论文部分内容阅读
摘要：随着社会的不断进步与发展，人们生活水平的日益提升，电力企业在国民经济中占据的地位也变得日益重要。电力企业的财务管理之前一直比较传统守旧，财务管理的能效长时间得不到全面彰显。在新的形势下，财务共享服务中心作为一种全新的财务管理模式“横空出世”，与传统的财务管理模式相比，企业财务共享服务中心的优势无可比拟。因此，电力企业如何根据自身实际情况建设与自己相匹配的财务共享服务中心成为了每个业界人士广泛关注的焦点问题之一。
关键词：电力企业;财务共享服务中心;建设策略
随着社会主义市场经济的快速发展，各经济主体的活力被充分激发，使得市场竞争愈加激烈，市场环境也变得愈加复杂多样，面对这一现状，财务管理需要顺应形势不断发展革新，电力企业开始纷纷搭建自己的财务共享服务中心，以此来推动财务战略的转型升级和发展，为自身的长远 健康发展保驾护航。
1财务共享服务中心的概念
财务共享服务中心是一种新型财务管理模式，它依托财务制度，财务标准化流程和信息技术水平，通过把公司内部不同部门中涉及到的同质性业务汇集到一起重新整合，打破了各子分公司独立进行财务业务的局面，达到了降低人力成本，提高管理效率，降低财务风险，提升集团价值的目的。财务共享服务中心从各维度有效的提高了企业的财务管理水平，并通过优化组织架构 整合人力资源，为企业提供更为优质的财务服务，并对企业的发展提供强有力的财务战略支持。
2财务共享服务中心对电力企业财务管理的影响
2.1优化财务管理体系，完善财务管理流程
财务共享服务中心通过综合互联网技术及数据管理技术，整合资源 优化流程，对传统财务管理体系进行革新，采用现代财务管理思维，通过专业的分工及规范化的流程，建立现代财务管理体系，从而增强财务管理效能，提升财务管理价值。
2.2提升财务管理效率，消除财务管理瓶颈
随着人工智能的运用及财务管理信息系统的升级，财务共享服务中心的设立使财务作为独立的业务单元，业务处理更为集中化，从而增强了内部协调性;财务流程标准化 账务处理智能化，使财务基础核算工作得以精简，专业化的分工也在一定程度上减少了基础核算人员的投入，财务工作效率得以提升，单位劳动成本得以缩减。
2.3促进财务管理转型，实现业财融合
随着财务共享服务中心的建立，财务管理的功能得到进一步加强，业务与财务的融合，促进企业财务管理的转型，使财务管理对企业经营更加具有支撑性。通过系统的整合财务管理各个环节，充分发挥财务管理在企业经营中的作用，提高企业的管理水平 提升企业的运作效率。
3电力企业建设财务共享服务中心的策略
3.1优化员工管理制度
组织人员是财务共享服务中心的运作主体，财务共享中心使得业务处理更加流程化，同时也要求财务人员工作更加专业与规范，财务人员素质和业务水平的质量决定财务共享中心的运行成效，因此企业必须加强财务复合型人才的培养，建立一套适合电力企业特点的专业技能培训机制，积极分批培训，并按季度组织财务技能大赛，带动整体财务人员素质提高的同时，为员工提供施展才华的平台;其次，可以直接让业务人员参与到新业务流程的筹划中，从最初的收集数据资料到核算分析再到最终流程运营，不仅可以更加深入地了解自己的日常工作，还能减少因负责具体某一模块带来的惰性，实现“基础核算人才”到“管理型人才”的蜕变;另外，对于优秀员工可建立人才选拔输出和人才引进渠道，同时定期调整财务人员岗位，用量化指标决定轮岗规则，防止员工对工作产生倦怠感;最后，建立一套有效的绩效考核机制，从日常业务处理速度和准确率等入手，综合工作态度 服务满意度 工作能力和工作质量四个方面，对员工的主要业绩水平进行考量，并以工资 奖金 福利 职权等形式进行回报，确立以激励为导向的业绩报酬，能充分调动员工工作积极性，减少财务共享人员的流失，最终推动财务共享服务中心运行持续改进。
3.2以科学规范的网络信息系统作为财务共享服务中心的基本支撑
电力企业在构建财务共享服务中心的过程中应该以完善且规范的网络信息系统作为基本支撑。正所谓“巧妇难为无米之炊”，对于电力企业构建共享服务中心亦是如此。各个电力企业应该结合自身实际情况进行信息系统网络化建设，信息系统的建设应该包括有各个业务的资源配置和调整。在信息系统的统一规划中，电力企业的内部流程能够得以保持固定，财务共享中心各项措施的落实也能真正落地实施。因此，在构建财务共享服务中心之处，信息系统的完善首当其冲，信息系统是否完备直接关系着以后财务共享服务中心的工作能效，这一点毋庸置疑。
3.3财务共享服务中心建设的可行性评估
电力企业财务共享服务中心的建设需要进行可行性实施方案的评估。财务服务共享服务中心的构建需要从长计议，切勿心浮气躁，急于求成。电力企业在构建共享服务中心之初应该对整个项目建设进行全面的评估，各个工作流程的摸底调查也应该逐步展开。在可行性评估的过程中，工作流程 组织结构 人员素质和管理规章制度等都应该一一探究，缺一不可。这些都是构建共享服务中心的基础，只有打牢了基础，整个项目的实施风险才能被降至最低，实施成本也能有效控制。
3.4完善主要业务流程
我国电力企业建立财务共享服务中心大多引用一些较为基础的业务流程，在借鉴优秀的国内外财务共享中心先进经验的同时，也应该结合电力企业自身特点，优化建立适合电力企业的具体业务流程，同时明确不同阶段企业的战略发展目标和定位，根据实际情况的变化对相关流程进行持续规范和不断改进，可在财务共享运行相对平稳后，适当纳入新的业务组织，加入专业性较强的流程。例如，不同行业成本核算难度有差异，对于电力企业而言则较为简单，因此，适合将成本核算流程作为新的业务纳入财务共享中心。为了新业务能够快速地融入企业集团中，共享中心员工在日常工作时要多与公司业务人员以及其他财务部门人员进行沟通，并及时了解共享平台所反映的整体运作情况。另一方面，持续优化需要设立专业的流程优化团队，运用六西格玛（6σ）管理模式的DMAIC改进法，对当前低于六西格玛规格的项目进行定义 测量 分析 改善以及控制，用量化的方法分析业务流程中影响效果的因素，将员工 流程与技术紧密地结合在一起，从日常的业务处理中找出问题并持续跟进直至问题解决，六西格玛管理模式可以运用在缩短费用报销周期 减少单据处理时间上，持续优化可以提升财务共享中心财务工作价值。
4结语
电力企业规模的不断壮大，要求其财务管理模式需要不断创新，我们要认识到财务共享服务中心的建立与发展是一个漫长的过程，财务共享服务模式在给电力企业降低成本 提高工作效率的同时也存在一些问题，这就需要电力企业结合其他企业的成功经验，对财务共享中心运行继续进行探索与优化，才能保证电力企业更加长久稳定发展。
参考文献
[1]章卓毅.基于财务共享服务的电力企业财务转型研究[J].经济研究导刊，2019（05）：160-162.
[2]齐媛，乐琴“大智移云”背景下电.力企业财务共享服务中心建设研究[J].智库时代，2018（33）：40-41.
[3]冯楠.议论电力公司财务共享服务中心的构建和应用[J].财会学习，2018（12）：75-75.
[4]石晶晶.電网企业财务共享服务中心建设及相关问题研究[J].财经界：学术版，2016（16）：66-66.
关键词：电力企业;财务共享服务中心;建设策略
随着社会主义市场经济的快速发展，各经济主体的活力被充分激发，使得市场竞争愈加激烈，市场环境也变得愈加复杂多样，面对这一现状，财务管理需要顺应形势不断发展革新，电力企业开始纷纷搭建自己的财务共享服务中心，以此来推动财务战略的转型升级和发展，为自身的长远 健康发展保驾护航。
1财务共享服务中心的概念
财务共享服务中心是一种新型财务管理模式，它依托财务制度，财务标准化流程和信息技术水平，通过把公司内部不同部门中涉及到的同质性业务汇集到一起重新整合，打破了各子分公司独立进行财务业务的局面，达到了降低人力成本，提高管理效率，降低财务风险，提升集团价值的目的。财务共享服务中心从各维度有效的提高了企业的财务管理水平，并通过优化组织架构 整合人力资源，为企业提供更为优质的财务服务，并对企业的发展提供强有力的财务战略支持。
2财务共享服务中心对电力企业财务管理的影响
2.1优化财务管理体系，完善财务管理流程
财务共享服务中心通过综合互联网技术及数据管理技术，整合资源 优化流程，对传统财务管理体系进行革新，采用现代财务管理思维，通过专业的分工及规范化的流程，建立现代财务管理体系，从而增强财务管理效能，提升财务管理价值。
2.2提升财务管理效率，消除财务管理瓶颈
随着人工智能的运用及财务管理信息系统的升级，财务共享服务中心的设立使财务作为独立的业务单元，业务处理更为集中化，从而增强了内部协调性;财务流程标准化 账务处理智能化，使财务基础核算工作得以精简，专业化的分工也在一定程度上减少了基础核算人员的投入，财务工作效率得以提升，单位劳动成本得以缩减。
2.3促进财务管理转型，实现业财融合
随着财务共享服务中心的建立，财务管理的功能得到进一步加强，业务与财务的融合，促进企业财务管理的转型，使财务管理对企业经营更加具有支撑性。通过系统的整合财务管理各个环节，充分发挥财务管理在企业经营中的作用，提高企业的管理水平 提升企业的运作效率。
3电力企业建设财务共享服务中心的策略
3.1优化员工管理制度
组织人员是财务共享服务中心的运作主体，财务共享中心使得业务处理更加流程化，同时也要求财务人员工作更加专业与规范，财务人员素质和业务水平的质量决定财务共享中心的运行成效，因此企业必须加强财务复合型人才的培养，建立一套适合电力企业特点的专业技能培训机制，积极分批培训，并按季度组织财务技能大赛，带动整体财务人员素质提高的同时，为员工提供施展才华的平台;其次，可以直接让业务人员参与到新业务流程的筹划中，从最初的收集数据资料到核算分析再到最终流程运营，不仅可以更加深入地了解自己的日常工作，还能减少因负责具体某一模块带来的惰性，实现“基础核算人才”到“管理型人才”的蜕变;另外，对于优秀员工可建立人才选拔输出和人才引进渠道，同时定期调整财务人员岗位，用量化指标决定轮岗规则，防止员工对工作产生倦怠感;最后，建立一套有效的绩效考核机制，从日常业务处理速度和准确率等入手，综合工作态度 服务满意度 工作能力和工作质量四个方面，对员工的主要业绩水平进行考量，并以工资 奖金 福利 职权等形式进行回报，确立以激励为导向的业绩报酬，能充分调动员工工作积极性，减少财务共享人员的流失，最终推动财务共享服务中心运行持续改进。
3.2以科学规范的网络信息系统作为财务共享服务中心的基本支撑
电力企业在构建财务共享服务中心的过程中应该以完善且规范的网络信息系统作为基本支撑。正所谓“巧妇难为无米之炊”，对于电力企业构建共享服务中心亦是如此。各个电力企业应该结合自身实际情况进行信息系统网络化建设，信息系统的建设应该包括有各个业务的资源配置和调整。在信息系统的统一规划中，电力企业的内部流程能够得以保持固定，财务共享中心各项措施的落实也能真正落地实施。因此，在构建财务共享服务中心之处，信息系统的完善首当其冲，信息系统是否完备直接关系着以后财务共享服务中心的工作能效，这一点毋庸置疑。
3.3财务共享服务中心建设的可行性评估
电力企业财务共享服务中心的建设需要进行可行性实施方案的评估。财务服务共享服务中心的构建需要从长计议，切勿心浮气躁，急于求成。电力企业在构建共享服务中心之初应该对整个项目建设进行全面的评估，各个工作流程的摸底调查也应该逐步展开。在可行性评估的过程中，工作流程 组织结构 人员素质和管理规章制度等都应该一一探究，缺一不可。这些都是构建共享服务中心的基础，只有打牢了基础，整个项目的实施风险才能被降至最低，实施成本也能有效控制。
3.4完善主要业务流程
我国电力企业建立财务共享服务中心大多引用一些较为基础的业务流程，在借鉴优秀的国内外财务共享中心先进经验的同时，也应该结合电力企业自身特点，优化建立适合电力企业的具体业务流程，同时明确不同阶段企业的战略发展目标和定位，根据实际情况的变化对相关流程进行持续规范和不断改进，可在财务共享运行相对平稳后，适当纳入新的业务组织，加入专业性较强的流程。例如，不同行业成本核算难度有差异，对于电力企业而言则较为简单，因此，适合将成本核算流程作为新的业务纳入财务共享中心。为了新业务能够快速地融入企业集团中，共享中心员工在日常工作时要多与公司业务人员以及其他财务部门人员进行沟通，并及时了解共享平台所反映的整体运作情况。另一方面，持续优化需要设立专业的流程优化团队，运用六西格玛（6σ）管理模式的DMAIC改进法，对当前低于六西格玛规格的项目进行定义 测量 分析 改善以及控制，用量化的方法分析业务流程中影响效果的因素，将员工 流程与技术紧密地结合在一起，从日常的业务处理中找出问题并持续跟进直至问题解决，六西格玛管理模式可以运用在缩短费用报销周期 减少单据处理时间上，持续优化可以提升财务共享中心财务工作价值。
4结语
电力企业规模的不断壮大，要求其财务管理模式需要不断创新，我们要认识到财务共享服务中心的建立与发展是一个漫长的过程，财务共享服务模式在给电力企业降低成本 提高工作效率的同时也存在一些问题，这就需要电力企业结合其他企业的成功经验，对财务共享中心运行继续进行探索与优化，才能保证电力企业更加长久稳定发展。
参考文献
[1]章卓毅.基于财务共享服务的电力企业财务转型研究[J].经济研究导刊，2019（05）：160-162.
[2]齐媛，乐琴“大智移云”背景下电.力企业财务共享服务中心建设研究[J].智库时代，2018（33）：40-41.
[3]冯楠.议论电力公司财务共享服务中心的构建和应用[J].财会学习，2018（12）：75-75.
[4]石晶晶.電网企业财务共享服务中心建设及相关问题研究[J].财经界：学术版，2016（16）：66-66.