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摘要：减小供应链中“牛鞭效应”是实现供应链管理的关健，也是提升供应链企业竞争力的有效方式之一。本文在介绍了“牛鞭效应”概念及其产生原因的基础上，提出了如何通过加强供应链成员间的联系与合作达到有效弱化牛鞭效应。
关键词：供应链；牛鞭效应；企业合作
中图分类号：F273.7 文献标识码：A 文章编号：1002-3100(2007)02-0068-02
Abstract: Weakening bullwhip effect is critical to supply chain management and achieve competence. This article summarizes the reason for bull whip effect and focuses on cooperation among supply chain enterprises to weaken it.
Key words: supply chain; bullwhip effect; enterprises cooperation
供应链中普遍存在着牛鞭效应，上游企业面临的需求的波动程度要大于下游企业面临的需求的波动程度。这种需求信息的严重歪曲给供应链有效管理带来了许多困难。识别牛鞭效应产生的原因，并采取相应的缓解措施，对于提高供应链管理的效率具有重要意义。
1牛鞭效应介绍
牛鞭效应（bullwhip effect），是美国著名的供应链管理专家Hau L. Lee教授对需求的信息扭曲（information distortion）在供应链中传递的一种形象描述。因为这种形象与我们在挥动鞭子时手轻微用力，鞭梢就会出现大幅摆动的现象类似，故形象描述为“牛鞭效应”即需求放大效应。牛鞭效应的基本思想是：当供应链上的各节点上的企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
2产生“牛鞭效应”的原因分析
由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。下图显示了“牛鞭效应”的形成过程。
从图中可以看出，牛鞭效应产生的主要原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解，由于零售商夸大了最终消费者的消费需求，企业对于零售商的产品的配送进一步加大，企业由于自身的产品配送的加大对于供应商的订单的需求又进行了夸大，从相关文献可知，牛鞭效应的产生主要有以下几方面的原因。
（1）需求预测变动。当供应链中的成员以其直接的下游成员订货数据作为将来市场需求信息和预测依据时，往往会产生需求放大。另外，各级成员为防止缺货，往往设定安全库存和订货点，而且存在一个从定单发出到收到定货的提前期。提前期越长，需求预测越不准确，“牛鞭效应”表现越明显。
（2）价格优惠导致的提前购买行为。周期性促销，如价格折扣、优惠券等价格优惠，都会刺激提前购买行为。这样会造成一段时间内产品的销量远远超出该段时间市场对该产品的实际需求。这些超出需要的产品就会被下游企业或消费者囤积以供未来消费。当市场价格回升至正常水平时，由于有存货，他们在一段时间内不会购买。这样上游企业订单的波动性就会增大。
（3）批量订购。基于运输费用、定货成本考虑，销售商一般不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货，这样就形成了批量订货。当销售商的订货周期重叠时，需求高度集中，“牛鞭效应”随之产生。
（4）限量供应与短期博弈行为。当产品供不应求时，上游企业常常根据顾客订购的数量按一定的比例进行限量供应，下游企业会在订购时夸大实际的需求量；当供不应求的情况得到缓和时，下游企业的订购量便会突然下降，甚至取消订单。对潜在的限量进行博弈，会使下游企业产生过度反应。这种博弈的结果使上游企业无法区分这些增长中有多少是由于市场的真正需求而增加的，有多少是零售商害怕限量而虚增的，因而就不能从下游企业的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。
牛鞭效应这种现象将会使企业产品的库存水平提高，服务水平下降，供应链的总成本过高，这必然降低供应链企业的整体竞争力，最终使每一个供应链成员蒙受损失。因而弱化“牛鞭效应”的负面影响，进而提高供应链敏捷性，降低供应链的成本、缩短产品的供货时间等问题是提高供应链管理效果和赢得市场竞争优势的一种新手段。
3弱化牛鞭效应的有效方法之一——建立良好的供应链合作伙伴关系
供应链合作关系是指供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的关系。这样一种合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的意义在于，降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持相互之间操作的一贯性，产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
供应链结点企业形成合作关系可从以下五方面着手：
（1）企业间进行经常性的交流。成功的合作伙伴关系首先应是一种基于承诺、彼此信任的关系。为了增进相互之间的信任，在行为上，各方要进行经常性的交流，从而消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系。世界上的许多成功公司都是很注意和合作伙伴的双向交流的。这种双向交流的方式有很多，比如说举行正式或非正式的定期会晤、信息系统互联、成立联合工作小组（用于调查或是解决问题等）、共同培训等。合作伙伴要及时了解对方对当前合作状况所持的态度，开诚布公地反映合作中存在的问题，告诉对方本企业开展什么业务，生产什么产品，实力如何，希望同对方在哪些方面合作，希望达到什么目标，从而建立开放式的合作体系，促进供应链合作伙伴关系的提升。
（2）供应链合作企业应树立“多赢”思想。企业建立合作伙伴关系的目的就是要通过合作实现“多赢”，使企业竞争从单一企业竞争转化为供应链与供应链的竞争。因此，打造成功的供应链合作伙伴关系必须树立“多赢”思想，企业要据此明确自己的战略目标，把握核心优势，增强核心竞争力，乐于与相关企业合作，共享利益，共担风险，排除相互封锁的弊端，营造出有利于合作的氛围。只有如此，合作双方才能把握短期利益和长期利益的平衡区域，而当一方暂时有困难时，作为合作伙伴的另一方才能从长远利益出发，给困难一方以支持，双方才能共同前进；在一方为另一方创造贡献的能力，使对方在从这种合作关系中获得竞争优势的同时，自己也会得到应有的回报，进而强化供应链合作伙伴关系。
（3）注重供应链节点企业文化相适性建设。供应链合作，无论其具体形式如何，都是在创建“延伸组织”，因而为了一系列目标，在来自不同企业主体的一群人中树立共同的归属意识和所有意识就成为必需。而为了达到这些目的，以相似的价值观和理念进行经营，运用共同方法进行绩效管理，调整激励模式并获得对失败风险问题、决策和合作重点的广泛认同就显得相当重要。因此，注重供应链合作伙伴之间文化的相适应性对于打造成功的供应链合作伙伴关系至关重要。合作伙伴彼此要积极主动地进行沟通，明确双方合作的目标，注意达成明确的共识。
（4）创建与维系一个共同的愿景。愿景必然会出现在成功的合作伙伴关系中，它是维系合作伙伴关系和实现共享信念的关键。因此，在合作伙伴关系被确定以后，就必须创造和维系一个共同的愿景，它作为合作伙伴关系的目标和合作发展的指导，给创造与管理合作伙伴关系提供了方向与激励，对合作伙伴关系进行评估，并维持其不断改进，共同朝着目标前进。在创造与维系一个共同愿景的过程中，应使其非常明确和可以量化把握，因为明确和可量化是愿景的显著特征。
（5）建立激励机制促成合作伙伴协同行动。建立一个绩效评估和激励系统，设计和采用能反映供应链上所有供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，采用实时分析评价和激励方法，定期评价合作伙伴关系，将评价结果相互沟通，共同找出原因，采取相应的激励措施激励合作伙伴协同行动，确保整个供应链业务流程畅通无阻，高效运行，进而实现供应链整体效益的最大化，完成供应链合作伙伴关系的目标。
供应链管理的关键在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。因此，建立合作伙伴关系是供应链集成化供应链管理的核心。在提高供应链的绩效方面，建立良好的合作伙伴关系要比信息技术（IT）更为重要，因为伙伴关系是成功运用IT的前提。建立合作伙伴关系，强调通过合作最大限度地提高用户满意水平，通过增加产品的价值来将“蛋糕”做大，从而达到“多赢”的效果。
在供应链模式下，供应链中的各节点企业是具有独立利益的经济主体，单个企业的行为目标从根本上说是自身利益的最大化，因此决策问题变成了双目标决策，即企业自身的利润最大化以及满足供应链的整体要求。这两个目标在很多时候是一致的，但有时又会有冲突。因此，供应链节点企业间的合作只能够弱化“牛鞭效应”，不能完全消除，它是供应链本身固有的特性。
参考文献：
[1] 阎子刚，吕亚军. 供应链管理[M]. 北京：人民出版社，2002.
[2] 费雷德·Ｒ·大卫. 战略管理[M]. 李东红，陈宝明,译. 北京：清华大学出版社，2003.
[3] 张维迎. 博弈论与信息经济学[M]. 上海：上海人民出版社，1996.
[4] 熊和平. 供应链管理实务[M]. 广东：广东经济出版社，2002.
关键词：供应链；牛鞭效应；企业合作
中图分类号：F273.7 文献标识码：A 文章编号：1002-3100(2007)02-0068-02
Abstract: Weakening bullwhip effect is critical to supply chain management and achieve competence. This article summarizes the reason for bull whip effect and focuses on cooperation among supply chain enterprises to weaken it.
Key words: supply chain; bullwhip effect; enterprises cooperation
供应链中普遍存在着牛鞭效应，上游企业面临的需求的波动程度要大于下游企业面临的需求的波动程度。这种需求信息的严重歪曲给供应链有效管理带来了许多困难。识别牛鞭效应产生的原因，并采取相应的缓解措施，对于提高供应链管理的效率具有重要意义。
1牛鞭效应介绍
牛鞭效应（bullwhip effect），是美国著名的供应链管理专家Hau L. Lee教授对需求的信息扭曲（information distortion）在供应链中传递的一种形象描述。因为这种形象与我们在挥动鞭子时手轻微用力，鞭梢就会出现大幅摆动的现象类似，故形象描述为“牛鞭效应”即需求放大效应。牛鞭效应的基本思想是：当供应链上的各节点上的企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
2产生“牛鞭效应”的原因分析
由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。下图显示了“牛鞭效应”的形成过程。
从图中可以看出，牛鞭效应产生的主要原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解，由于零售商夸大了最终消费者的消费需求，企业对于零售商的产品的配送进一步加大，企业由于自身的产品配送的加大对于供应商的订单的需求又进行了夸大，从相关文献可知，牛鞭效应的产生主要有以下几方面的原因。
（1）需求预测变动。当供应链中的成员以其直接的下游成员订货数据作为将来市场需求信息和预测依据时，往往会产生需求放大。另外，各级成员为防止缺货，往往设定安全库存和订货点，而且存在一个从定单发出到收到定货的提前期。提前期越长，需求预测越不准确，“牛鞭效应”表现越明显。
（2）价格优惠导致的提前购买行为。周期性促销，如价格折扣、优惠券等价格优惠，都会刺激提前购买行为。这样会造成一段时间内产品的销量远远超出该段时间市场对该产品的实际需求。这些超出需要的产品就会被下游企业或消费者囤积以供未来消费。当市场价格回升至正常水平时，由于有存货，他们在一段时间内不会购买。这样上游企业订单的波动性就会增大。
（3）批量订购。基于运输费用、定货成本考虑，销售商一般不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货，这样就形成了批量订货。当销售商的订货周期重叠时，需求高度集中，“牛鞭效应”随之产生。
（4）限量供应与短期博弈行为。当产品供不应求时，上游企业常常根据顾客订购的数量按一定的比例进行限量供应，下游企业会在订购时夸大实际的需求量；当供不应求的情况得到缓和时，下游企业的订购量便会突然下降，甚至取消订单。对潜在的限量进行博弈，会使下游企业产生过度反应。这种博弈的结果使上游企业无法区分这些增长中有多少是由于市场的真正需求而增加的，有多少是零售商害怕限量而虚增的，因而就不能从下游企业的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。
牛鞭效应这种现象将会使企业产品的库存水平提高，服务水平下降，供应链的总成本过高，这必然降低供应链企业的整体竞争力，最终使每一个供应链成员蒙受损失。因而弱化“牛鞭效应”的负面影响，进而提高供应链敏捷性，降低供应链的成本、缩短产品的供货时间等问题是提高供应链管理效果和赢得市场竞争优势的一种新手段。
3弱化牛鞭效应的有效方法之一——建立良好的供应链合作伙伴关系
供应链合作关系是指供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的关系。这样一种合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的意义在于，降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持相互之间操作的一贯性，产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
供应链结点企业形成合作关系可从以下五方面着手：
（1）企业间进行经常性的交流。成功的合作伙伴关系首先应是一种基于承诺、彼此信任的关系。为了增进相互之间的信任，在行为上，各方要进行经常性的交流，从而消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系。世界上的许多成功公司都是很注意和合作伙伴的双向交流的。这种双向交流的方式有很多，比如说举行正式或非正式的定期会晤、信息系统互联、成立联合工作小组（用于调查或是解决问题等）、共同培训等。合作伙伴要及时了解对方对当前合作状况所持的态度，开诚布公地反映合作中存在的问题，告诉对方本企业开展什么业务，生产什么产品，实力如何，希望同对方在哪些方面合作，希望达到什么目标，从而建立开放式的合作体系，促进供应链合作伙伴关系的提升。
（2）供应链合作企业应树立“多赢”思想。企业建立合作伙伴关系的目的就是要通过合作实现“多赢”，使企业竞争从单一企业竞争转化为供应链与供应链的竞争。因此，打造成功的供应链合作伙伴关系必须树立“多赢”思想，企业要据此明确自己的战略目标，把握核心优势，增强核心竞争力，乐于与相关企业合作，共享利益，共担风险，排除相互封锁的弊端，营造出有利于合作的氛围。只有如此，合作双方才能把握短期利益和长期利益的平衡区域，而当一方暂时有困难时，作为合作伙伴的另一方才能从长远利益出发，给困难一方以支持，双方才能共同前进；在一方为另一方创造贡献的能力，使对方在从这种合作关系中获得竞争优势的同时，自己也会得到应有的回报，进而强化供应链合作伙伴关系。
（3）注重供应链节点企业文化相适性建设。供应链合作，无论其具体形式如何，都是在创建“延伸组织”，因而为了一系列目标，在来自不同企业主体的一群人中树立共同的归属意识和所有意识就成为必需。而为了达到这些目的，以相似的价值观和理念进行经营，运用共同方法进行绩效管理，调整激励模式并获得对失败风险问题、决策和合作重点的广泛认同就显得相当重要。因此，注重供应链合作伙伴之间文化的相适应性对于打造成功的供应链合作伙伴关系至关重要。合作伙伴彼此要积极主动地进行沟通，明确双方合作的目标，注意达成明确的共识。
（4）创建与维系一个共同的愿景。愿景必然会出现在成功的合作伙伴关系中，它是维系合作伙伴关系和实现共享信念的关键。因此，在合作伙伴关系被确定以后，就必须创造和维系一个共同的愿景，它作为合作伙伴关系的目标和合作发展的指导，给创造与管理合作伙伴关系提供了方向与激励，对合作伙伴关系进行评估，并维持其不断改进，共同朝着目标前进。在创造与维系一个共同愿景的过程中，应使其非常明确和可以量化把握，因为明确和可量化是愿景的显著特征。
（5）建立激励机制促成合作伙伴协同行动。建立一个绩效评估和激励系统，设计和采用能反映供应链上所有供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，采用实时分析评价和激励方法，定期评价合作伙伴关系，将评价结果相互沟通，共同找出原因，采取相应的激励措施激励合作伙伴协同行动，确保整个供应链业务流程畅通无阻，高效运行，进而实现供应链整体效益的最大化，完成供应链合作伙伴关系的目标。
供应链管理的关键在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。因此，建立合作伙伴关系是供应链集成化供应链管理的核心。在提高供应链的绩效方面，建立良好的合作伙伴关系要比信息技术（IT）更为重要，因为伙伴关系是成功运用IT的前提。建立合作伙伴关系，强调通过合作最大限度地提高用户满意水平，通过增加产品的价值来将“蛋糕”做大，从而达到“多赢”的效果。
在供应链模式下，供应链中的各节点企业是具有独立利益的经济主体，单个企业的行为目标从根本上说是自身利益的最大化，因此决策问题变成了双目标决策，即企业自身的利润最大化以及满足供应链的整体要求。这两个目标在很多时候是一致的，但有时又会有冲突。因此，供应链节点企业间的合作只能够弱化“牛鞭效应”，不能完全消除，它是供应链本身固有的特性。
参考文献：
[1] 阎子刚，吕亚军. 供应链管理[M]. 北京：人民出版社，2002.
[2] 费雷德·Ｒ·大卫. 战略管理[M]. 李东红，陈宝明,译. 北京：清华大学出版社，2003.
[3] 张维迎. 博弈论与信息经济学[M]. 上海：上海人民出版社，1996.
[4] 熊和平. 供应链管理实务[M]. 广东：广东经济出版社，2002.