续提升。2001年，入选“全球最佳品牌”的金融机构只有花旗银行、美国运通、美林、高盛等4家；在此后的三年中，摩根士丹利、J.P.摩根、汇丰、瑞银集团与荷兰银行又相继入选。到2004年，金融品牌占据了100个名额中的9个。
金融机构的品牌价值也在显著增长：2001年花旗等四家金融机构的品牌总价值为588亿美元，2006年增长为637亿美元，增长了8.3%；2004年9个金融品牌的总价值为964.4亿美元，2006年增长至1075.2亿美元，年均增长5.59%（见表2）。
而在英国品牌顾问公司Brand Finance与英国《银行家》杂志最新联合发布的2007年“全球500强金融品牌（Global 500 Financial Brands Index）”报告中，欧美金融品牌仍占据排行榜主导地位。以排名前25位的金融品牌为例，除了3个中国的银行品牌成为25强新成员外，其他22个品牌均出自欧美等国，其中9个总部在美国、13个在欧洲。
这些价值连城的金融品牌显示出诸多相似的特征：
较高的客户认知度和较强的情感渗透力。这些金融品牌所代表、传递的核心价值十分明确，在客户中享有较高的认知度，是行业的领导者，客户与这些金融品牌形成了长久、稳固的关系。
显著的品牌一致性和较强的市场适应性。这些金融品牌在听觉、视觉与语言表述等方面具备高度的一致性。同时，它们都基本遵循了“70/30原则”，即品牌的70%严格保持一致，其余30%根据不同市场客户的特征差异，进行及时调整。
基于长远发展、兼顾社会进步的企业文化。这些金融品牌普遍坚持人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值，客户价值高于生产价值。这些价值日积月累沉淀为企业文化，最终在市场上形成了自己独特的品牌形象。
国内金融品牌建设：刚刚起步
与国际一流金融机构相比，本土金融机构的品牌建设还刚刚起步，目前仍停留在以产品为中心的品牌管理初级阶段，缺乏明确的核心价值与完整的品牌战略，存在品牌的客户认可度低、市场营销组织松散、产品品牌缺乏有效整合、品牌建设投入不足等突出问题，品牌价值与国际一流金融机构还存在较大差距。
品牌价值远低于顶尖金融品牌
虽然我国三大国有商业银行均进入了2007全球金融企业品牌价值25强，但品牌价值的绝对量远低于汇丰、花旗等顶尖机构。以工行为例，工行2007年末的市值约等于一个汇丰加一个花旗，但其品牌价值仅为汇丰的23.77%、花旗的30.29%（见图3）。
品牌价值占市值的比重显著低于国际一流金融机构
在2007年全球25强金融品牌中，品牌价值占市值的比重低于10%的只有5个品牌，分别为工行（2%）、建行（4%）、Intesa Sanpaolo(8%)、中行（3%）和荷兰银行（7%），3家中国银行品牌的品牌价值占市值的比重处于25强最低水平，低于11.94%的平均水平，更是远低于桑坦德（31%）、美国运通（31%）等最高水平。
品牌评级水平不高
虽然工行等3家银行在2007年“全球500强金融品牌排行榜”的品牌评级均为A-，代表品牌从力量、风险等多个维度获得的综合评价尚可，属于次“强”档，但从25强的总体评级情况看，最低的品牌评级包括1个BBB和5个A-，说明中国的银行品牌获得的评级仍然不高，有很大提升空间，要向汇丰、美国运通这样的AAA级品牌看齐（见表3）。
品牌价值的差距根源于品牌建设的落后，通过与国际先进水平相比，我们可以明显看出本土金融机构在品牌建设中存在的明显差距。
品牌缺乏明确定位，缺少核心价值
大多数本土金融机构目前仍以产品为中心进行品牌建设，没有将品牌作为企业最重要的资产提升到战略高度加以经营，对品牌缺乏清晰的核心价值表述及长远的系统性规划。这导致本土金融品牌定位不清，在宣称类似属性的竞争对手面前显得较为脆弱。
市场营销组织松散，客户认知度高但认可度低
本土金融机构品牌建设中存在一个误区，即认为提高品牌的认知度就足以建立客户的忠实度，于是市场营销过多依赖大众媒介进行产品宣传，组织松散，缺乏针对性与系统性，难以形成品牌美誉度。
尽管本土金融机构凭借多年的本土经营、广泛的渗透网络及产品广告宣传，在公众中具有较高知名度，但与高认知度伴随的却是较低的客户認可度。客户普遍认为大型银行缺乏鲜明的经营特色，产品同质化严重，服务的个性化、差异化不足，且严重缺乏亲和力。工行与中行、建行均处于这个“高认知度低认可度”区间（见图4）。
产品品牌缺乏有效整合，对服务界面投入相对不足
由于我国金融企业的品牌建设尚处于以产品为中心的阶段，在产品品牌设计上还缺乏统一性和系统性。一些银行虽然也尝试以不同系列为链条整合自己的产品品牌，但产品品牌与企业自身品牌的关联度较低，再加上各银行在命名方式上存在很多雷同之处，客户通过产品品牌名称往往难以直观地分辨出是哪家银行的产品（见图5）。这与国外优秀金融机构相比还存在很大差距。以花旗银行为例，在收购旅行者集团之后，花旗将两个公司的品牌标示融合起来，设计出简约而极具亲和力的集团新标识，并将其逐步纳入到集团各子品牌中去，形成特征鲜明的伞状单一品牌体系（见图6）。这一品牌体系很快得到了客户的广泛认可，大大推动了花旗集团各项业务的拓展。
许多本土银行在个人业务、公司业务、资金业务、国际业务等领域陆续推出众多产品与服务品牌，虽然名目繁多，但缺乏有效的整合，不仅无法对企业品牌产生强大的支撑作用，反而容易冲淡企业品牌的价值与形象。本土金融机构的关注焦点主要集中于产品的创新与产品品牌的推广，对服务界面的投入相对不足，服务跟不上客户需求的快速发展，成为本土金融机构发展的最大软肋。
品牌管理缺乏系统性，难以形成巨大合力
本土金融机构品牌管理缺乏系统性主要体现在：总部与分支机构分工不明、营销部门与其他相关部门合作不畅、员工等利益相关方对品牌建设介入不足等几个方面。这些问题极大地阻碍了品牌合力的形成和品牌价值的创造。
兼收并蓄，推进中国金融机构品牌价值提升
品牌價值的创造是与周密有效的品牌战略紧密结合在一起的。国际先进金融机构在战略变革中，普遍将全方位的品牌战略作为关键的一环，由此建立起的优秀品牌已经成为构成核心竞争力的最重要因素之一，是确保金融机构取得持久竞争优势、创造独特市场地位的根本。他们的宝贵经验值得我们用心学习与借鉴。
制定明确的全球拓展品牌战略
成功的国际金融机构在构建全球金融品牌前，都将品牌建设提升至发展战略的核心地位。花旗银行的全球零售银行战略使它在过去几年中始终注重国际市场的开拓，其品牌价值由2001年的190.1亿美元增长至2007年的278.17亿美元，成为全球第一金融品牌。而汇丰从1998年的“价值管理”战略，到目前的“增长管理”战略，始终以品牌建设为中心，其品牌形象已深入全球80多个国家和地区客户的内心，成为品牌价值增长最迅速、品牌塑造最成功的金融机构。
重视以“关系”为导向的品牌建设与维护
国际先进金融机构在全方位品牌建设中，注重通过多种途径巩固及强化品牌与客户的关系，如每月免费给客户邮寄全球经济及投资分析报告、投资回报报告；对公司发生的并购、筹资等重大事项及时通告客户，并详细解释这些重大事项对公司的服务内容、对客户享有的价值等可能产生的影响等。此外，金融机构还通过神秘访客(咨询机构)、客户满意度调查等方式，对服务质量考核指标进行评估。金融机构由此表达出对客户关系的极大重视，客户也愿意提出对金融品牌的进一步期望，主动参与企业品牌的维护。
保证充足的品牌投资
全球品牌的建设与维护是一个大工程，需要大量资源的投入。自1998年开始，汇丰花费5000万美元，统一了旗下大部分银行的品牌，采用“HSBC”为名称、六角形标记为徽标；雇用顶级品牌服务公司组成营销团队，设计富有文化内涵的平面广告与电视广告，在国际著名电视台、报刊杂志等各种媒体，进行声势浩大的宣传。当然，在进行品牌投资前，国际先进金融机构一般会严格论证各项品牌投资的可行性。
保持旺盛的变革精神
金融品牌的维护不可缺少有效的危机管理策略和勇于革新的勇气。花旗集团在经历了2002年的经济低迷与安然丑闻等种种困扰后，发起了“富有生活”（Live Richly）运动，在全球17个国家大力开展营销、宣传，竭力恢复品牌形象。美林则对零售经纪业务进行重大变革，通过转型，由一个僵化、怠惰的经纪商，变成一家朝气蓬勃、机构精简的国际投行。正是凭借危机应对策略和持续变革能力，这些知名金融机构才得以较快摆脱负面影响困扰，重新获得客户与市场的信任。
国外顶尖的金融品牌既是这些金融机构百年积淀的结晶，也是他们近十年集中力量推动品牌建设的成果。对于正在走向国际市场的中国金融企业来说，它们既是我们必须面对的一座座大山，也为我们的发展做出了示范。当然，品牌本身具有明显的个性化特征，品牌战略也是无法复制的。中国金融企业在品牌建设的过程中，必须将国际先进经验与自身特点和整体发展战略紧密结合起来，走出适合自己的品牌创建之路。
(作者单位：中国工商银行城市金融研究所)