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近两年国内企业扩张和并购频频，很多大型企业集团逐渐发展成为全国性乃至全球性的企业集团。而集团企业在追求规模持续扩张和利润增长的同时，往往忽视了其背后不断扩大的资金缺口和债务规模，一旦遇到波折影响到现金流的平稳运行，必然受到沉重的打击。可见，资金管理是目前国内大企业集团信息化的短板。
本文从企业集团资金管理的重要性论述，对资金管理与控制目标地科学概括，对大部分企业集团适用的资金管理模式及其实施方式的具体选择做出了明确性的建议。
一、 企业集团资金管理的意义
（一）企业集团资金管理的重要性
在“现金至尊”成为现代企业财务管理最基本理念的今天，现金（资金）无疑就是企业的血液，它是企业赖以生存的根本。现代的企业集团通常由多行业、多层次的法人企业和非法人分支机构组成。随着企业集团规模的不断扩大，成员企业和机构的个数不断增多，分布的地域范围也不断扩大，跨行业、跨地区甚至跨国企业集团大量出现。这样相对于单层次组织结构的企业来说，其资金管理的难度就自然加大，重要性就愈加明显。
（二）企业集团资金管理与控制的目标
资金均衡、安全、有效地流动是企业集团生存和发展的基础。实现资金流动的均衡性、安全性和效益性，保证整个集团的长期利益最大化，是企业集团资金管理与控制的核心目标。
二、 企业集团资金管理的模式设计与类型
（一）国内企业集团资金管理的模式
按照国内通用的财务管理理论，根据集权与分权的程度来划分，企业集团的资金管理模式大致分为以下五种：
1．统收统支模式
在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在集团财务部。成员企业和分支机构不设立银行账号，现金收支的批准权高度集中在集团总部。
2．备用金模式
在这种模式下，成员企业和各分支机构仍不设置财务部门。成员企业的所有现金收入集中到集团财务部，发生的现金支出必须持有关凭证到集团财务部报销以补足备用金。成员企业在集团总部规定的现金支出范围和标准之内，对备用金的使用行使决策权；但是，其每一笔支出仍要通过集团财务部审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部批准。
上述的“统收统支”和“备用金”两种模式均属于高度集权式的控制模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，远程子公司通常不宜采取这两种模式。
3．结算中心模式
结算中心设立在集团总部，是一个相对独立运行的职能机构，其特点表现在：（1）各成员企业都有财务部门和独立账号，有一定现金决策权；（2）总部对各成员企业的现金实施统一调度、统一结算；（3）各成员企业根据结算中心确定的最高现金保存额，将每日剩余的现金转入结算中心账户，当现金需求超过定额时，必须向结算中心申请；（4）结算中心对各成员企业的申请实行逐项审批制或超权限审批制；（5）结算中心根据集团总部的现金收支管理规定，监控各成员企业的现金缴纳与支用；（6）结算中心统一对外办理借款。
4．内部银行模式
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，它充当企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。
在实践中，按照资金管理的集中程度，分为三种模式：（1）高度集中模式。例如，南京交电集团公司。（2）相对集中模式。比如，南京金陵石化公司。（3）松散型模式。例如，日本索尼集团。
上述的“结算中心”和“内部银行”两种模式都不是独立法人，都不是完全市场化的资金管理方式，它们属于相对集权的资金管理和控制模式。
5．财务公司模式
财务公司是由中国人民银行总行批准的非银行金融机构性质的有限责任公司，具有独立的法人资格与权利。它将一种完全市场化的银企关系引入到企业集团的资金管理中，具有融资中心、信贷中心、结算中心和投资中心四大功能。
在这种模式下，集团成员企业具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权。因此，它属于一种相对分权的资金管理模式。
（二）跨国企业集团资金管理的模式和常用方法
1. 跨国企业集团资金管理的模式
（1）财务结算中心或内部银行模式。西方跨国企业集团（MNC）为了实现资金管理的集中化，通常在全球范围内设立一个或多个资金管理中心，普遍采用 财务结算中心或 内部银行的模式，来监控集团内部成员企业的资金运作。
（2）财务公司模式 。同样，设置财务公司，也是跨国企业集团常见的资金管理方式。全球500强企业中有2/3以上设置了财务公司。
2. 跨国企业集团资金管理的常用方法
跨国企业集团实施资金集中管理与控制的常见方法主要有两类管理方式，包含三种方法，现分别介绍如下：
（1）资金净额管理 。净额交易（净额结算）（Netting）是将各成员企业之间应收和应付款项定期进行集中轧差，不能抵消的净额部分通过银行支付的内部结算方式。
（2）资金余额管理 。资金余额管理通常称为现金集合库（现金总库或现金池），它是跨国集团母公司与国际银行合作，广泛采用的一种资金管理方式。
根据子账户余额是实际汇集还是名义汇集，分为以下两种方法：
① 现金余额集中 （Sweeping）。现金余额集中即扫账，它是通过银行在每日的某个时点，将下属企业收支子账户中的余额，划存入集团总部资金管理中心的总账户中，将子账户中的余额自动清零。这种方法是通过现金实物地转移来达到资金归集的目的。
② 账户余额集中（Pooling）。账户余额集中系名义集合，即子账户中的资金无需实际划转，但仍按子账户零余额集合的原理集中轧差，对总的净额计算利息。
三、 企业集团资金管理的模式选择和实施
（一）企业集团资金管理模式选择
1．对于高度集权控制的“统收统支模式”和“备用金模式”，其一般适用于企业集团的初创期或是在初创期到发展期的过渡期间、企业集团的经营管理处在较低层次的阶段。二者仅能作为权宜之计或过渡性的资金管理方式，故不予考虑。
2．对于相对分权管理的具有独立法人资格的财务公司，是企业集团资金管理中较为科学也是较为理想的模式。但是，暂不论设置一个具有金融性质的“财务公司”的管理难度和管理成本问题，单论设置“财务公司”的“门槛”，就不是一般的企业集团能及。
3．关于相对集权控制的“结算中心”和“内部银行”两种模式。
在上文中，特地列举了曾经成功实行“内部银行”模式的企业集团典型。可是，如今要真的完全实行“内部银行”模式，暂不论有些同行所谈及的“名称上的不合理性，存在的不合规性”等问题，单论具体实施的人力、物力和操作成本，以及巨大的工作量，还有对各环节业务流程的冲击等问题，就需要慎重地权衡。同时，由于目前产品定价逐步市场化、外部投资市场逐渐成熟、内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾引起成员利益关系发生变化等，使原先的“内部银行”管理模式就显得有些不合时宜，甚至是显而易见的。于是，不仅在实践领域，就连理论界都对“内部银行”管理模式的创新和变革提出了迫切性的要求。
通过以上分析，可以明显地看出，对于国内大部分企业集团来说，选择“结算中心”（即“财务结算中心”）作为集团资金管理与控制的模式，无疑是个明智之举。
（二）实现的技术手段选择
随着网络通讯技术的发展与广泛应用，各类资金管理软件的开发问世，企业集团对于实现选择中的资金管理模式的愿望变得容易。目前有两类的资金管理软件可供选择：（1）一类是专业管理软件公司开发的，如浪潮ERP-Financing资金管理系统、金蝶EAS (原K/3）中的资金管理系统、用友NC中的集团资金集中管理系统等；（2）另一类是商业银行主导开发的结合自身网银系统的资金管理系统，如招商银行的“集团通”（集团资金平台管理系统），建行、工行和企业的资金集中管理合作方案等。
从技术的力量和软件的功能（既有资金集中监控功能，又有资金管理决策分析功能）来看，第一类有绝对的优势，不过要考虑到与多家开户银行网银系统的协调问题；第二类在与本身网银系统的兼容和协调上以及资金的划拨速度上较有优势，但是提供的资金管理系统的功能有限，并且若有多家银行账户，需分别签署资金集中管理合作协议。
通过以上分析，有如下解决方案的建议:（1）选择一家能兼容集团多种银行账户和网银系统的专业公司开发的资金管理软件，如：浪潮ERP-Financing资金管理解决方案（已实现几乎所有银行的银企互联）。（2）缩减账户，使内部资金流动尽量集中在离两家网银系统和集团资金集中管理解决方案较成熟的银行办理，分别签署银企合作协议。最终采用何种方案，需要企业根据自身的情况，综合权衡方案解决的成本、服务质量等后，再做最后的选择。
（三）机构设置、具体做法和人员培训
1．机构设置
在集团总部设立专门的资金管理机构——“财务结算中心”，其相对独立于集团财务部，行使资金集中管理和监控，统一结算、统一调度、统一借贷等职能。集团内部成员企业之间的交易，全部通过该中心转账结算；对外的款项收付统一在该中心办理，或由该中心在商业银行的结算通道办理。
2．具体做法
各分(子)公司在“财务结算中心”开设结算子账户，用于内部单位之间的结算。子账户实行收支两条线方式，即设立一个收入户，一个支出户。收入户专门用于收款，除了让总账户划回款项外，不得对其他账户进行支付；支出户专门用于支付，除了收入总账户下拨款项外，不得收入其他款项。同时，实行“子账户零余额管理”。根据集团总部的委托授权，“结算中心”在每日营业结束时自动将子账户余额清零，将其资金划回总账户，作为该分(子)公司的内部存款；当子账户进行支付结算余额不足时，由总账户以划回子账户的方式予以补足，作为对该分(子)公司的内部贷款。
3．人员培训
集团总部的“财务结算中心”应配备专门的资金管理人员，资金管理人员尽量选用熟悉金融、财务和计算机知识的复合型人才。对其进行及时相关的业务培训，以保证资金管理体系的正常运转，提高集团资金的管理效率。
总之，顺畅高效的资金管理模式、先进的实现技术手段、合理的机构设置加上科学的具体做法和熟练称职的操作人员，总体和细致的完美结合，一定能够实现预期的资金管理和控制的目标。
作者单位：溪石集团发展有限公司 （集团财务总监）
本文从企业集团资金管理的重要性论述，对资金管理与控制目标地科学概括，对大部分企业集团适用的资金管理模式及其实施方式的具体选择做出了明确性的建议。
一、 企业集团资金管理的意义
（一）企业集团资金管理的重要性
在“现金至尊”成为现代企业财务管理最基本理念的今天，现金（资金）无疑就是企业的血液，它是企业赖以生存的根本。现代的企业集团通常由多行业、多层次的法人企业和非法人分支机构组成。随着企业集团规模的不断扩大，成员企业和机构的个数不断增多，分布的地域范围也不断扩大，跨行业、跨地区甚至跨国企业集团大量出现。这样相对于单层次组织结构的企业来说，其资金管理的难度就自然加大，重要性就愈加明显。
（二）企业集团资金管理与控制的目标
资金均衡、安全、有效地流动是企业集团生存和发展的基础。实现资金流动的均衡性、安全性和效益性，保证整个集团的长期利益最大化，是企业集团资金管理与控制的核心目标。
二、 企业集团资金管理的模式设计与类型
（一）国内企业集团资金管理的模式
按照国内通用的财务管理理论，根据集权与分权的程度来划分，企业集团的资金管理模式大致分为以下五种：
1．统收统支模式
在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在集团财务部。成员企业和分支机构不设立银行账号，现金收支的批准权高度集中在集团总部。
2．备用金模式
在这种模式下，成员企业和各分支机构仍不设置财务部门。成员企业的所有现金收入集中到集团财务部，发生的现金支出必须持有关凭证到集团财务部报销以补足备用金。成员企业在集团总部规定的现金支出范围和标准之内，对备用金的使用行使决策权；但是，其每一笔支出仍要通过集团财务部审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部批准。
上述的“统收统支”和“备用金”两种模式均属于高度集权式的控制模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，远程子公司通常不宜采取这两种模式。
3．结算中心模式
结算中心设立在集团总部，是一个相对独立运行的职能机构，其特点表现在：（1）各成员企业都有财务部门和独立账号，有一定现金决策权；（2）总部对各成员企业的现金实施统一调度、统一结算；（3）各成员企业根据结算中心确定的最高现金保存额，将每日剩余的现金转入结算中心账户，当现金需求超过定额时，必须向结算中心申请；（4）结算中心对各成员企业的申请实行逐项审批制或超权限审批制；（5）结算中心根据集团总部的现金收支管理规定，监控各成员企业的现金缴纳与支用；（6）结算中心统一对外办理借款。
4．内部银行模式
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，它充当企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。
在实践中，按照资金管理的集中程度，分为三种模式：（1）高度集中模式。例如，南京交电集团公司。（2）相对集中模式。比如，南京金陵石化公司。（3）松散型模式。例如，日本索尼集团。
上述的“结算中心”和“内部银行”两种模式都不是独立法人，都不是完全市场化的资金管理方式，它们属于相对集权的资金管理和控制模式。
5．财务公司模式
财务公司是由中国人民银行总行批准的非银行金融机构性质的有限责任公司，具有独立的法人资格与权利。它将一种完全市场化的银企关系引入到企业集团的资金管理中，具有融资中心、信贷中心、结算中心和投资中心四大功能。
在这种模式下，集团成员企业具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权。因此，它属于一种相对分权的资金管理模式。
（二）跨国企业集团资金管理的模式和常用方法
1. 跨国企业集团资金管理的模式
（1）财务结算中心或内部银行模式。西方跨国企业集团（MNC）为了实现资金管理的集中化，通常在全球范围内设立一个或多个资金管理中心，普遍采用 财务结算中心或 内部银行的模式，来监控集团内部成员企业的资金运作。
（2）财务公司模式 。同样，设置财务公司，也是跨国企业集团常见的资金管理方式。全球500强企业中有2/3以上设置了财务公司。
2. 跨国企业集团资金管理的常用方法
跨国企业集团实施资金集中管理与控制的常见方法主要有两类管理方式，包含三种方法，现分别介绍如下：
（1）资金净额管理 。净额交易（净额结算）（Netting）是将各成员企业之间应收和应付款项定期进行集中轧差，不能抵消的净额部分通过银行支付的内部结算方式。
（2）资金余额管理 。资金余额管理通常称为现金集合库（现金总库或现金池），它是跨国集团母公司与国际银行合作，广泛采用的一种资金管理方式。
根据子账户余额是实际汇集还是名义汇集，分为以下两种方法：
① 现金余额集中 （Sweeping）。现金余额集中即扫账，它是通过银行在每日的某个时点，将下属企业收支子账户中的余额，划存入集团总部资金管理中心的总账户中，将子账户中的余额自动清零。这种方法是通过现金实物地转移来达到资金归集的目的。
② 账户余额集中（Pooling）。账户余额集中系名义集合，即子账户中的资金无需实际划转，但仍按子账户零余额集合的原理集中轧差，对总的净额计算利息。
三、 企业集团资金管理的模式选择和实施
（一）企业集团资金管理模式选择
1．对于高度集权控制的“统收统支模式”和“备用金模式”，其一般适用于企业集团的初创期或是在初创期到发展期的过渡期间、企业集团的经营管理处在较低层次的阶段。二者仅能作为权宜之计或过渡性的资金管理方式，故不予考虑。
2．对于相对分权管理的具有独立法人资格的财务公司，是企业集团资金管理中较为科学也是较为理想的模式。但是，暂不论设置一个具有金融性质的“财务公司”的管理难度和管理成本问题，单论设置“财务公司”的“门槛”，就不是一般的企业集团能及。
3．关于相对集权控制的“结算中心”和“内部银行”两种模式。
在上文中，特地列举了曾经成功实行“内部银行”模式的企业集团典型。可是，如今要真的完全实行“内部银行”模式，暂不论有些同行所谈及的“名称上的不合理性，存在的不合规性”等问题，单论具体实施的人力、物力和操作成本，以及巨大的工作量，还有对各环节业务流程的冲击等问题，就需要慎重地权衡。同时，由于目前产品定价逐步市场化、外部投资市场逐渐成熟、内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾引起成员利益关系发生变化等，使原先的“内部银行”管理模式就显得有些不合时宜，甚至是显而易见的。于是，不仅在实践领域，就连理论界都对“内部银行”管理模式的创新和变革提出了迫切性的要求。
通过以上分析，可以明显地看出，对于国内大部分企业集团来说，选择“结算中心”（即“财务结算中心”）作为集团资金管理与控制的模式，无疑是个明智之举。
（二）实现的技术手段选择
随着网络通讯技术的发展与广泛应用，各类资金管理软件的开发问世，企业集团对于实现选择中的资金管理模式的愿望变得容易。目前有两类的资金管理软件可供选择：（1）一类是专业管理软件公司开发的，如浪潮ERP-Financing资金管理系统、金蝶EAS (原K/3）中的资金管理系统、用友NC中的集团资金集中管理系统等；（2）另一类是商业银行主导开发的结合自身网银系统的资金管理系统，如招商银行的“集团通”（集团资金平台管理系统），建行、工行和企业的资金集中管理合作方案等。
从技术的力量和软件的功能（既有资金集中监控功能，又有资金管理决策分析功能）来看，第一类有绝对的优势，不过要考虑到与多家开户银行网银系统的协调问题；第二类在与本身网银系统的兼容和协调上以及资金的划拨速度上较有优势，但是提供的资金管理系统的功能有限，并且若有多家银行账户，需分别签署资金集中管理合作协议。
通过以上分析，有如下解决方案的建议:（1）选择一家能兼容集团多种银行账户和网银系统的专业公司开发的资金管理软件，如：浪潮ERP-Financing资金管理解决方案（已实现几乎所有银行的银企互联）。（2）缩减账户，使内部资金流动尽量集中在离两家网银系统和集团资金集中管理解决方案较成熟的银行办理，分别签署银企合作协议。最终采用何种方案，需要企业根据自身的情况，综合权衡方案解决的成本、服务质量等后，再做最后的选择。
（三）机构设置、具体做法和人员培训
1．机构设置
在集团总部设立专门的资金管理机构——“财务结算中心”，其相对独立于集团财务部，行使资金集中管理和监控，统一结算、统一调度、统一借贷等职能。集团内部成员企业之间的交易，全部通过该中心转账结算；对外的款项收付统一在该中心办理，或由该中心在商业银行的结算通道办理。
2．具体做法
各分(子)公司在“财务结算中心”开设结算子账户，用于内部单位之间的结算。子账户实行收支两条线方式，即设立一个收入户，一个支出户。收入户专门用于收款，除了让总账户划回款项外，不得对其他账户进行支付；支出户专门用于支付，除了收入总账户下拨款项外，不得收入其他款项。同时，实行“子账户零余额管理”。根据集团总部的委托授权，“结算中心”在每日营业结束时自动将子账户余额清零，将其资金划回总账户，作为该分(子)公司的内部存款；当子账户进行支付结算余额不足时，由总账户以划回子账户的方式予以补足，作为对该分(子)公司的内部贷款。
3．人员培训
集团总部的“财务结算中心”应配备专门的资金管理人员，资金管理人员尽量选用熟悉金融、财务和计算机知识的复合型人才。对其进行及时相关的业务培训，以保证资金管理体系的正常运转，提高集团资金的管理效率。
总之，顺畅高效的资金管理模式、先进的实现技术手段、合理的机构设置加上科学的具体做法和熟练称职的操作人员，总体和细致的完美结合，一定能够实现预期的资金管理和控制的目标。
作者单位：溪石集团发展有限公司 （集团财务总监）