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铱星计划和“新可乐”的例子告诉葡萄酒行业的行销工作者，千万不要以为：
业界人士在若干年前就能预见到国内葡萄酒行业将要发生深刻的变化，似乎并不难。但要预见到今天这样的变化激烈程度，却绝非易事。2002年《中国经营报》赫然刊登了一篇带有扒粪性质的报道，透过河北某公司董事长王某之口，惊曝葡萄酒业内情80%是“洋垃圾”，撕开了国内葡萄酒行业平静而又优雅的面纱。这直接成为2003年的中国葡萄酒巨头粉墨登场创新斗法的导火索。
2003年3月春节刚过，国内葡萄酒业新贵新天国际就迫不及待地在上海吹响了营销创新的号角，旗帜鲜明地将这一年定位为“红酒普及年”，并雷厉风行地面向全国发动了“葡萄酒普及风暴”。与新天葡萄酒向低端市场“下跳”的行销创新举措相比，张裕在2003年的 “葡萄酒论桶卖”，可谓是行销“上窜”。主事者信心百倍地放言，2003年张裕计划整桶销售达到600桶，“张裕·卡斯特酒庄俱乐部”会员在2005年定会达到3万会员。我们由此看到国内葡萄酒行业的行销创新时代轰然而至。
行销创新靠进取精神和商业勇气？
面对葡萄酒巨头张裕和新天的创新，业内专家多持肯定和嘉许的态度。2003年8月笔者应邀出席新天葡萄酒在北京召开的营销研讨会时对此深有感受。而另一些营销专家甚至专门撰文，赞赏这些行销创新背后的进取精神和商业勇气。
然而，行销创新本身不能仅靠进取精神和商业勇气。在国内营销界大力提倡市场创新的当前，我们还要强调营销创新必须讲究方法。国外咨询界的一份统计资料表明，在所有的市场创新实践案例中，真正获得成功的比率还不到10％，而80％以上的创新努力都以失败而告终。我们也观察到大部分的行销创新形同“找死”。我们还应该读懂市场经济的世界发展史，其实就是一部行销创新的灾难史。
在冷眼透视国内葡萄酒巨头创新斗法的时候，随便从多如牛毛的行销创新失败的履历中攫取一些无足轻重的例子，恐怕很难予人以警示。因为人们大概都有事微理轻的偏见。所以笔者援引了以下两个全球闻名的典型史实。
铱星计划的陨落
其中一个行销创新挫败的典型关乎永不言败的世界通信巨鳄摩托罗拉。上个世纪80年代中期，摩托罗拉的工程师们梦想着有一天人们可以在地球的任何一个地方和任何人通话，一个带着强烈创新欲望的铱星计划从此逐步付诸市场实践。铱星计划的基本概念是发射66颗低轨道飞行的卫星将地球包围，从而支撑一个近乎完美的通讯网路，使人们可以用手机在亚马逊河流域的热带丛林里和科罗拉多大峡谷里的草坪上实现自由电话。
如果只是普通人怂恿发起和领导了这一人类通信史上最大胆的行销创新计划，其警示作用将不会像现在这样富有价值。要知道，主事者正是在国际通信业内大名鼎鼎的、具有传奇色彩的加尔文父子——他们不仅成功地缔造了摩托罗拉，而且把它成功地贩卖到了全世界。另外我们还知道在摩托罗拉工作了达23年的资深行销管理大佬斯塔诺先生也深陷其中。作为铱星的首席执行官，斯塔诺曾是70年代摩托罗拉的蜂窝电话业务得以取得成功的关键性人物。
铱星计划还幸运地得到了巨额资金的支持。1996年，铱星获得联邦通讯委员会的经营许可时，它便顺利获得了国际资本支持的20亿美元融资。作为铱星的大股东，摩托罗拉也投入了价值达数十亿美元的卫星系统。而铱星计划最后实际融到并投入营运的资金超过50亿美元。
尽管有如此好的行销天才导航和如此庞大的资本支撑，尽管围绕地球的66颗卫星构成的超级通讯网络，可以使铱星系统用户完全不依赖地面网，尽管与传统卫星通信相比铱星更具有明显的优点，但铱星最终还是在万众瞩目中陨落了。
1998年11月1日耗资数十亿美元建造了66颗低轨卫星系统的铱星被正式启用,铱星公司随之宣布在全球范围内提供业务。1999年8月13日由于找不到足够数量的付费消费者和无力偿还到期的贷款利息，铱星不得不向美国破产法院申请破产保护。2000年3月，铱星正式进入法定的破产程序,在无力回天的窘况里倒在了40多亿美元的重荷之下。跟着消失的不仅仅是一个伟大的行销创新梦想,而且还有那令人不忍割舍的66颗卫星。
可口可乐的“新可乐”
另一个行销创新挫败的典型是可口可乐的新可乐行销。这段历史曾一度被《纽约时报》列为美国商界一百年来最重大的失误之一。
还是在上个世纪80年代，可口可乐的竞争对手百事可乐发动了一系列诡异多端的行销攻击，先是以“百事新一代”的系列广告，挑拨饮料市场最大的消费群体青年人背叛可口可乐。可口可乐的饮料市场的领导者地位受到了有史以来最危险的挑战，在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。随后，得着了便宜的百事可乐更迎合年轻人的心理，持续巩固自己的“青春形象”，发动了名为“百事挑战”的第二轮广告战。在这轮广告战中，百事可乐公司对顾客口感测试进行了现场直播，有更多的品尝者认为百事可乐更好喝的信息一时间弥漫到了整个市场。百事可乐此举使其在美国的饮料市场份额从6%迅速窜升至14%。
多年来，可口可乐虽然一直以经典可乐和正宗可乐自居，但面对来自市场的挑战却从未懈怠和舒于进取过。面对挑战，可口可乐于是自己秘密地组织了一场大范围的口感测试，居然也发现测试中的人们更喜爱百事可乐的口味。这一令人吃惊的结果使得可口可乐当时的领导层相信，不创新和改进自己的行销思路，纵然保持更多的广告费用开支，也很难挽回颓势。一场有充分理由的行销变革就这样由可乐行业的领导者信心百倍地确立下来。
1984年初，可口可乐正式决定旧貌换新颜，着手更改自已被竞争对手挤兑为“老人”的形象，改良产品的经典配方，决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种“新可乐”采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，使得它比可口可乐更甜、气泡更少，从而产生更柔和的口感和胶粘感。
1985年4月23日，“新可乐”被正式推向市场。可口可乐在纽约市举了一个主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向” 的新闻发布会。郭思达总裁兴奋地向全世界宣布：“最好的饮料——可口可乐，将要变得更好”，新可乐将取代传统可乐上市。
今天我们仍然相信可口可乐在发动这次行销创新运动时定然是信心百倍。因为在新可乐的样品研发成功之时，可口可乐公司倾资400万美元组织过品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请他们说出那一种饮料更令人满意。13个最大城市的超19万名顾客参加了这次测试。测试结果显示出，55%的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统配方的可口可乐，而且在这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。市场调查活动的专业人士甚至认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率提高1%-2%。
这一切使得“新可乐”行销创新运动看上去好像必胜无疑。
然而，“新可乐”行销创新运动在后来却被证明不过是一场营销噩梦。在新可乐上市4小时之内，可口可乐公司便接到650个抗议更改产品口味的电话；当月底，抗议电话的数量急增至每天过千宗；到5月中旬，批评电话更升至每天5000个；6月则上升为8000多个。再加上祸不单行，狡猾的百事可乐此时来了一系列在伤口撒盐的“损”招，别有用心地宣布4月23日为公司假日，且公开呼吁既然新可乐的口味更像百事了，那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事可乐。可口可乐更是陷入了无以加复的尴尬境地。面市后两个月，“新可乐”的销量远远低于公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。 “新可乐”到第三个月的时候，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为可口可乐古典，同时继续保留和生产，“新可乐”其商标为新可乐。
可口可乐公司在这次“新可乐”行销创新运动中遭受了巨额的损失。它与百事可乐销量之比由1960年的2.5:１跌至1985年的1.15：1。而所谓的新可乐从来就没有得到过真正成功意义上的市场份额。
……
铱星计划和“新可乐”的例子告诉葡萄酒行业的行销工作者，千万不要以为：营销，一创新就灵。
业界人士在若干年前就能预见到国内葡萄酒行业将要发生深刻的变化，似乎并不难。但要预见到今天这样的变化激烈程度，却绝非易事。2002年《中国经营报》赫然刊登了一篇带有扒粪性质的报道，透过河北某公司董事长王某之口，惊曝葡萄酒业内情80%是“洋垃圾”，撕开了国内葡萄酒行业平静而又优雅的面纱。这直接成为2003年的中国葡萄酒巨头粉墨登场创新斗法的导火索。
2003年3月春节刚过，国内葡萄酒业新贵新天国际就迫不及待地在上海吹响了营销创新的号角，旗帜鲜明地将这一年定位为“红酒普及年”，并雷厉风行地面向全国发动了“葡萄酒普及风暴”。与新天葡萄酒向低端市场“下跳”的行销创新举措相比，张裕在2003年的 “葡萄酒论桶卖”，可谓是行销“上窜”。主事者信心百倍地放言，2003年张裕计划整桶销售达到600桶，“张裕·卡斯特酒庄俱乐部”会员在2005年定会达到3万会员。我们由此看到国内葡萄酒行业的行销创新时代轰然而至。
行销创新靠进取精神和商业勇气？
面对葡萄酒巨头张裕和新天的创新，业内专家多持肯定和嘉许的态度。2003年8月笔者应邀出席新天葡萄酒在北京召开的营销研讨会时对此深有感受。而另一些营销专家甚至专门撰文，赞赏这些行销创新背后的进取精神和商业勇气。
然而，行销创新本身不能仅靠进取精神和商业勇气。在国内营销界大力提倡市场创新的当前，我们还要强调营销创新必须讲究方法。国外咨询界的一份统计资料表明，在所有的市场创新实践案例中，真正获得成功的比率还不到10％，而80％以上的创新努力都以失败而告终。我们也观察到大部分的行销创新形同“找死”。我们还应该读懂市场经济的世界发展史，其实就是一部行销创新的灾难史。
在冷眼透视国内葡萄酒巨头创新斗法的时候，随便从多如牛毛的行销创新失败的履历中攫取一些无足轻重的例子，恐怕很难予人以警示。因为人们大概都有事微理轻的偏见。所以笔者援引了以下两个全球闻名的典型史实。
铱星计划的陨落
其中一个行销创新挫败的典型关乎永不言败的世界通信巨鳄摩托罗拉。上个世纪80年代中期，摩托罗拉的工程师们梦想着有一天人们可以在地球的任何一个地方和任何人通话，一个带着强烈创新欲望的铱星计划从此逐步付诸市场实践。铱星计划的基本概念是发射66颗低轨道飞行的卫星将地球包围，从而支撑一个近乎完美的通讯网路，使人们可以用手机在亚马逊河流域的热带丛林里和科罗拉多大峡谷里的草坪上实现自由电话。
如果只是普通人怂恿发起和领导了这一人类通信史上最大胆的行销创新计划，其警示作用将不会像现在这样富有价值。要知道，主事者正是在国际通信业内大名鼎鼎的、具有传奇色彩的加尔文父子——他们不仅成功地缔造了摩托罗拉，而且把它成功地贩卖到了全世界。另外我们还知道在摩托罗拉工作了达23年的资深行销管理大佬斯塔诺先生也深陷其中。作为铱星的首席执行官，斯塔诺曾是70年代摩托罗拉的蜂窝电话业务得以取得成功的关键性人物。
铱星计划还幸运地得到了巨额资金的支持。1996年，铱星获得联邦通讯委员会的经营许可时，它便顺利获得了国际资本支持的20亿美元融资。作为铱星的大股东，摩托罗拉也投入了价值达数十亿美元的卫星系统。而铱星计划最后实际融到并投入营运的资金超过50亿美元。
尽管有如此好的行销天才导航和如此庞大的资本支撑，尽管围绕地球的66颗卫星构成的超级通讯网络，可以使铱星系统用户完全不依赖地面网，尽管与传统卫星通信相比铱星更具有明显的优点，但铱星最终还是在万众瞩目中陨落了。
1998年11月1日耗资数十亿美元建造了66颗低轨卫星系统的铱星被正式启用,铱星公司随之宣布在全球范围内提供业务。1999年8月13日由于找不到足够数量的付费消费者和无力偿还到期的贷款利息，铱星不得不向美国破产法院申请破产保护。2000年3月，铱星正式进入法定的破产程序,在无力回天的窘况里倒在了40多亿美元的重荷之下。跟着消失的不仅仅是一个伟大的行销创新梦想,而且还有那令人不忍割舍的66颗卫星。
可口可乐的“新可乐”
另一个行销创新挫败的典型是可口可乐的新可乐行销。这段历史曾一度被《纽约时报》列为美国商界一百年来最重大的失误之一。
还是在上个世纪80年代，可口可乐的竞争对手百事可乐发动了一系列诡异多端的行销攻击，先是以“百事新一代”的系列广告，挑拨饮料市场最大的消费群体青年人背叛可口可乐。可口可乐的饮料市场的领导者地位受到了有史以来最危险的挑战，在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。随后，得着了便宜的百事可乐更迎合年轻人的心理，持续巩固自己的“青春形象”，发动了名为“百事挑战”的第二轮广告战。在这轮广告战中，百事可乐公司对顾客口感测试进行了现场直播，有更多的品尝者认为百事可乐更好喝的信息一时间弥漫到了整个市场。百事可乐此举使其在美国的饮料市场份额从6%迅速窜升至14%。
多年来，可口可乐虽然一直以经典可乐和正宗可乐自居，但面对来自市场的挑战却从未懈怠和舒于进取过。面对挑战，可口可乐于是自己秘密地组织了一场大范围的口感测试，居然也发现测试中的人们更喜爱百事可乐的口味。这一令人吃惊的结果使得可口可乐当时的领导层相信，不创新和改进自己的行销思路，纵然保持更多的广告费用开支，也很难挽回颓势。一场有充分理由的行销变革就这样由可乐行业的领导者信心百倍地确立下来。
1984年初，可口可乐正式决定旧貌换新颜，着手更改自已被竞争对手挤兑为“老人”的形象，改良产品的经典配方，决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种“新可乐”采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，使得它比可口可乐更甜、气泡更少，从而产生更柔和的口感和胶粘感。
1985年4月23日，“新可乐”被正式推向市场。可口可乐在纽约市举了一个主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向” 的新闻发布会。郭思达总裁兴奋地向全世界宣布：“最好的饮料——可口可乐，将要变得更好”，新可乐将取代传统可乐上市。
今天我们仍然相信可口可乐在发动这次行销创新运动时定然是信心百倍。因为在新可乐的样品研发成功之时，可口可乐公司倾资400万美元组织过品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请他们说出那一种饮料更令人满意。13个最大城市的超19万名顾客参加了这次测试。测试结果显示出，55%的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统配方的可口可乐，而且在这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。市场调查活动的专业人士甚至认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率提高1%-2%。
这一切使得“新可乐”行销创新运动看上去好像必胜无疑。
然而，“新可乐”行销创新运动在后来却被证明不过是一场营销噩梦。在新可乐上市4小时之内，可口可乐公司便接到650个抗议更改产品口味的电话；当月底，抗议电话的数量急增至每天过千宗；到5月中旬，批评电话更升至每天5000个；6月则上升为8000多个。再加上祸不单行，狡猾的百事可乐此时来了一系列在伤口撒盐的“损”招，别有用心地宣布4月23日为公司假日，且公开呼吁既然新可乐的口味更像百事了，那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事可乐。可口可乐更是陷入了无以加复的尴尬境地。面市后两个月，“新可乐”的销量远远低于公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。 “新可乐”到第三个月的时候，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为可口可乐古典，同时继续保留和生产，“新可乐”其商标为新可乐。
可口可乐公司在这次“新可乐”行销创新运动中遭受了巨额的损失。它与百事可乐销量之比由1960年的2.5:１跌至1985年的1.15：1。而所谓的新可乐从来就没有得到过真正成功意义上的市场份额。
……
铱星计划和“新可乐”的例子告诉葡萄酒行业的行销工作者，千万不要以为：营销，一创新就灵。