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摘要：汽车制造业的暴利时代已经彻底结束，而如何通过生产流程压缩成本、提升效率也成为汽车制造业需要思考的问题。文章从分析我国汽车制造业总装车间设备管理流程现状入手，分析其中存在的问题，并且提出一种新的汽车制造企业总装车间设备管理组织模式和业务流程，并对新流程的应用进行评价分析。
关键词：汽车制造业 总装车间 管理流程 再造
一、汽车制造业总装车间设备管理流程现状
设备管理看似一项无关紧要的工作，但是其重要性不言而喻，因为其为一项独立的保证正常声场工作的后勤工作，且由由职能机构和人员来管理，他们在设备管理范围内有一定的决定权和对所属下级单位的指挥权。但是他们的下级单位和管理人员各有隶属的直线部门，同时接收直线部门的领导。笔者对我国多家大中型汽车制造企业设备管理现状进行调查研究，总结出常规企业都有四个管理层次，但是根据企业的规模和特色，并不是每个企业都拥有四个管理层，但至少有两个层次。这种组织结构的缺点是：其一，纵向等级层次多，响应缓慢，容易产生信息的失真。例如设备出现故障，需要修理。先由车间维修工修理，如果修理不了再由技术员去查找设备相关资料确定是否在包修期，若已过保修期，则根据故障情况和设备使用性能，确定是否需要大修，无论大修还是委外维修都必须经过层层申报审批才能得到执行。这样繁琐的流程，不仅使设备停机时间人为地延长，综合效益低下，甚至会影响正常的生产。其二，职能机构重叠，机构臃肿，管理人员比重大，管理费用高。例如某公司的发动机厂，职工人数仅有800人，而装备科就有40人，在其下属的4个车间内，每个车间有维修工8-12人，设备员2-4人。设备管理人员占总职工人数的十分之一。其三，横向沟通少，各个分厂之间和车间之间相对独立，互相沟通交流少，而且容易产生本位主义，难以协调一致。同时，信息只存在单个部门之间，分散在各个子系统里面，形成一个个信息孤岛。影响先进维修技术和科学管理方法的交流。其四，各分厂有自己独立的备件和工具仓库，库存积压大，造成资金和人员浪费。其五，职权下放过大，指挥不灵。公司的设备动力部对各分厂设备缺乏实质性的了解，决策易留于表面。
二、汽车制造业总装车间设备管理优化策略
（一）设备管理的流程再造方式的选择
管理流程再造作为一种全新的概念被国内引入，且迅速被很多企业接受，这种理论是由美国提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地實现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。目前常用的BPR法有全新设计法和系统改造法两种。前者从根本上抛弃旧流程，零起点设计新流程；后者辨析理解现有流程，在现有流程的基础上系统渐进地创造新流程。因为前者在企业重组实践中的失败率很高，所以目前人们比较倾向后者，主张企业开展BPR活动应结合ERP系统的实施，循序渐进，阶梯式上升。BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。重新设计现有流程，或进一步完善流程，其目的总是使流程更好、更省、更快。在这里，更好是指进一步提高设备寿命周期费用的最经济。更快地是指尽可能快地提高设备维修保养响应速度，更省是指以更高的效率实现前两项任务和降低企业生产成本。
（二）设备管理流程的再造方式
从上文不难看出，我国当前汽车制造业的设备管理主要存在管理组织机构混乱及业务流程欠缺等问题，根据BPR的思想，提出了一种新的汽车制造企业设备管理组织模式和业务流程，并针对这种管理模式和新的流程开发一套设备管理软件来协助和推动流程重组的成功实施。各个分厂和车间不再从事设备管理工作，其下各级设备管理机构取消。设备统一由原来的设备动力部管理。同时在设备动力部下增设设备监控中心、信息处理决策中心、工具备件仓库、维修保养中心等。各部门分工明确，责任到位，但是又紧密合作。（1）由设备监控中心对各个分厂或者车间设备进行实时监控，出现任何问题，及时提交信息处理决策中心。（2）信息处理决策中心根据设备历史资料和监控中心提交的数据，做出保养、修理、委外维修或者连续供应商保修决策，并给出具体实施方案提交由设备保养维修中心执行。（3）保养维修中心根据方案安排人员实施方案。
（三）设备管理流程再造的关键问题
汽车制造业总装车间的设备管理流程再造还需要注意以下两点关键问题。首先，对企业而言，企业信息化的推进也就意味BPR的开始。BPR与信息技术之间是相互关联的，二者密不可分。信息化的真正实现离不开BPR，BPR是信息化得以推广实施的保证，只有处理好BPR和信息技术之间相互支持与协作的关系，信息化的成功才能成为可能。同样，BPR的实现需要信息技术的支持，信息技术为BPR的实施提供了许多先进的工具和技术，它帮助并促进%&’得以顺利完成。所以要把BPR和信息化有机结合。其次，业务流程重组的目的是彻底摈弃多年来形成的旧的企业组织模式和工作方式，重新设计企业营管理和运营方式，对企业进行“脱胎换骨”的系统整合与改造。这一定会触动一部分人的利益，必然会出现种种问题和矛盾，需要调整各方面的利益。同时，重视员工思想的变革管理，由于人们常常安于现状，不思变革，而BPR不但是组织结构发生重大变化，还改变了企业原有的文化氛围，因而实施中遇到的阻力很大部分是人为的，因而要有效实施流程重组，对员工的思想观念教育必不可少。
三、设备管理优化后的效果分析
部分汽车行业通过对总装车间设备管理的流程再造取得了一定的成效，主要体现在以下几点。职能上：设备管理从原来作为分厂和车间的附属业务上升为具体部门的核心业务，发挥出专业优势，同时减轻分厂和车间的任务，为集中精力于生产创造良好的环境。流程上：重新设计现有流程，清除非增值活动，调整核心增值活动，充分应用BPR的基本规律方法，使设备管理流程更好、更省、更快。设备管理上：真正的把设备生命周期的作为一个整体统一管理，设备管理由被动管理转为主动管理。将BPR和信息化完美结合：信息化巩固了BPR成果，而BPR又为信息化发挥潜能提供了平台。组织机构趋于扁平化，缩短信息传递途径，响应速度快，透明度高，信息高度共享。仓库统一管理，可以有效的减少库存占用资金，有效的控制库存。
四、结语
管理的现代化决定了设备管理的现代化，也就是设备管理也要像现在的企业管理一样，融入集成化、全员化、计算机化、网络化、智能化；设备维修社会化、专业化、规范化；设备要素市场化、信息化。这一全局性的发展，对我国汽车制造企业的设备管理提出了更高的目标和要求，同时也带来了机遇与挑战。设备管理流程重组能从根本上改变汽车制造企业的设备管理瓶颈问题，能使企业以精良的武器面对残酷的市场竞争，具有很好的社会经济价值，具有广阔的应用前景。
参考文献
[1]符胜斌，彭娟娟.设备管理理论的新发展及其启示[J].冶金矿山设计与建设.2002（02）
[2]吕文元，臧洪路.设备管理信息化的研究和发展[J].中国设备工程.2001（08）
关键词：汽车制造业 总装车间 管理流程 再造
一、汽车制造业总装车间设备管理流程现状
设备管理看似一项无关紧要的工作，但是其重要性不言而喻，因为其为一项独立的保证正常声场工作的后勤工作，且由由职能机构和人员来管理，他们在设备管理范围内有一定的决定权和对所属下级单位的指挥权。但是他们的下级单位和管理人员各有隶属的直线部门，同时接收直线部门的领导。笔者对我国多家大中型汽车制造企业设备管理现状进行调查研究，总结出常规企业都有四个管理层次，但是根据企业的规模和特色，并不是每个企业都拥有四个管理层，但至少有两个层次。这种组织结构的缺点是：其一，纵向等级层次多，响应缓慢，容易产生信息的失真。例如设备出现故障，需要修理。先由车间维修工修理，如果修理不了再由技术员去查找设备相关资料确定是否在包修期，若已过保修期，则根据故障情况和设备使用性能，确定是否需要大修，无论大修还是委外维修都必须经过层层申报审批才能得到执行。这样繁琐的流程，不仅使设备停机时间人为地延长，综合效益低下，甚至会影响正常的生产。其二，职能机构重叠，机构臃肿，管理人员比重大，管理费用高。例如某公司的发动机厂，职工人数仅有800人，而装备科就有40人，在其下属的4个车间内，每个车间有维修工8-12人，设备员2-4人。设备管理人员占总职工人数的十分之一。其三，横向沟通少，各个分厂之间和车间之间相对独立，互相沟通交流少，而且容易产生本位主义，难以协调一致。同时，信息只存在单个部门之间，分散在各个子系统里面，形成一个个信息孤岛。影响先进维修技术和科学管理方法的交流。其四，各分厂有自己独立的备件和工具仓库，库存积压大，造成资金和人员浪费。其五，职权下放过大，指挥不灵。公司的设备动力部对各分厂设备缺乏实质性的了解，决策易留于表面。
二、汽车制造业总装车间设备管理优化策略
（一）设备管理的流程再造方式的选择
管理流程再造作为一种全新的概念被国内引入，且迅速被很多企业接受，这种理论是由美国提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地實现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。目前常用的BPR法有全新设计法和系统改造法两种。前者从根本上抛弃旧流程，零起点设计新流程；后者辨析理解现有流程，在现有流程的基础上系统渐进地创造新流程。因为前者在企业重组实践中的失败率很高，所以目前人们比较倾向后者，主张企业开展BPR活动应结合ERP系统的实施，循序渐进，阶梯式上升。BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。重新设计现有流程，或进一步完善流程，其目的总是使流程更好、更省、更快。在这里，更好是指进一步提高设备寿命周期费用的最经济。更快地是指尽可能快地提高设备维修保养响应速度，更省是指以更高的效率实现前两项任务和降低企业生产成本。
（二）设备管理流程的再造方式
从上文不难看出，我国当前汽车制造业的设备管理主要存在管理组织机构混乱及业务流程欠缺等问题，根据BPR的思想，提出了一种新的汽车制造企业设备管理组织模式和业务流程，并针对这种管理模式和新的流程开发一套设备管理软件来协助和推动流程重组的成功实施。各个分厂和车间不再从事设备管理工作，其下各级设备管理机构取消。设备统一由原来的设备动力部管理。同时在设备动力部下增设设备监控中心、信息处理决策中心、工具备件仓库、维修保养中心等。各部门分工明确，责任到位，但是又紧密合作。（1）由设备监控中心对各个分厂或者车间设备进行实时监控，出现任何问题，及时提交信息处理决策中心。（2）信息处理决策中心根据设备历史资料和监控中心提交的数据，做出保养、修理、委外维修或者连续供应商保修决策，并给出具体实施方案提交由设备保养维修中心执行。（3）保养维修中心根据方案安排人员实施方案。
（三）设备管理流程再造的关键问题
汽车制造业总装车间的设备管理流程再造还需要注意以下两点关键问题。首先，对企业而言，企业信息化的推进也就意味BPR的开始。BPR与信息技术之间是相互关联的，二者密不可分。信息化的真正实现离不开BPR，BPR是信息化得以推广实施的保证，只有处理好BPR和信息技术之间相互支持与协作的关系，信息化的成功才能成为可能。同样，BPR的实现需要信息技术的支持，信息技术为BPR的实施提供了许多先进的工具和技术，它帮助并促进%&’得以顺利完成。所以要把BPR和信息化有机结合。其次，业务流程重组的目的是彻底摈弃多年来形成的旧的企业组织模式和工作方式，重新设计企业营管理和运营方式，对企业进行“脱胎换骨”的系统整合与改造。这一定会触动一部分人的利益，必然会出现种种问题和矛盾，需要调整各方面的利益。同时，重视员工思想的变革管理，由于人们常常安于现状，不思变革，而BPR不但是组织结构发生重大变化，还改变了企业原有的文化氛围，因而实施中遇到的阻力很大部分是人为的，因而要有效实施流程重组，对员工的思想观念教育必不可少。
三、设备管理优化后的效果分析
部分汽车行业通过对总装车间设备管理的流程再造取得了一定的成效，主要体现在以下几点。职能上：设备管理从原来作为分厂和车间的附属业务上升为具体部门的核心业务，发挥出专业优势，同时减轻分厂和车间的任务，为集中精力于生产创造良好的环境。流程上：重新设计现有流程，清除非增值活动，调整核心增值活动，充分应用BPR的基本规律方法，使设备管理流程更好、更省、更快。设备管理上：真正的把设备生命周期的作为一个整体统一管理，设备管理由被动管理转为主动管理。将BPR和信息化完美结合：信息化巩固了BPR成果，而BPR又为信息化发挥潜能提供了平台。组织机构趋于扁平化，缩短信息传递途径，响应速度快，透明度高，信息高度共享。仓库统一管理，可以有效的减少库存占用资金，有效的控制库存。
四、结语
管理的现代化决定了设备管理的现代化，也就是设备管理也要像现在的企业管理一样，融入集成化、全员化、计算机化、网络化、智能化；设备维修社会化、专业化、规范化；设备要素市场化、信息化。这一全局性的发展，对我国汽车制造企业的设备管理提出了更高的目标和要求，同时也带来了机遇与挑战。设备管理流程重组能从根本上改变汽车制造企业的设备管理瓶颈问题，能使企业以精良的武器面对残酷的市场竞争，具有很好的社会经济价值，具有广阔的应用前景。
参考文献
[1]符胜斌，彭娟娟.设备管理理论的新发展及其启示[J].冶金矿山设计与建设.2002（02）
[2]吕文元，臧洪路.设备管理信息化的研究和发展[J].中国设备工程.2001（08）