论文部分内容阅读
华润（集团）有限公司（简称华润）1948年成立于香港，1983年改组并注册为华润（集团）有限公司，注册资本70亿港币，是著名的四大红筹股之一。目前华润集团旗下有三家香港联交所上市公司：华润创业（0291.HK）、华润励致（1193.HK）、北京置地（1109.HK）。 而中国华润总公司成立于1986年，是华润集团在内地的挂牌公司，并于2000年底形成对香港华润的控股地位。
目前，淘金香港市场备感乏力和政策资源优势的逐渐衰减，逼迫着华润不得不选择一条“回家”的路。
虽然这条路是许多红筹公司目前都在走的自我改良之路，但华润与众不同之处在于，它不仅在重新构建自己的业务模型和战略架构，而且在主动进行一场“中资公司”的形象革命；同时，它也开始有计划地维护和传播自身的形象与品牌，而这在以前是不可能有的举动。
诚然，华润的种种努力是个艰苦的过程，结果也难以预料。但毕竟，它的这种努力已在很大程度上彰显出了红筹公司目前面临的普遍困惑，甚至是体制内生存与市场化生存的较量。
而作为华润精神领袖和战略指挥者的宁高宁本人是否也存在类似的困惑与挣扎呢？
2002年12月6日下午两点，在吉林省长春市金都酒店，ST吉发（600893）8697万国有法人股进行整体公开拍卖。对ST吉发股权志在必得的华润，经过竞价，以人民币两亿元竞买成功。这无疑是华润在内地的又一次大的资本举动。
其实，华润一直就想回家，用时髦的话讲就是“海归”。
现在，它这个愿望正逐渐变成现实。华润的计划是，使其控股母公司中国华润总公司能够在国内A股整体上市。
根据《今日东方》记者了解的情况是，早在2002年3月份，华润的各业务部门就对此计划进行了充分研讨，当4月份进入审计阶段时，它们已经把目标确定为2003年年底之前发行股票，首期融资200亿元。
起家于香港的华润，为什么在50多年后会萌生“回家”的渴望？
其背后有着难言的无奈。“华润过去是一个相对典型的贸易公司，它在香港代理中国进出口总公司的全部产品。随着国家贸易体制的改革，华润十年前所做的贸易业务到今天一点都没有了，连一点根基都不剩了，全部转掉了。”在华润总经理宁高宁看来，华润过去因政策优势而形成的垄断优势和比较竞争优势正越来越因为体制的变革和市场的开放等因素，面临严峻挑战。而华润原先所赖以生存、发展的条件也几乎不存在了。
当华润和其他企业站在同一起跑线上，面对着国内外巨头的挑战时，华润知道，自己必须尽快找到新的业务增长点和发展领地。“过去华润背靠内地，而今天我们要面向内地求发展，这是大的战略上的转变。”宁高宁这样表示。
而中国华润总公司希望在国内A股上市，只不过是这种战略调整的一次集中体现。
华润有能力实现这一计划吗？或者说，内地资本市场会欣然接受华润的这次“返乡之旅”吗？
再造“核心竞争力”
众所周知，华润在上个世纪90年代初，就开始在内地频频展开资本运作，通过并购整合方式进军地产、零售、纺织、压缩机、啤酒等行业，形成了多元化的投资格局。华润如此行事，在宁高宁看来，其实是有着许多无奈，因为“单是一个啤酒或者单是一个零售、一个纺织，基本上不允许华润比较快地在内地展开这样的运作规模”。换句话说，到底是走多元化的道路，还是专业化的道路，这个问题一直就困扰着华润自己。
经过多次内部高层会议的研讨之后，宁高宁提出了一种发展模式——有限度的相关多元化，将原先庞杂的业务划分为分销、地产、科技与策略性投资四个方向。而2002年3月，华润更是组成了供应链整合小组，由助理总经理陈树林亲任组长，紧锣密鼓地进行华润业务整合。
但资本市场却等不及宁高宁和华润执行这一整合计划了。
2002年7月10日，华润的旗舰——华润创业（0291·HK）的股票市值遭受重创，与一年前的高峰时相比，下跌近1/3。这次下挫引起轩然大波，资本市场质疑华润的焦点问题就是——发展欠重心，整合能力值得怀疑。
几乎所有红筹公司都遭遇过这样的批评之声。但投资者更想知道的是，作为四大红筹之一的华润，这次有足够的能力反击吗？
2002年8月，华润创业表示，将重新启动收购母公司物流业务的计划，并借此形成整个华润集团的业务模型。而这个模型的理想形式就是：将旗下的啤酒、纺织、服装等制造业部分逐步向零售业渗透，形成生产、供应、零售到终端的分销链条，并以零售为龙头带动整个分销产业的发展，同时衍生出相应的业务，如选铺、财务、物流、培训等。按照陈树林的说法，这样做不仅能发挥“协同效应”，而且也可以解决与供应链和物流业务相关的利润中心开拓内地市场的发展模式问题。这一模型确定了零售业在华润整个盘子中的核心地位，并有助于华润核心竞争力的打造。
同时，据华润上市项目的一位知情人透露，超市连锁业也将是华润在内地的发展中具有全局意义的一个行业。此次华润回家，将“集中打造超市连锁业的行业领导地位”，并将其作为上市公司的核心资产。
当然，这样人们也就不难理解，为什么宁高宁会做出“5年内投资50个亿实现500个亿的目标”这样一个业务发展计划的“良苦用心”了。
华润代表谁？
核心竞争力有了，业务模型有了，回家的计划也已经做好了，但华润依然没有摆脱另一种困惑：华润是谁？它又代表着谁？
这是个企业形象问题。宁高宁不止一次地在企业内部说，他很怕被别人问及这个问题。如果在20世纪80年代中期以前，问华润是谁并不难回答，因为那时的华润是中国进出口总公司在香港的总代理，做贸易的。但随着华润多元化业务的发展和生意模式的转型，这个问题就变得越来越不好回答了。
但如果这个问题不解决的话，华润的长远发展将不可避免地受到影响。2002年4月，华润组织的一次专门调查就验证了这种担忧。当时，调查访问了香港和内地的公众、公司员工和高层，以及传媒等，结果让华润感觉很不是滋味。在香港，大多数人认为华润是一家诚实的公司，但弱点是保守、落后、没有亲切感、缺乏创新能力；公众和媒体将“中资”的负面形象都套在华润身上——沉闷、服务质量差、管理不善等等;而在内地，无论公众还是传媒对华润的了解都比较少，大家对华润的认知大多只有两种途径：一是华润超市、华润置地等；二是华润的一些并购活动，如华润啤酒收购蓝剑啤酒。最让华润感到难堪的是，有相当一部分人认为，华润的成功是凭政府关系取得的。
与此同时，华润内部的品牌管理工作也没有随着其业务的发展形成系统性的支持，外界不清楚华润到底是做什么的？华润内部也说不清楚自己究竟代表着谁？调研人员到华润旗下的企业调查时发现，集团内各个分公司的品牌管理几乎一片空白，连一些经理的品牌意识也是参差不齐，这样如何能有效规范华润的整体品牌形象？
在形象维护与传播上的缺失已成为华润未来发展的一个“外伤”。种种问题也让宁高宁不得不拿出实际行动来改变公司形象。
2002年，经过细致的挑选和评估，华润选择了由奥美公关牵头，结合专业市场研究公司Research International、专业品牌定位公司Enterprise IG和奥美广告作为顾问公司的组合，正式展开了集团的企业形象、品牌管理，以及对外传播的工作。据华润常董办介绍，这个项目不仅包括品牌系统的建立，还包括订立华润集团的企业传讯政策，其中企业传讯将包括媒体关系、投资者关系、内部传讯、企业社会责任、突发（危机）事件和企业广告等内容。
对于这次行动，华润内部的大多数人认为，这是一次有着特殊意义的变革。因为作为有着中资背景的红筹公司，华润一直享受着政策与体制的关照，而并不在意企业形象和品牌的维护、传播。但随着政策和体制优势的减弱，华润本身为了生存和发展将不可避免地把自己尽可能完全地纳入到市场体系中去，而维护及传播企业形象则是不可或缺的一项工作。
毫无疑问，眼下的华润正在进行的是一次艰难的转变，而宁高宁这个行伍出身、从基层一步步做到总经理位置的华润战略指挥者对华润的发展也有着太多的感触。他曾意味深长地说：“华润本身的国有企业背景，在某种程度上帮了它，也在某种程度上拖累了它。目前的问题是如何使其达到平衡，平衡到使它机制上能够灵活机动，在对中国国内的经济了解上比外来公司更实、更快，更符合中国国情。”
在宁高宁的心中，华润应该是锻造新国企的先行者，他自己也有勇气领导着华润为其他国企的改革“摸出一条路来”。但一个更大的问题他却不能回避，在为华润这个红筹寡头谋求新的发展思路和形象地位的时候，他是否给自己规划好了新的人生走向？毕竟，国企领导者往往不知道自己能在现有的位置上呆多久，一旦人事变动，企业固有的战略和发展航向是否转变就由不得你了。对宁高宁而言，对华润而言，迟早他们都要面对这个问题。毕竟，宁高宁已经在华润整整工作了15个年头。
目前，淘金香港市场备感乏力和政策资源优势的逐渐衰减，逼迫着华润不得不选择一条“回家”的路。
虽然这条路是许多红筹公司目前都在走的自我改良之路，但华润与众不同之处在于，它不仅在重新构建自己的业务模型和战略架构，而且在主动进行一场“中资公司”的形象革命；同时，它也开始有计划地维护和传播自身的形象与品牌，而这在以前是不可能有的举动。
诚然，华润的种种努力是个艰苦的过程，结果也难以预料。但毕竟，它的这种努力已在很大程度上彰显出了红筹公司目前面临的普遍困惑，甚至是体制内生存与市场化生存的较量。
而作为华润精神领袖和战略指挥者的宁高宁本人是否也存在类似的困惑与挣扎呢？
2002年12月6日下午两点，在吉林省长春市金都酒店，ST吉发（600893）8697万国有法人股进行整体公开拍卖。对ST吉发股权志在必得的华润，经过竞价，以人民币两亿元竞买成功。这无疑是华润在内地的又一次大的资本举动。
其实，华润一直就想回家，用时髦的话讲就是“海归”。
现在，它这个愿望正逐渐变成现实。华润的计划是，使其控股母公司中国华润总公司能够在国内A股整体上市。
根据《今日东方》记者了解的情况是，早在2002年3月份，华润的各业务部门就对此计划进行了充分研讨，当4月份进入审计阶段时，它们已经把目标确定为2003年年底之前发行股票，首期融资200亿元。
起家于香港的华润，为什么在50多年后会萌生“回家”的渴望？
其背后有着难言的无奈。“华润过去是一个相对典型的贸易公司，它在香港代理中国进出口总公司的全部产品。随着国家贸易体制的改革，华润十年前所做的贸易业务到今天一点都没有了，连一点根基都不剩了，全部转掉了。”在华润总经理宁高宁看来，华润过去因政策优势而形成的垄断优势和比较竞争优势正越来越因为体制的变革和市场的开放等因素，面临严峻挑战。而华润原先所赖以生存、发展的条件也几乎不存在了。
当华润和其他企业站在同一起跑线上，面对着国内外巨头的挑战时，华润知道，自己必须尽快找到新的业务增长点和发展领地。“过去华润背靠内地，而今天我们要面向内地求发展，这是大的战略上的转变。”宁高宁这样表示。
而中国华润总公司希望在国内A股上市，只不过是这种战略调整的一次集中体现。
华润有能力实现这一计划吗？或者说，内地资本市场会欣然接受华润的这次“返乡之旅”吗？
再造“核心竞争力”
众所周知，华润在上个世纪90年代初，就开始在内地频频展开资本运作，通过并购整合方式进军地产、零售、纺织、压缩机、啤酒等行业，形成了多元化的投资格局。华润如此行事，在宁高宁看来，其实是有着许多无奈，因为“单是一个啤酒或者单是一个零售、一个纺织，基本上不允许华润比较快地在内地展开这样的运作规模”。换句话说，到底是走多元化的道路，还是专业化的道路，这个问题一直就困扰着华润自己。
经过多次内部高层会议的研讨之后，宁高宁提出了一种发展模式——有限度的相关多元化，将原先庞杂的业务划分为分销、地产、科技与策略性投资四个方向。而2002年3月，华润更是组成了供应链整合小组，由助理总经理陈树林亲任组长，紧锣密鼓地进行华润业务整合。
但资本市场却等不及宁高宁和华润执行这一整合计划了。
2002年7月10日，华润的旗舰——华润创业（0291·HK）的股票市值遭受重创，与一年前的高峰时相比，下跌近1/3。这次下挫引起轩然大波，资本市场质疑华润的焦点问题就是——发展欠重心，整合能力值得怀疑。
几乎所有红筹公司都遭遇过这样的批评之声。但投资者更想知道的是，作为四大红筹之一的华润，这次有足够的能力反击吗？
2002年8月，华润创业表示，将重新启动收购母公司物流业务的计划，并借此形成整个华润集团的业务模型。而这个模型的理想形式就是：将旗下的啤酒、纺织、服装等制造业部分逐步向零售业渗透，形成生产、供应、零售到终端的分销链条，并以零售为龙头带动整个分销产业的发展，同时衍生出相应的业务，如选铺、财务、物流、培训等。按照陈树林的说法，这样做不仅能发挥“协同效应”，而且也可以解决与供应链和物流业务相关的利润中心开拓内地市场的发展模式问题。这一模型确定了零售业在华润整个盘子中的核心地位，并有助于华润核心竞争力的打造。
同时，据华润上市项目的一位知情人透露，超市连锁业也将是华润在内地的发展中具有全局意义的一个行业。此次华润回家，将“集中打造超市连锁业的行业领导地位”，并将其作为上市公司的核心资产。
当然，这样人们也就不难理解，为什么宁高宁会做出“5年内投资50个亿实现500个亿的目标”这样一个业务发展计划的“良苦用心”了。
华润代表谁？
核心竞争力有了，业务模型有了，回家的计划也已经做好了，但华润依然没有摆脱另一种困惑：华润是谁？它又代表着谁？
这是个企业形象问题。宁高宁不止一次地在企业内部说，他很怕被别人问及这个问题。如果在20世纪80年代中期以前，问华润是谁并不难回答，因为那时的华润是中国进出口总公司在香港的总代理，做贸易的。但随着华润多元化业务的发展和生意模式的转型，这个问题就变得越来越不好回答了。
但如果这个问题不解决的话，华润的长远发展将不可避免地受到影响。2002年4月，华润组织的一次专门调查就验证了这种担忧。当时，调查访问了香港和内地的公众、公司员工和高层，以及传媒等，结果让华润感觉很不是滋味。在香港，大多数人认为华润是一家诚实的公司，但弱点是保守、落后、没有亲切感、缺乏创新能力；公众和媒体将“中资”的负面形象都套在华润身上——沉闷、服务质量差、管理不善等等;而在内地，无论公众还是传媒对华润的了解都比较少，大家对华润的认知大多只有两种途径：一是华润超市、华润置地等；二是华润的一些并购活动，如华润啤酒收购蓝剑啤酒。最让华润感到难堪的是，有相当一部分人认为，华润的成功是凭政府关系取得的。
与此同时，华润内部的品牌管理工作也没有随着其业务的发展形成系统性的支持，外界不清楚华润到底是做什么的？华润内部也说不清楚自己究竟代表着谁？调研人员到华润旗下的企业调查时发现，集团内各个分公司的品牌管理几乎一片空白，连一些经理的品牌意识也是参差不齐，这样如何能有效规范华润的整体品牌形象？
在形象维护与传播上的缺失已成为华润未来发展的一个“外伤”。种种问题也让宁高宁不得不拿出实际行动来改变公司形象。
2002年，经过细致的挑选和评估，华润选择了由奥美公关牵头，结合专业市场研究公司Research International、专业品牌定位公司Enterprise IG和奥美广告作为顾问公司的组合，正式展开了集团的企业形象、品牌管理，以及对外传播的工作。据华润常董办介绍，这个项目不仅包括品牌系统的建立，还包括订立华润集团的企业传讯政策，其中企业传讯将包括媒体关系、投资者关系、内部传讯、企业社会责任、突发（危机）事件和企业广告等内容。
对于这次行动，华润内部的大多数人认为，这是一次有着特殊意义的变革。因为作为有着中资背景的红筹公司，华润一直享受着政策与体制的关照，而并不在意企业形象和品牌的维护、传播。但随着政策和体制优势的减弱，华润本身为了生存和发展将不可避免地把自己尽可能完全地纳入到市场体系中去，而维护及传播企业形象则是不可或缺的一项工作。
毫无疑问，眼下的华润正在进行的是一次艰难的转变，而宁高宁这个行伍出身、从基层一步步做到总经理位置的华润战略指挥者对华润的发展也有着太多的感触。他曾意味深长地说：“华润本身的国有企业背景，在某种程度上帮了它，也在某种程度上拖累了它。目前的问题是如何使其达到平衡，平衡到使它机制上能够灵活机动，在对中国国内的经济了解上比外来公司更实、更快，更符合中国国情。”
在宁高宁的心中，华润应该是锻造新国企的先行者，他自己也有勇气领导着华润为其他国企的改革“摸出一条路来”。但一个更大的问题他却不能回避，在为华润这个红筹寡头谋求新的发展思路和形象地位的时候，他是否给自己规划好了新的人生走向？毕竟，国企领导者往往不知道自己能在现有的位置上呆多久，一旦人事变动，企业固有的战略和发展航向是否转变就由不得你了。对宁高宁而言，对华润而言，迟早他们都要面对这个问题。毕竟，宁高宁已经在华润整整工作了15个年头。