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一大早，人力资源部的美女HR小倩就神情疲倦地走进办公室。不久前，关于小倩夫妻不和的传闻已在同事的微信圈上流传，此时，小倩一条“重回自由”的微信更让同事们揣测她已经离婚。从她的状态可以看出，这份“自由”的降临并不如预期那般美好。
算起来，这已经是本部门近五年来第三位婚姻“走麦城”的HR了。看着强作笑颜的小倩，笔者不能不感慨，这些专业HR们在能力和学识上都堪称优秀，但他们一边在职场上挥洒自如、笑傲江湖，一边却在婚姻、家庭生活上触礁停船。究其原因，终究逃不出寻常人家的鸡毛蒜皮、零零碎碎——他控诉她只顾工作不顾家，她嫌弃他只重自我不体贴；他讨厌她个性好强不示弱，她鄙夷他自甘平庸不进取……任何细节琐事，都有可能成为压垮婚姻的最后一根稻草。笔者在替他们感到惋惜的同时，也想提出一点建议：其实，经营婚姻与治理企业何尝没有共性？作为人力资源工作者，不妨以专业的思维来看待婚姻。当复杂的婚姻问题转换成“企业模式”，问题也不外乎法人治理结构、战略规划、绩效管控等。熟悉的场景、似曾相识的情节，相信“换位”后的HR们会在处理婚姻、家庭问题时更加游刃有余。
结婚成家——法人治理结构
婚姻使两个独立的个体找到交点，可以说，从登记结婚那天起，家庭这个“股份制企业”便开始了运营。此时首要的工作就是明确产权结构、战略规划和机构设计。
二位“股东”首先要想清楚，“公司”是否有必要增加新的股东——双方的父母，而这通常要视企业文化而定。如果增加，新股东的职责、行使决策权的范围等都应提前规划和说明；也可以考虑让他们进入“监事会”，充当“言官”，赋予其一定的纠偏职能。父母是股东还是监事，是否担任其他职务，参与“公司”日常管理和经营……都必须一一明晰，这对于家庭能否和谐运转至关重要。目前，许多独生子女在婚姻中过分倚赖父母，如果未将这些因素进行明确的定位，双方父母无限制地干预“企业”管理，由此造成婆媳失和、翁婿不睦、夫妻冷战等，直至矛盾升级才被迫进行结构调整——要么是小夫妻或老夫妇一方搬出去单过，要么不得不“注销公司”，以离婚的方式“终止协议”。当然，表面上看，终止协议似乎一劳永逸地解决了争端，但杀出重围后的股东也付出了企业倒闭、心力交瘁的沉重代价。
切记，我们都是自己婚姻的“股东”，为了杜绝企业走上穷途末路，在涉及重大决策和重要信息传达时，一定要及时应对，保持信息畅通。对于家庭中的重大开支，买房、买车等重要决策，双方一定要互相商讨、共同决策。若一方常以“你看着办吧”随意推脱、置身事外，久而久之，必定从股东身份沦为旁观者，甚至被淘汰出局。
生活规划——企业愿景和战略
企业产权明晰后，股东们就要考虑企业发展愿景和战略规划。说到底，婚姻的终极目标无非是生活愉悦。很多小夫妻在结婚伊始也如企业初创一样，对未来满怀憧憬，充满激情和动力。但随着时过境迁，生活渐渐归于平淡，或是在实现目标的过程中，或是在实现了短期目标后，他们渐渐忘记最初的梦想和愿景。于是就出现男人换房换车换老婆，女人拉眼皮拉肚皮等等。静下心想想，实现梦想的过程多么艰辛，但这一切的艰辛不都是为了最初的愿景——使人生活愉悦和幸福吗？这才是婚姻的根本，而很多人往往忽略了这一点，在度过三年磨合、七年之痒后渐行渐远，直至分道扬镳。
说到战略规划，对于家庭这个企业来说，三年内生育、五年内买车、十年内买房等都属战略规划范畴。很多小家庭无论是长期战略或中期战略，实现起来都有条不紊，远比真实企业中“人力资源理念天上飞，管理行为地上爬，战略总在空中飘”的情况来得
踏实有效。或许这应该得益于大多数女性是天生的理财高手，她们擅长盘算家庭的收益和投资，谈笑间就将HR的战略落地发挥得淋漓尽致。
谈及此，笔者不得不多说一句。在战略执行的具体操作上，夫妻双方尽可以精打细算，但为了买房买车勒紧裤带过日子，甚至因为对方花费超支而发生“战争”，这实在没有必要。对于战略落实的细节，二位股东完全可以平心静气、促膝而谈，正如企业中的HR在遭遇意见分歧时一样，很多情形下，不过是谁先放低姿态妥协而已。
感情维护——绩效和薪酬管理
企业的长期绩效源于战略规划系统，短期绩效则源于绩效管理系统。短期绩效的产生更多地依赖绩效激励，而在绩效激励中，精神激励是最有创造价值的——被认可本身就是一种能力的体现。套用到婚姻当中，夫妻双方对彼此多一些关爱和疼惜，多看对方优点，少挑对方毛病，这既有利于感情保鲜，又能为家庭创造更多的效益，可谓一举两得。
至于绩效考核这个始终让HR头痛的课题，可以试着引入平衡计分卡等管理工具；在指标设计上，采用“青蛙效应”。当然，前提是，不要急于取得立竿见影的效果。
为防止考核达不到预期效果或出现反弹，基于战略因素的考虑，建议指标及权重如下：
1.财务指标（权重40%）：
月度资金回笼率不得低于95%，即工资必须全部上缴，由财务总监统一调配，按需要划拨使用。
月度消费预算控制率不得高于15%（个人月度工资收益的80%为月度消费预算）。
月度预算外资金增加率不低于3%。作为月度绩效，鼓励男股东兼职，月度预算外资金每增加一个百分点，可给予其0.6%的奖励。
2.内部流程指标 （权重30%）：
坚持重大事项一票否决制。凡大事、要事，男、女股东要坚持先向对方汇报，禁止越级直接汇报给各自父母。
月度缺勤率低于20%。作为股东，每月必须抽出固定时间陪伴家人，进行家务劳动，具体次数可经由商谈确定，但通常每月各自做饭不低于8次，洗衣不低于4次，打扫卫生不低于4次，每天确保有一人负责接送孩子上下学，方有可能保证缺勤率低于20%。
3.客户类指标（权重20%）：
老客户回访率不低于90%。可将双方父母视为老客户，每月必须回家探望不低于3次，电话问候每周不少于4次；与父母同住的可以邀请父母外出就餐或送礼物。
感情呵护率不低于80%。男股东需谨记各类重大节日、纪念日，每月保证陪女股东进行“商务考察”——逛商场不低于3次；女股东需牢记男股东父母生日、重大纪念日，在男股东无暇做“客户回访”时，主动代为回访，搞好良性沟通。
4.学习成长类指标（10%）：
月度培训参加率不低于90%。每月保证参加各类形式的婚姻辅导课2次，婴儿家庭教育3次，自身专业进修课5次，以保持自身在市场上的竞争力。
在考核结构设计方面，实行月度考核、月度述职、季度总结、年度奖励的办法；针对考核结果，可以采取激励为主、惩罚为辅的手段，尽可能不使用末位淘汰制。具体标准如下：
A.优秀（95分以上） B.良好（75-94分）
C.合格（60-74分） D.需改进（30-59分）
E.亟需改进（30分以下）
对于上述A、B、C、D四项，“企业”可以根据自己的文化特色、瞄准战略，设计相关的奖惩办法。对于处在E类分值，即30分以下的股东，至少说明了两个问题：第一，此人在市场上缺乏竞争力；第二，他/她在缺少经济价值和市场竞争力的同时，对另一位共组企业的股东也缺少起码的关爱之心。当该分值连续出现13次以上时，其合作股东就有必要及早准备后备人才梯队建设计划；若两年内累计考核达到17次仍无改善，对于这样的股东，企业恐怕只能实行末位淘汰制了。
至于薪酬问题，在恋爱即招聘阶段就已经基本清晰。在薪酬结构上，笔者建议，最好采用宽带薪酬，随着股东附加值的提升，容许他/她在企业中的地位得到相应提升，话语权加大。
综合薪酬结构如下：每月工资总额的20%为月度固定工资，月度固定工资包含每月因上班产生的交通费、抽烟补贴以及由工作衍生出的临时性应酬费用。同事红白喜事的礼金可作为预算外资金，单独向“财务总监”申请，经批准后予以发放。
算起来，这已经是本部门近五年来第三位婚姻“走麦城”的HR了。看着强作笑颜的小倩，笔者不能不感慨，这些专业HR们在能力和学识上都堪称优秀，但他们一边在职场上挥洒自如、笑傲江湖，一边却在婚姻、家庭生活上触礁停船。究其原因，终究逃不出寻常人家的鸡毛蒜皮、零零碎碎——他控诉她只顾工作不顾家，她嫌弃他只重自我不体贴；他讨厌她个性好强不示弱，她鄙夷他自甘平庸不进取……任何细节琐事，都有可能成为压垮婚姻的最后一根稻草。笔者在替他们感到惋惜的同时，也想提出一点建议：其实，经营婚姻与治理企业何尝没有共性？作为人力资源工作者，不妨以专业的思维来看待婚姻。当复杂的婚姻问题转换成“企业模式”，问题也不外乎法人治理结构、战略规划、绩效管控等。熟悉的场景、似曾相识的情节，相信“换位”后的HR们会在处理婚姻、家庭问题时更加游刃有余。
结婚成家——法人治理结构
婚姻使两个独立的个体找到交点，可以说，从登记结婚那天起，家庭这个“股份制企业”便开始了运营。此时首要的工作就是明确产权结构、战略规划和机构设计。
二位“股东”首先要想清楚，“公司”是否有必要增加新的股东——双方的父母，而这通常要视企业文化而定。如果增加，新股东的职责、行使决策权的范围等都应提前规划和说明；也可以考虑让他们进入“监事会”，充当“言官”，赋予其一定的纠偏职能。父母是股东还是监事，是否担任其他职务，参与“公司”日常管理和经营……都必须一一明晰，这对于家庭能否和谐运转至关重要。目前，许多独生子女在婚姻中过分倚赖父母，如果未将这些因素进行明确的定位，双方父母无限制地干预“企业”管理，由此造成婆媳失和、翁婿不睦、夫妻冷战等，直至矛盾升级才被迫进行结构调整——要么是小夫妻或老夫妇一方搬出去单过，要么不得不“注销公司”，以离婚的方式“终止协议”。当然，表面上看，终止协议似乎一劳永逸地解决了争端，但杀出重围后的股东也付出了企业倒闭、心力交瘁的沉重代价。
切记，我们都是自己婚姻的“股东”，为了杜绝企业走上穷途末路，在涉及重大决策和重要信息传达时，一定要及时应对，保持信息畅通。对于家庭中的重大开支，买房、买车等重要决策，双方一定要互相商讨、共同决策。若一方常以“你看着办吧”随意推脱、置身事外，久而久之，必定从股东身份沦为旁观者，甚至被淘汰出局。
生活规划——企业愿景和战略
企业产权明晰后，股东们就要考虑企业发展愿景和战略规划。说到底，婚姻的终极目标无非是生活愉悦。很多小夫妻在结婚伊始也如企业初创一样，对未来满怀憧憬，充满激情和动力。但随着时过境迁，生活渐渐归于平淡，或是在实现目标的过程中，或是在实现了短期目标后，他们渐渐忘记最初的梦想和愿景。于是就出现男人换房换车换老婆，女人拉眼皮拉肚皮等等。静下心想想，实现梦想的过程多么艰辛，但这一切的艰辛不都是为了最初的愿景——使人生活愉悦和幸福吗？这才是婚姻的根本，而很多人往往忽略了这一点，在度过三年磨合、七年之痒后渐行渐远，直至分道扬镳。
说到战略规划，对于家庭这个企业来说，三年内生育、五年内买车、十年内买房等都属战略规划范畴。很多小家庭无论是长期战略或中期战略，实现起来都有条不紊，远比真实企业中“人力资源理念天上飞，管理行为地上爬，战略总在空中飘”的情况来得
踏实有效。或许这应该得益于大多数女性是天生的理财高手，她们擅长盘算家庭的收益和投资，谈笑间就将HR的战略落地发挥得淋漓尽致。
谈及此，笔者不得不多说一句。在战略执行的具体操作上，夫妻双方尽可以精打细算，但为了买房买车勒紧裤带过日子，甚至因为对方花费超支而发生“战争”，这实在没有必要。对于战略落实的细节，二位股东完全可以平心静气、促膝而谈，正如企业中的HR在遭遇意见分歧时一样，很多情形下，不过是谁先放低姿态妥协而已。
感情维护——绩效和薪酬管理
企业的长期绩效源于战略规划系统，短期绩效则源于绩效管理系统。短期绩效的产生更多地依赖绩效激励，而在绩效激励中，精神激励是最有创造价值的——被认可本身就是一种能力的体现。套用到婚姻当中，夫妻双方对彼此多一些关爱和疼惜，多看对方优点，少挑对方毛病，这既有利于感情保鲜，又能为家庭创造更多的效益，可谓一举两得。
至于绩效考核这个始终让HR头痛的课题，可以试着引入平衡计分卡等管理工具；在指标设计上，采用“青蛙效应”。当然，前提是，不要急于取得立竿见影的效果。
为防止考核达不到预期效果或出现反弹，基于战略因素的考虑，建议指标及权重如下：
1.财务指标（权重40%）：
月度资金回笼率不得低于95%，即工资必须全部上缴，由财务总监统一调配，按需要划拨使用。
月度消费预算控制率不得高于15%（个人月度工资收益的80%为月度消费预算）。
月度预算外资金增加率不低于3%。作为月度绩效，鼓励男股东兼职，月度预算外资金每增加一个百分点，可给予其0.6%的奖励。
2.内部流程指标 （权重30%）：
坚持重大事项一票否决制。凡大事、要事，男、女股东要坚持先向对方汇报，禁止越级直接汇报给各自父母。
月度缺勤率低于20%。作为股东，每月必须抽出固定时间陪伴家人，进行家务劳动，具体次数可经由商谈确定，但通常每月各自做饭不低于8次，洗衣不低于4次，打扫卫生不低于4次，每天确保有一人负责接送孩子上下学，方有可能保证缺勤率低于20%。
3.客户类指标（权重20%）：
老客户回访率不低于90%。可将双方父母视为老客户，每月必须回家探望不低于3次，电话问候每周不少于4次；与父母同住的可以邀请父母外出就餐或送礼物。
感情呵护率不低于80%。男股东需谨记各类重大节日、纪念日，每月保证陪女股东进行“商务考察”——逛商场不低于3次；女股东需牢记男股东父母生日、重大纪念日，在男股东无暇做“客户回访”时，主动代为回访，搞好良性沟通。
4.学习成长类指标（10%）：
月度培训参加率不低于90%。每月保证参加各类形式的婚姻辅导课2次，婴儿家庭教育3次，自身专业进修课5次，以保持自身在市场上的竞争力。
在考核结构设计方面，实行月度考核、月度述职、季度总结、年度奖励的办法；针对考核结果，可以采取激励为主、惩罚为辅的手段，尽可能不使用末位淘汰制。具体标准如下：
A.优秀（95分以上） B.良好（75-94分）
C.合格（60-74分） D.需改进（30-59分）
E.亟需改进（30分以下）
对于上述A、B、C、D四项，“企业”可以根据自己的文化特色、瞄准战略，设计相关的奖惩办法。对于处在E类分值，即30分以下的股东，至少说明了两个问题：第一，此人在市场上缺乏竞争力；第二，他/她在缺少经济价值和市场竞争力的同时，对另一位共组企业的股东也缺少起码的关爱之心。当该分值连续出现13次以上时，其合作股东就有必要及早准备后备人才梯队建设计划；若两年内累计考核达到17次仍无改善，对于这样的股东，企业恐怕只能实行末位淘汰制了。
至于薪酬问题，在恋爱即招聘阶段就已经基本清晰。在薪酬结构上，笔者建议，最好采用宽带薪酬，随着股东附加值的提升，容许他/她在企业中的地位得到相应提升，话语权加大。
综合薪酬结构如下：每月工资总额的20%为月度固定工资，月度固定工资包含每月因上班产生的交通费、抽烟补贴以及由工作衍生出的临时性应酬费用。同事红白喜事的礼金可作为预算外资金，单独向“财务总监”申请，经批准后予以发放。