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管理大师彼得?杜拉克在《成果管理》一书中说，“作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个现金流……除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业将付出的努力转变为创造收入的活动。否则，成本往往会自行分配，不由自主地流向什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动”。
管理者内心最担忧的其实也就在这里：收进来的钱（销售收入）和付出去的钱（投入资本）不是同一笔钱。也就是说，投出去的钱肯定来自于收入的钱，但是投出去的每一块钱未必都能带来收入，这就叫投入不能有效地带来产出，因为有些钱自己中途就无影无踪了，就像塔里木河的水流淌在沙漠里，能够灌溉森林草原创造绿洲的部分，可能只有1/10甚至更少。
可这么多的企业不都活着吗？在“二八原则”被提出之前，杜拉克就直观地提出：企业10%的经营活动创造了90%的成果，另外90%的活动仅仅创造了10%的成果。从财务角度讲，即10%的成本是有效的，另外90%完全变成了浪费（我们可以把这里说的成本理解为“直接材料费用之外的所有费用”）。
无可争辩，自有企业以来，纵然壮志满怀，也只敢慎重地说“做百年老店”。所以无论曾经多么辉煌，企业如果没有在经营、管理两方面重视成本流向，就很有可能步入危险境地。所谓经营的方面，就是通常所说的“选择与集中”，是在公司所有业务中如何将最优秀的资源集中在最大的机会上，如：用在能带来明天收入的新产品上，而不是依然惠顾那些曾经成功而如今日见颓势的昨日黄花上。
在此，我们不从经营的层次探讨这个话题，而是从管理的角度探讨一下目前中国企业在内部管理流程中存在的问题，以及可以尝试改变的方法。
“随机性”下的大量耗费
例如，在营销业务和研发业务中都普遍存在着白白花费公司费用却无法带来收入流的现象，事实只会比我们想象的更严重。
就说营销，某公司在制定了年度方针目标和总预算后，要求营销分公司制定分公司的年度销售目标、方针以及做出年度预算。这些内容毫无疑问要分解到每个月、每个产品、每个销售终端，甚至每个销售业务员的月度目标上。但是销售分公司的负责人却认为：我有年度总额就行了，谁知道进进出出的那么多顾客什么时候才买我的商品，买什么价位、什么款式、什么颜色或功能的商品？我只能卖出去了、客户签约后，才能上报我的销售状况。
很明显，这个销售分公司迄今为止都是在随机地做生意，没有计划和谋略。如果这是一个单纯的贸易公司，或许这种想法还能够容忍，但这个销售分公司的背后有一个五六千人的大型制造部门，且这个制造部门还要面对除这家销售分公司之外的其它如出口、内地市场等销售部门。由于各个销售分公司都和这个分公司有着同样的想法，制造部门每年年初规划产能的时候，就只能凭着上一年出货的总体业绩和总公司今年整体的销售额，以及粗放的市场预测来安排材料采购、生产线布局、排产、员工招聘等等事宜了，可这些事情哪一项不需要花费大量宝贵的时间和金钱呢？更严重的是，销售公司发来的每月订单，都与制造部门的预测计划有极大的出入，紧急订单便不断增加。结果，按照预测采购的材料用不上，急需的材料又需要两三个月才能到货。制造部门一方面为了维持工人的活计，不得不安排后续的所谓“需求订单”——意味着正在制造新的“呆货”，另一方面又面临着交期延误而被罚款甚至被撤单，以及失去客户信用的风险或现实。
即便销售部门拿来了客户的订单，而且交期也符合生产要求，生产部门也未必能够按照订单信息顺利地生产和交货。究其原因，生产能力和生产效率固然是一方面，从销售部门来分析，也依然可能存在销售业务中的各种漏洞、错误，从而导致无法满足客户对质量、交期方面的要求。这种情况确实非常严重，比如销售部门送到生产线的订单，对商品的材料、颜色、款式等都缺少明确信息，导致生产出来的东西不符合客户的要求，造成生产返工，这种返工在很多时候竟然还不止一次，甚至到了交货期都还没有获得客户对样板的确认。
再说研发，也可以接着上述销售业务部门的例子继续说。研发部门在接到研发指令后，设计时又常常发现销售部门提供的参数还缺少必要的数据，于是要么凭借自己的经验往下推进工作，要么就去问营销部门关于客户的要求。而营销部门常常没有明确意见，便让研发部门自行判断。可研发部门一旦设计图纸出来了，甚至试制样板出来了，又得不到营销部门的认可，甚至被指责能力低下。研发部门自身呢，常常出现的问题诸如外观设计与构造设计不同步甚至冲突、设计超出本公司现有的制造能力等等，这些都会造成新产品无法及时推向市场。即使有了在展销会上大受追捧的新产品，在投入量产时又发现各种设计问题后也难以解决，终归无法及时获得应有的销售收入。
不带来收入的成本流
实际上，杜拉克指出的“不能带来收入流的成本流”，并不仅仅存在于产品研发、生产、销售等相关的直接部门，还表现在财务、人力资源、行政后勤等诸多方面，比比皆是。
比如，财务的基本职能是核算公司的利润和向公司的经营者提供经营信息，用以对下一阶段的经营做出判断。但是，财务每天忙忙碌碌却无法盘点清楚公司的存货，无法计算公司产品的成本，甚至无法定义本公司财务的会计科目，更不用说梳理清楚每个会计科目核算的机制和流程，这又如何能在最短的时间内将上个月、上季度、上半年以及上一年度的财务报表和经营分析及时提供给公司的决策层呢？
在日常业务的运行中，财务也依然经常扮演似是而非、好心办坏事的角色。当今是现金流经营的时代，现金为王是财务人员的共识，也是公司的管理层必有的意识。问题是，单纯盯着口袋里的现金而忽视流动资本的速度，则成为经营的阻碍。
我们都知道，自有现金流等于“应收-应付+存货”。作为财务的一般常识，要增加现金流，就应尽量提前、至少是及时回收，并延缓支付。但是，在忽视生产经营的状况下，以流程、程序需要时间为由不遵守与供应商约定的支付条款，一味地延缓对供应商的支付，就只会造成“众叛亲离”。这种供应商那边“钱不到不发货”，这边生产上“难为无米之炊”的情况，已不鲜见。 同样，很多企业甚至在支付员工工资时，也因公司的各种原因——比如基层部门工时统计滞后、薪酬核算部门业务延迟、财务核算流程用时过长、老总不在家而无法审批签字等等——无法及时支付。带来的结果便是，员工对工资支付怨声载道，或者直接用脚投票，离职另谋生计。而员工离职带来的隐性和显性损失都是不言而喻的，质量降低、效率降低、招聘和培训费用增加、交期延误等，是迟发几天工资的利息的N倍以上。尽管财务部门或相关各部门都可以强调客观，但是这些部门在规定时间内无法完成应该完成的业务而花了费用，以及造成的损失，都是流进沙漠里的塔里木河河水，白白浪费掉了。
职能业务部门的效率低下、流程繁复，本质上就是德鲁克所说的“带不来收入流的成本流”，而更为可怕的是这些成本流无谓地流入“沙漠”，消失得无影无踪的同时，还带来更大的、对后端生产以及市场销售的影响，包括经营资源的大量浪费、客户订单的大量流失和对市场信誉的摧毁。
制造部门本身，不合理的制造流程造成的窝工（停工待料）、不良产品、在制品库存、不产生任何价值的来来回回搬运、为维持生产而硬着头皮做没有订单的业务等等，问题比比皆是。这些成本毫无疑问都无法带来公司的收入和利润。
对于杜拉克“成本往往会自行分配”这句话，或许有人会非常费解：公司有成本管理、预算管理，甚至是错综复杂的财务体系，为什么还会发生成本的“自行分配”？！上述例子就能够明白地告诉我们，成本就是在这些地方自然而然地发生着，却又不以财务意义的成本管理、预算管理体系为转移。
将有限资源集中于最大机会
由此不得不提及丰田和丰田生产方式。可以说，它具体体现了杜拉克的成本流向思想。
中国企业往往在丰田的生产现场可以看到如“好莱坞大片”或者“舞台剧”一般的流动化生产，而导演这一精彩绝伦大戏的，不仅仅是现场的管理者和工人，更是营销、研发、设计、工艺、采购、生产管理、物流体系等整体的努力。营销部门连续而有效的营销活动，保证了订单的连续、清晰、有效；研发部门则利用并行工程等手法，联合工艺、制造、采购、设备管理甚至供应商在内，高效地研发出新产品并能够达到“垂直投产”，即一旦投产，就立刻达到质量和效率目标。
丰田生产方式，暂且撇开其人文部分，实质是丰田的生产管理方式，也就是丰田独创的“制造技术”。这种“制造技术”不是指专业技术，而是从企业经营的基本思路出发，将有限的经营资源加以最大化发挥的过程（通常我们称作“运筹学”），是“将最优秀的资源集中在最大的机会上”。稍微扯远一点，其实丰田从来不说“最优秀的资源”，而是说“有限的资源”，虽然都是指公司的经营资源，但其中包含着丰田的“危机意识”和“不浪费地使用”意识，这是很明确的。
还是用杜拉克的话来总结本文吧，“除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业将付出的努力转变为创造收入的活动，否则，成本往往会自行分配，不由自主地流向什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动”。我们需要深刻理解其中的思想。在丰田，“管理层坚持不懈地作工作”就是“越往高层，花在改善上的时间越长”，班组长如果用10%的时间改善、90%的时间维持，部长、工厂长以上的高管层，则恰恰会倒过来，90%的时间用来改善（杜拉克之“挖掘企业的潜力和创造企业的未来”）、10%的时间用来维持（杜拉克之“维持现在的经营”）。这就是丰田“持续改善”的本质。
“无论什么样的企业，管理的本质都是相通的”。但是，一旦提到丰田或者日本企业的做法时，我们总是在强调：那是“日本人的民族特性所决定的”，甚至可笑地解释为“武士道精神”。归根结底，这种想法不过是给自己虽身为管理者，却逃避不作为的借口而已。其实，丰田生产方式不仅与马克思《资本论》中关于经营周期、利润率、固定资本节约等理论具有一致性，它也与杜拉克的现代管理理念如出一辙，这不是日本所独有的。
此刻，我们应当怎么做？
责任编辑：王缨
管理者内心最担忧的其实也就在这里：收进来的钱（销售收入）和付出去的钱（投入资本）不是同一笔钱。也就是说，投出去的钱肯定来自于收入的钱，但是投出去的每一块钱未必都能带来收入，这就叫投入不能有效地带来产出，因为有些钱自己中途就无影无踪了，就像塔里木河的水流淌在沙漠里，能够灌溉森林草原创造绿洲的部分，可能只有1/10甚至更少。
可这么多的企业不都活着吗？在“二八原则”被提出之前，杜拉克就直观地提出：企业10%的经营活动创造了90%的成果，另外90%的活动仅仅创造了10%的成果。从财务角度讲，即10%的成本是有效的，另外90%完全变成了浪费（我们可以把这里说的成本理解为“直接材料费用之外的所有费用”）。
无可争辩，自有企业以来，纵然壮志满怀，也只敢慎重地说“做百年老店”。所以无论曾经多么辉煌，企业如果没有在经营、管理两方面重视成本流向，就很有可能步入危险境地。所谓经营的方面，就是通常所说的“选择与集中”，是在公司所有业务中如何将最优秀的资源集中在最大的机会上，如：用在能带来明天收入的新产品上，而不是依然惠顾那些曾经成功而如今日见颓势的昨日黄花上。
在此，我们不从经营的层次探讨这个话题，而是从管理的角度探讨一下目前中国企业在内部管理流程中存在的问题，以及可以尝试改变的方法。
“随机性”下的大量耗费
例如，在营销业务和研发业务中都普遍存在着白白花费公司费用却无法带来收入流的现象，事实只会比我们想象的更严重。
就说营销，某公司在制定了年度方针目标和总预算后，要求营销分公司制定分公司的年度销售目标、方针以及做出年度预算。这些内容毫无疑问要分解到每个月、每个产品、每个销售终端，甚至每个销售业务员的月度目标上。但是销售分公司的负责人却认为：我有年度总额就行了，谁知道进进出出的那么多顾客什么时候才买我的商品，买什么价位、什么款式、什么颜色或功能的商品？我只能卖出去了、客户签约后，才能上报我的销售状况。
很明显，这个销售分公司迄今为止都是在随机地做生意，没有计划和谋略。如果这是一个单纯的贸易公司，或许这种想法还能够容忍，但这个销售分公司的背后有一个五六千人的大型制造部门，且这个制造部门还要面对除这家销售分公司之外的其它如出口、内地市场等销售部门。由于各个销售分公司都和这个分公司有着同样的想法，制造部门每年年初规划产能的时候，就只能凭着上一年出货的总体业绩和总公司今年整体的销售额，以及粗放的市场预测来安排材料采购、生产线布局、排产、员工招聘等等事宜了，可这些事情哪一项不需要花费大量宝贵的时间和金钱呢？更严重的是，销售公司发来的每月订单，都与制造部门的预测计划有极大的出入，紧急订单便不断增加。结果，按照预测采购的材料用不上，急需的材料又需要两三个月才能到货。制造部门一方面为了维持工人的活计，不得不安排后续的所谓“需求订单”——意味着正在制造新的“呆货”，另一方面又面临着交期延误而被罚款甚至被撤单，以及失去客户信用的风险或现实。
即便销售部门拿来了客户的订单，而且交期也符合生产要求，生产部门也未必能够按照订单信息顺利地生产和交货。究其原因，生产能力和生产效率固然是一方面，从销售部门来分析，也依然可能存在销售业务中的各种漏洞、错误，从而导致无法满足客户对质量、交期方面的要求。这种情况确实非常严重，比如销售部门送到生产线的订单，对商品的材料、颜色、款式等都缺少明确信息，导致生产出来的东西不符合客户的要求，造成生产返工，这种返工在很多时候竟然还不止一次，甚至到了交货期都还没有获得客户对样板的确认。
再说研发，也可以接着上述销售业务部门的例子继续说。研发部门在接到研发指令后，设计时又常常发现销售部门提供的参数还缺少必要的数据，于是要么凭借自己的经验往下推进工作，要么就去问营销部门关于客户的要求。而营销部门常常没有明确意见，便让研发部门自行判断。可研发部门一旦设计图纸出来了，甚至试制样板出来了，又得不到营销部门的认可，甚至被指责能力低下。研发部门自身呢，常常出现的问题诸如外观设计与构造设计不同步甚至冲突、设计超出本公司现有的制造能力等等，这些都会造成新产品无法及时推向市场。即使有了在展销会上大受追捧的新产品，在投入量产时又发现各种设计问题后也难以解决，终归无法及时获得应有的销售收入。
不带来收入的成本流
实际上，杜拉克指出的“不能带来收入流的成本流”，并不仅仅存在于产品研发、生产、销售等相关的直接部门，还表现在财务、人力资源、行政后勤等诸多方面，比比皆是。
比如，财务的基本职能是核算公司的利润和向公司的经营者提供经营信息，用以对下一阶段的经营做出判断。但是，财务每天忙忙碌碌却无法盘点清楚公司的存货，无法计算公司产品的成本，甚至无法定义本公司财务的会计科目，更不用说梳理清楚每个会计科目核算的机制和流程，这又如何能在最短的时间内将上个月、上季度、上半年以及上一年度的财务报表和经营分析及时提供给公司的决策层呢？
在日常业务的运行中，财务也依然经常扮演似是而非、好心办坏事的角色。当今是现金流经营的时代，现金为王是财务人员的共识，也是公司的管理层必有的意识。问题是，单纯盯着口袋里的现金而忽视流动资本的速度，则成为经营的阻碍。
我们都知道，自有现金流等于“应收-应付+存货”。作为财务的一般常识，要增加现金流，就应尽量提前、至少是及时回收，并延缓支付。但是，在忽视生产经营的状况下，以流程、程序需要时间为由不遵守与供应商约定的支付条款，一味地延缓对供应商的支付，就只会造成“众叛亲离”。这种供应商那边“钱不到不发货”，这边生产上“难为无米之炊”的情况，已不鲜见。 同样，很多企业甚至在支付员工工资时，也因公司的各种原因——比如基层部门工时统计滞后、薪酬核算部门业务延迟、财务核算流程用时过长、老总不在家而无法审批签字等等——无法及时支付。带来的结果便是，员工对工资支付怨声载道，或者直接用脚投票，离职另谋生计。而员工离职带来的隐性和显性损失都是不言而喻的，质量降低、效率降低、招聘和培训费用增加、交期延误等，是迟发几天工资的利息的N倍以上。尽管财务部门或相关各部门都可以强调客观，但是这些部门在规定时间内无法完成应该完成的业务而花了费用，以及造成的损失，都是流进沙漠里的塔里木河河水，白白浪费掉了。
职能业务部门的效率低下、流程繁复，本质上就是德鲁克所说的“带不来收入流的成本流”，而更为可怕的是这些成本流无谓地流入“沙漠”，消失得无影无踪的同时，还带来更大的、对后端生产以及市场销售的影响，包括经营资源的大量浪费、客户订单的大量流失和对市场信誉的摧毁。
制造部门本身，不合理的制造流程造成的窝工（停工待料）、不良产品、在制品库存、不产生任何价值的来来回回搬运、为维持生产而硬着头皮做没有订单的业务等等，问题比比皆是。这些成本毫无疑问都无法带来公司的收入和利润。
对于杜拉克“成本往往会自行分配”这句话，或许有人会非常费解：公司有成本管理、预算管理，甚至是错综复杂的财务体系，为什么还会发生成本的“自行分配”？！上述例子就能够明白地告诉我们，成本就是在这些地方自然而然地发生着，却又不以财务意义的成本管理、预算管理体系为转移。
将有限资源集中于最大机会
由此不得不提及丰田和丰田生产方式。可以说，它具体体现了杜拉克的成本流向思想。
中国企业往往在丰田的生产现场可以看到如“好莱坞大片”或者“舞台剧”一般的流动化生产，而导演这一精彩绝伦大戏的，不仅仅是现场的管理者和工人，更是营销、研发、设计、工艺、采购、生产管理、物流体系等整体的努力。营销部门连续而有效的营销活动，保证了订单的连续、清晰、有效；研发部门则利用并行工程等手法，联合工艺、制造、采购、设备管理甚至供应商在内，高效地研发出新产品并能够达到“垂直投产”，即一旦投产，就立刻达到质量和效率目标。
丰田生产方式，暂且撇开其人文部分，实质是丰田的生产管理方式，也就是丰田独创的“制造技术”。这种“制造技术”不是指专业技术，而是从企业经营的基本思路出发，将有限的经营资源加以最大化发挥的过程（通常我们称作“运筹学”），是“将最优秀的资源集中在最大的机会上”。稍微扯远一点，其实丰田从来不说“最优秀的资源”，而是说“有限的资源”，虽然都是指公司的经营资源，但其中包含着丰田的“危机意识”和“不浪费地使用”意识，这是很明确的。
还是用杜拉克的话来总结本文吧，“除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业将付出的努力转变为创造收入的活动，否则，成本往往会自行分配，不由自主地流向什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动”。我们需要深刻理解其中的思想。在丰田，“管理层坚持不懈地作工作”就是“越往高层，花在改善上的时间越长”，班组长如果用10%的时间改善、90%的时间维持，部长、工厂长以上的高管层，则恰恰会倒过来，90%的时间用来改善（杜拉克之“挖掘企业的潜力和创造企业的未来”）、10%的时间用来维持（杜拉克之“维持现在的经营”）。这就是丰田“持续改善”的本质。
“无论什么样的企业，管理的本质都是相通的”。但是，一旦提到丰田或者日本企业的做法时，我们总是在强调：那是“日本人的民族特性所决定的”，甚至可笑地解释为“武士道精神”。归根结底，这种想法不过是给自己虽身为管理者，却逃避不作为的借口而已。其实，丰田生产方式不仅与马克思《资本论》中关于经营周期、利润率、固定资本节约等理论具有一致性，它也与杜拉克的现代管理理念如出一辙，这不是日本所独有的。
此刻，我们应当怎么做？
责任编辑：王缨