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【摘 要】 本文阐述了石油管道工程项目成本控制的意义，以及其存在的注意问题，包括成本管理范畴过于狭窄、观念滞后、数据信息缺乏动态系统性等，从建立健全项目经理的选聘机制、强化项目控制管理、强化安全和合同管理这几个方面讨论石油管道工程项目成本控制的策略。
【关键词】 石油管道工程；项目管理；成本控制
随着我国经济的飞速发展，对油气资源的需求也不断增加，石油管道工程建设进入了高速发展阶段，石油管道工程项目成本控制也成为突出的问题，越来也受到重视。本文将就石油管道工程项目成本控制的策略做进一步的探讨。
一、在管道工程中进行项目成本控制的意义
项目成本控制就是指对项目成本进行监制，在预期计划时间和保证质量要求情况下，对施工工程中可能发生的各项费用开支进行核算、分析、计划、指导和调节等管理工作，及时对偏差进行纠正，将各种资源的消耗和费用的发生控制在预期的成本范围内，确保成本目标的实现，为企业创造最大的经济利益。项目成本控制要求对项目实施进程中的各个环节进行监督控制，在计划的时间内完成任务，做好成本控制的各项工作。
在现今管道建设市场竞争日益激烈的形势下，工期的提前或滞后一天都会给企业带来巨大的经济损失，将项目成本控制应用到管道企业施工工程中去，不仅大大降低管道企业施工成本，提高经济效益，同时还保证了生产协调、稳定的开展。在管道工程中进行项目成本控制使得施工指挥者的目标更加明确，在整体把握施工进程的基础上，定量定性的分析问题，做出正确的策略，对未完工的管道施工工程的成本进行及时的预测和分析，找出可能增加成本的因素，及时采取措施手段来制止浪费现的发生，保证完成成本目标。
二、石油管道工程项目成本控制管理现存主要问题
1、成本管理范畴过于狭窄
由于受传统投资建设理念和现场项目管理体系等因素的影响，石油管道建设企业在项目成本控制管理过程中，大多注重生产成本的管理，而缺乏对项目建设全过程中的系统动态管理，只是偏面认为降低成本就是最好管理，没有有效结合工程实际情况，从项目建设质量、进度、成本、效益等多方面进行综合管理。在管理体系上，缺乏积极的动态管理制度，比较偏重项目建设的事后管理，对成本控制管理中的事前预测和决策不太重视，进而在实际项目管理中很难发挥出项目成本控制管理应有的预测性和预防性效用。另外，在石油管道工程项目成本控制过程中，缺乏工程项目全过程动态成本管理理念，比较重视分项工程的承包造价管理和施工过程中造价的变更和结算，忽视项目规划立项阶段和可研设计阶段的造价管理，而上述阶段对整个项目成本管理的影响达到80%以上，这样导致项目成本控制和管理过程中，其主体覆盖范畴过于狭窄，达不到现代项目管理中全过程动态成本控制管理整体效应。
2、项目成本管理理念存在滞后问题
常规石油管道项目管理过程中，成本控制的主要目的可以直接概括为降低成本，是一种静态狭窄的节约成本管理方式。而现代项目管理体系中，成本管理不在简单是节约成本，而是通过合理的项目管理优化，实现项目质量、进度、成本、以及后期经济效益的综合平衡。因此，石油管道建设企业在项目管理过程中，不仅要重视工程项目的建设投资成本管理，同时还要重视项目建设进度、质量、以及后期经济效益等方面的优化管理，努力探索更利于项目投资建设的管理模式和体系，有效提高石油管道项目工程建设成本投资效益。
3、成本管理数据信息缺乏动态系统性
常规的石油管道工程项目管理体系下，成本控制管理的主要目的在于满足企业财务报告文件编制需求，即企业财务管理部门将项目建设投资过程中所产生的财务数据信息经过相关程序的筛选、加工、处理后，进而生成对应的财务报告文件。在此种管理模式下，石油管道项目财务管理部门所能提供的成本信息将是非常有限的，这在很大程度上不能为项目决策管理人员提供系统、完善、有效的数据信息支持和借鉴参考依据。同时，以利润最大化、成本最低化的成本控制目标的管理体系，非常重视生产成本的控制，这在很大程度上会导致石油管道建设企业只注重单纯成本数据信息的重视和优化，而忽视与成本控制相对应的质量、进度等的优化改进和协调整理，成本管理数据信息缺乏动态系统性，进而远远达不到企业长期可持续稳定发展的信息数据需要。
三、石油管道工程项目控制管理优化策略
1、建立健全项目经理的选聘机制。
项目经理是全面负责管道项目管理的管理者，是施工项目之管理中心，在施工活动中的地位举足轻重。项目经理作为项目的动态管理者，生产要素合理投入与优化组合之组织者，是协调各方关系并使其相互配合、紧密协作的纽带和桥梁，是信息集散中心，是项目的责、权、利之主体。因而建立健全项目经理的选聘机制，选择合适的项目经理成为优化管道工程项目管理的重要条件。应当规范项目经理的选拔制度，形成、平等、公开、择优、竞争的选拔机制，为项目经理人才的脱颖而出创造良好的外部环境；应当建立健全项目经理的备选人才库，规范选聘流程应当加强对于项目经理的培训，建立合理的培养机制，以便依据工程需要选择资历、素质、知识结构过硬的人才负责项目。潜力的后备人才委以重任，使之在工作中学习、鉴别、培养。
2、强化项目控制管理。
进行管道项目控制的目的在于排除不必要的干扰，实现合同的目标。管理目标实现的手段是进行项目控制，管道项目控制之任务在于进行质量、进度、成本、安全方面的控制。上述四项目标是管道施工项目之约束条件，是施工效益之象征。由于管道项目是个复杂的综合过程，具有建设周期长、生产流动、自然条件对其影响大等特点，因此施工的质量控制存在困难。应当采取逐步控制，将质量控制落到实处。对于进度的管理，应当做好计划、调度、跟踪工作，编制相应的作业计划与施工任务书，实时掌握施工现场的情况并做好调度的工作；实际的进度落伍于计划进度，需要赶工期时需要掌握关键和非关键的施工程序，重点落实好关键程序；及时地更新管道项目的进度和计划，确保进度控制有序进行。成本控制是项目盈利与否的关键因素，实施项目管理最终的目的在于获取利润。对于成本管理，应当将施工项目的成本控制作为中心点进行成本的控制；加强项目目标成本指标测算，建立健全目标成本的核算制度、施工之前的成本核算评估机制、施工过程的成本管理检查机制、促使工程款项及时回收的决算制、切实有效的激励和约束机制。
3、强化安全和合同管理。
其一，进程管道项目安全管理的目的在于确保项目不出事故、没有危险、不造成财产损失和人身伤亡。应当确保安全管和管道项目本身的特点相结合，针对管道项目的施工机械和施工点多、施工作业线长等情况导致的安全控制难点多特点，应确保施工现场人机环境系统具有可靠性，需进行经常性的分析、检查、判断、调整，强化动态下的安全控制。应当加强对于员工的安全教育，提升全员的安全素质和安全意识，使安全作业成为员工自律自觉的行为。应当落实安全保证计划，使其有效地施行。其二，在管道项目管理当中，合同管理和组织、成本、工期管理职能并列，对于项目的进度、质量、成本管理和控制具有总协调和总控制的作用，是工程项目管理的灵魂和核心，是全面、综合性、高层次的管理，是提升经济效益和管理水平之关键。
四、结束语
隨着市场经济体制的在各行业的不断深入，降低成本费用成为管道施工企业在市场上获得优势的重要手段，因此，石油管道工程项目成本控制尤为重要。成本控制策略可以有效的帮助企业降低成本费用，让企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]邵万钦、石书灿、尚关奎：《石油企业加强成本控制的措施》，《石油企业管理》，1997，04。
[2]程先民.加强石油企业成本管理的对策与建议[J].油气田地面工程，2009，28（10）：76-77。
【关键词】 石油管道工程；项目管理；成本控制
随着我国经济的飞速发展，对油气资源的需求也不断增加，石油管道工程建设进入了高速发展阶段，石油管道工程项目成本控制也成为突出的问题，越来也受到重视。本文将就石油管道工程项目成本控制的策略做进一步的探讨。
一、在管道工程中进行项目成本控制的意义
项目成本控制就是指对项目成本进行监制，在预期计划时间和保证质量要求情况下，对施工工程中可能发生的各项费用开支进行核算、分析、计划、指导和调节等管理工作，及时对偏差进行纠正，将各种资源的消耗和费用的发生控制在预期的成本范围内，确保成本目标的实现，为企业创造最大的经济利益。项目成本控制要求对项目实施进程中的各个环节进行监督控制，在计划的时间内完成任务，做好成本控制的各项工作。
在现今管道建设市场竞争日益激烈的形势下，工期的提前或滞后一天都会给企业带来巨大的经济损失，将项目成本控制应用到管道企业施工工程中去，不仅大大降低管道企业施工成本，提高经济效益，同时还保证了生产协调、稳定的开展。在管道工程中进行项目成本控制使得施工指挥者的目标更加明确，在整体把握施工进程的基础上，定量定性的分析问题，做出正确的策略，对未完工的管道施工工程的成本进行及时的预测和分析，找出可能增加成本的因素，及时采取措施手段来制止浪费现的发生，保证完成成本目标。
二、石油管道工程项目成本控制管理现存主要问题
1、成本管理范畴过于狭窄
由于受传统投资建设理念和现场项目管理体系等因素的影响，石油管道建设企业在项目成本控制管理过程中，大多注重生产成本的管理，而缺乏对项目建设全过程中的系统动态管理，只是偏面认为降低成本就是最好管理，没有有效结合工程实际情况，从项目建设质量、进度、成本、效益等多方面进行综合管理。在管理体系上，缺乏积极的动态管理制度，比较偏重项目建设的事后管理，对成本控制管理中的事前预测和决策不太重视，进而在实际项目管理中很难发挥出项目成本控制管理应有的预测性和预防性效用。另外，在石油管道工程项目成本控制过程中，缺乏工程项目全过程动态成本管理理念，比较重视分项工程的承包造价管理和施工过程中造价的变更和结算，忽视项目规划立项阶段和可研设计阶段的造价管理，而上述阶段对整个项目成本管理的影响达到80%以上，这样导致项目成本控制和管理过程中，其主体覆盖范畴过于狭窄，达不到现代项目管理中全过程动态成本控制管理整体效应。
2、项目成本管理理念存在滞后问题
常规石油管道项目管理过程中，成本控制的主要目的可以直接概括为降低成本，是一种静态狭窄的节约成本管理方式。而现代项目管理体系中，成本管理不在简单是节约成本，而是通过合理的项目管理优化，实现项目质量、进度、成本、以及后期经济效益的综合平衡。因此，石油管道建设企业在项目管理过程中，不仅要重视工程项目的建设投资成本管理，同时还要重视项目建设进度、质量、以及后期经济效益等方面的优化管理，努力探索更利于项目投资建设的管理模式和体系，有效提高石油管道项目工程建设成本投资效益。
3、成本管理数据信息缺乏动态系统性
常规的石油管道工程项目管理体系下，成本控制管理的主要目的在于满足企业财务报告文件编制需求，即企业财务管理部门将项目建设投资过程中所产生的财务数据信息经过相关程序的筛选、加工、处理后，进而生成对应的财务报告文件。在此种管理模式下，石油管道项目财务管理部门所能提供的成本信息将是非常有限的，这在很大程度上不能为项目决策管理人员提供系统、完善、有效的数据信息支持和借鉴参考依据。同时，以利润最大化、成本最低化的成本控制目标的管理体系，非常重视生产成本的控制，这在很大程度上会导致石油管道建设企业只注重单纯成本数据信息的重视和优化，而忽视与成本控制相对应的质量、进度等的优化改进和协调整理，成本管理数据信息缺乏动态系统性，进而远远达不到企业长期可持续稳定发展的信息数据需要。
三、石油管道工程项目控制管理优化策略
1、建立健全项目经理的选聘机制。
项目经理是全面负责管道项目管理的管理者，是施工项目之管理中心，在施工活动中的地位举足轻重。项目经理作为项目的动态管理者，生产要素合理投入与优化组合之组织者，是协调各方关系并使其相互配合、紧密协作的纽带和桥梁，是信息集散中心，是项目的责、权、利之主体。因而建立健全项目经理的选聘机制，选择合适的项目经理成为优化管道工程项目管理的重要条件。应当规范项目经理的选拔制度，形成、平等、公开、择优、竞争的选拔机制，为项目经理人才的脱颖而出创造良好的外部环境；应当建立健全项目经理的备选人才库，规范选聘流程应当加强对于项目经理的培训，建立合理的培养机制，以便依据工程需要选择资历、素质、知识结构过硬的人才负责项目。潜力的后备人才委以重任，使之在工作中学习、鉴别、培养。
2、强化项目控制管理。
进行管道项目控制的目的在于排除不必要的干扰，实现合同的目标。管理目标实现的手段是进行项目控制，管道项目控制之任务在于进行质量、进度、成本、安全方面的控制。上述四项目标是管道施工项目之约束条件，是施工效益之象征。由于管道项目是个复杂的综合过程，具有建设周期长、生产流动、自然条件对其影响大等特点，因此施工的质量控制存在困难。应当采取逐步控制，将质量控制落到实处。对于进度的管理，应当做好计划、调度、跟踪工作，编制相应的作业计划与施工任务书，实时掌握施工现场的情况并做好调度的工作；实际的进度落伍于计划进度，需要赶工期时需要掌握关键和非关键的施工程序，重点落实好关键程序；及时地更新管道项目的进度和计划，确保进度控制有序进行。成本控制是项目盈利与否的关键因素，实施项目管理最终的目的在于获取利润。对于成本管理，应当将施工项目的成本控制作为中心点进行成本的控制；加强项目目标成本指标测算，建立健全目标成本的核算制度、施工之前的成本核算评估机制、施工过程的成本管理检查机制、促使工程款项及时回收的决算制、切实有效的激励和约束机制。
3、强化安全和合同管理。
其一，进程管道项目安全管理的目的在于确保项目不出事故、没有危险、不造成财产损失和人身伤亡。应当确保安全管和管道项目本身的特点相结合，针对管道项目的施工机械和施工点多、施工作业线长等情况导致的安全控制难点多特点，应确保施工现场人机环境系统具有可靠性，需进行经常性的分析、检查、判断、调整，强化动态下的安全控制。应当加强对于员工的安全教育，提升全员的安全素质和安全意识，使安全作业成为员工自律自觉的行为。应当落实安全保证计划，使其有效地施行。其二，在管道项目管理当中，合同管理和组织、成本、工期管理职能并列，对于项目的进度、质量、成本管理和控制具有总协调和总控制的作用，是工程项目管理的灵魂和核心，是全面、综合性、高层次的管理，是提升经济效益和管理水平之关键。
四、结束语
隨着市场经济体制的在各行业的不断深入，降低成本费用成为管道施工企业在市场上获得优势的重要手段，因此，石油管道工程项目成本控制尤为重要。成本控制策略可以有效的帮助企业降低成本费用，让企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]邵万钦、石书灿、尚关奎：《石油企业加强成本控制的措施》，《石油企业管理》，1997，04。
[2]程先民.加强石油企业成本管理的对策与建议[J].油气田地面工程，2009，28（10）：76-77。