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随着中国社会主义市场经济改革进一步深入，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业竞争日益激烈。在这种的竞争环境下，很多施工企业把战略重心放在了业务承揽、工程技术等方面，强调“业务开拓是第一要务”，重视市场占有份额、项目规模，而忽视成本管理，成本管理一直维持在很低水平，以致产值利润远远低于我国行业平均水平（我国行业“十一五”期间平均净利润率为8%～10%，而建筑行业净利润率却始终在1.2%～2.3%之间徘徊），甚至许多项目出现亏损。部分企业进入“拿不到项目等死，拿到项目找死”的尴尬境地。要想走出怪圈，提升市场适应力和竞争力，在生存发展中立于不败之地，必须坚持集约管理，强化成本管理，实施低成本竞争策略，走质量效益的可持续发展道路。
笔者与同事通过对2个一级施工企业、3个二级施工企业、2个三级施工企业近三年承揽的14个施工项目的调查、剖析一下现阶段施工企业项目成本管理存在的问题及对策。
一、 施工企业项目成本管理存在问题
1、成本管理目标缺失或模糊，成本管理形式化
成本管理目标不仅包括总体成本目标，即从整个施工企业宏观角度来核定的成本预测目标和成本计划目标，还包括详细的个体成本目标，即从项目微观角度来核定的各个成本中心或利润中心的成本预测目标和成本计划目标。成本管理目标的缺失使成本控制没有控制依据，成本控制走向简单化；成本管理目标模糊导致成本控制依据不科学，成本控制表面化，最终使项目成本处于失控状态。如某企业施工一个污水处理项目，其设计水泥用量为1500吨，而工程实际消耗了2300吨，扣除设计变更增加的200多吨外，超用水泥达600吨，占应用水泥量的40%，经综合测算，该项目施工仅材料（不含周转材料）多支出24.8万元，占工程总造价2.9%，究其原因，该项目开工之初，未科学测定项目成本管理目标，成本管理无从谈起，材料控制措施未能有效实施，从而导致成本大幅上扬。
2、生产经营粗放，成本管理基础薄弱
许多施工企业整体管理水平不高，管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础材料、数据，管理人员缺乏现代管理知识也是成本管理失败的重要原因。施工组织、管理方式还是习惯于过去的老经验、老办法，以包代管，重包轻管，项目成本未经科学测算、分析、核算、考核，一个项目完工后，这个项目部的管理人员、财务人员，可能很快转入下一项目工作，缺乏对本项目盈亏情况、盈亏原因、成本控制措施是否有效进行定量、定性分析，甚至不去反思，主动参与，成本管理意识不强，成本管理能力不足，项目的成本管理始终处于粗放无序状态。
3、施工现场管理不规范，成本管理水平低
建筑产品德直接成本——人工费、材料费、机械费和措施费、间接费的占企业成本90%以上，几乎全部发生在施工现场，施工现场管理的科学、精细程度，直接决定项目管理的成败，企业经营的成败。笔者通过对6个亏损项目的调差也印证了这一点，施工现场突出表现有以下问题：
①施工安排不合理。项目部不能合理配置人力、材料、设备等资源，工序施工安排不合理，一次可以完成的，却进行了两次、三次。增加无效的资源投入，导致成本大幅增加。
②材料管理混乱。材料采购非常随意，超定额，不按计划需求习以为常，材料验收、保管、出库阶段，没有相关制度把关或是虽有相关制度，却形同虚设，不及时，不认真，账物不符，材料浪费现象严重。
③设备利用率低。因缺乏系统的施工计划，部分项目为抢工期，保证工期施工不间断，盲目购置或租赁设备，致使进场设备闲置，不能充分利用，既占用了宝贵资源，又增加了折旧费和设备维修费支付，造成项目成本急剧增加。如2010年某市总承包二级市政施工企业承揽的一道路工程。路床施工时，盲目赶工期，5台日立挖掘机、3台ZLY05E装载机同时进场。狭小施工场地（25×1250m）和人工不能及时配合，使2台挖掘机、1台装载机闲置，共多支出机械台班290个，台班费达7.3万元，占工程机械总台班费21%，致使该项目利润大为缩水。
④工程质量较差。工程质量的返工、修复、推倒重来等施工现象的重复发生，不仅影响了工程进度，而且直接导致成本增加，比如砼施工中存在强度不够、轴线偏移，蜂窝麻面等质量问题，这些现象的存在，导致无效工程量增加，加大了人力、材料、设备重复投入，最终增加了成本支出。
⑤安全事故较多。在亏损的项目部中，80%的项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，降低劳动能力和效率，重伤则需要开支大额医疗费，增加人工，死亡事故则既增加巨额抚恤费支出，又可能影响员工工作情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。某公司2009年承揽一项市政工程，在进行污水沟槽施工时发生了一起重伤1人、死亡1人的安全事故，一次性直接支出抚恤费和医疗费42万元，占该工程竣工结算利润的30%，致使该项目竣工结算时基本无利润而言。
4、建筑市场不规范，成本管理制约因素多
近几年，建筑原材料、能源价格不断上涨，是企业风险成倍增加。我国建筑市场逐步开放情况下，市场诚信体系还不健全，项目招投标不规范，地方保护主义和行政干预仍大量存在，明招暗定，串标、围标等不正当竞争仍比较普遍。致使施工企业不得不投入相当精力和财力去“铺路搭桥”。另外业主行为不规范也是也是制约施工企业有效利润的重要因素。强定签订“阴阳”合同，随意指定分包队伍，恶意拖欠工程款，不及时拨付进度款，不及时决算，使施工企业资金大量挤占，流动资金紧张，而垫出的资金又长期被拖欠，资金回笼困难，财务费用增加，形成施工企业资金严重短缺的恶性局面。
二、 施工企业项目成本管理对策
1、加快体制创新，打造成本管理内在动力。
产权制度改革是建立现代化企业制度的前提与核心，施工企业要解放思想，与时俱进，按照市场经济体制的要求，以行业发展趋势和自身情况出发，大胆实践股权多元化，力求股份制成为主要实现形式，通过向民资、外资、企业内部经营者和职工吸收股本等方法，鼓励技术要素和管理要素入股，建立产权主体多元化和权属明确的现代产权制度，真正规范公司法人治理结构，激活企业经营体制，使项目建设参与人员，人人都有劳动力，人人都有意识，人人都有责任，实现项目成本的全员控制。
2、科学测定目标，奠定成本管理基础。
测定准确的目标成本、盈亏指标是成本分析的基础、成本核算的参照，成本考核的依据，对每一中标工程，在工程开工前，企业应与项目部组织技术、经济、统计、预算等专业人员比照近期已完工施工项目或即将完工施工项目的成本，预测各种因素对工程成本影响程度，确定该工程项目的总成本目标和分项工程目标，并确定该工程项目和分项工程所需的人工工天、各材料的数量、各种设备的台班数量，并核定其相应的人工费、材料费、机械使用费和间接费，在此基础上，确定工程项目的盈亏指标和责任成本，为项目成本管理奠定基础。同时，通过成本测定，可以满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
3、完善机制建设，推动成本管理有序运行。
施工项目成本管理是一项复杂的系统工程，每一环节都是相互联系、相互作用的。成本流程见附图。为取得施工成本管理的理想成效，必须建立健全管理机制，推动成本管理有序进行。
笔者与同事通过对2个一级施工企业、3个二级施工企业、2个三级施工企业近三年承揽的14个施工项目的调查、剖析一下现阶段施工企业项目成本管理存在的问题及对策。
一、 施工企业项目成本管理存在问题
1、成本管理目标缺失或模糊，成本管理形式化
成本管理目标不仅包括总体成本目标，即从整个施工企业宏观角度来核定的成本预测目标和成本计划目标，还包括详细的个体成本目标，即从项目微观角度来核定的各个成本中心或利润中心的成本预测目标和成本计划目标。成本管理目标的缺失使成本控制没有控制依据，成本控制走向简单化；成本管理目标模糊导致成本控制依据不科学，成本控制表面化，最终使项目成本处于失控状态。如某企业施工一个污水处理项目，其设计水泥用量为1500吨，而工程实际消耗了2300吨，扣除设计变更增加的200多吨外，超用水泥达600吨，占应用水泥量的40%，经综合测算，该项目施工仅材料（不含周转材料）多支出24.8万元，占工程总造价2.9%，究其原因，该项目开工之初，未科学测定项目成本管理目标，成本管理无从谈起，材料控制措施未能有效实施，从而导致成本大幅上扬。
2、生产经营粗放，成本管理基础薄弱
许多施工企业整体管理水平不高，管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础材料、数据，管理人员缺乏现代管理知识也是成本管理失败的重要原因。施工组织、管理方式还是习惯于过去的老经验、老办法，以包代管，重包轻管，项目成本未经科学测算、分析、核算、考核，一个项目完工后，这个项目部的管理人员、财务人员，可能很快转入下一项目工作，缺乏对本项目盈亏情况、盈亏原因、成本控制措施是否有效进行定量、定性分析，甚至不去反思，主动参与，成本管理意识不强，成本管理能力不足，项目的成本管理始终处于粗放无序状态。
3、施工现场管理不规范，成本管理水平低
建筑产品德直接成本——人工费、材料费、机械费和措施费、间接费的占企业成本90%以上，几乎全部发生在施工现场，施工现场管理的科学、精细程度，直接决定项目管理的成败，企业经营的成败。笔者通过对6个亏损项目的调差也印证了这一点，施工现场突出表现有以下问题：
①施工安排不合理。项目部不能合理配置人力、材料、设备等资源，工序施工安排不合理，一次可以完成的，却进行了两次、三次。增加无效的资源投入，导致成本大幅增加。
②材料管理混乱。材料采购非常随意，超定额，不按计划需求习以为常，材料验收、保管、出库阶段，没有相关制度把关或是虽有相关制度，却形同虚设，不及时，不认真，账物不符，材料浪费现象严重。
③设备利用率低。因缺乏系统的施工计划，部分项目为抢工期，保证工期施工不间断，盲目购置或租赁设备，致使进场设备闲置，不能充分利用，既占用了宝贵资源，又增加了折旧费和设备维修费支付，造成项目成本急剧增加。如2010年某市总承包二级市政施工企业承揽的一道路工程。路床施工时，盲目赶工期，5台日立挖掘机、3台ZLY05E装载机同时进场。狭小施工场地（25×1250m）和人工不能及时配合，使2台挖掘机、1台装载机闲置，共多支出机械台班290个，台班费达7.3万元，占工程机械总台班费21%，致使该项目利润大为缩水。
④工程质量较差。工程质量的返工、修复、推倒重来等施工现象的重复发生，不仅影响了工程进度，而且直接导致成本增加，比如砼施工中存在强度不够、轴线偏移，蜂窝麻面等质量问题，这些现象的存在，导致无效工程量增加，加大了人力、材料、设备重复投入，最终增加了成本支出。
⑤安全事故较多。在亏损的项目部中，80%的项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，降低劳动能力和效率，重伤则需要开支大额医疗费，增加人工，死亡事故则既增加巨额抚恤费支出，又可能影响员工工作情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。某公司2009年承揽一项市政工程，在进行污水沟槽施工时发生了一起重伤1人、死亡1人的安全事故，一次性直接支出抚恤费和医疗费42万元，占该工程竣工结算利润的30%，致使该项目竣工结算时基本无利润而言。
4、建筑市场不规范，成本管理制约因素多
近几年，建筑原材料、能源价格不断上涨，是企业风险成倍增加。我国建筑市场逐步开放情况下，市场诚信体系还不健全，项目招投标不规范，地方保护主义和行政干预仍大量存在，明招暗定，串标、围标等不正当竞争仍比较普遍。致使施工企业不得不投入相当精力和财力去“铺路搭桥”。另外业主行为不规范也是也是制约施工企业有效利润的重要因素。强定签订“阴阳”合同，随意指定分包队伍，恶意拖欠工程款，不及时拨付进度款，不及时决算，使施工企业资金大量挤占，流动资金紧张，而垫出的资金又长期被拖欠，资金回笼困难，财务费用增加，形成施工企业资金严重短缺的恶性局面。
二、 施工企业项目成本管理对策
1、加快体制创新，打造成本管理内在动力。
产权制度改革是建立现代化企业制度的前提与核心，施工企业要解放思想，与时俱进，按照市场经济体制的要求，以行业发展趋势和自身情况出发，大胆实践股权多元化，力求股份制成为主要实现形式，通过向民资、外资、企业内部经营者和职工吸收股本等方法，鼓励技术要素和管理要素入股，建立产权主体多元化和权属明确的现代产权制度，真正规范公司法人治理结构，激活企业经营体制，使项目建设参与人员，人人都有劳动力，人人都有意识，人人都有责任，实现项目成本的全员控制。
2、科学测定目标，奠定成本管理基础。
测定准确的目标成本、盈亏指标是成本分析的基础、成本核算的参照，成本考核的依据，对每一中标工程，在工程开工前，企业应与项目部组织技术、经济、统计、预算等专业人员比照近期已完工施工项目或即将完工施工项目的成本，预测各种因素对工程成本影响程度，确定该工程项目的总成本目标和分项工程目标，并确定该工程项目和分项工程所需的人工工天、各材料的数量、各种设备的台班数量，并核定其相应的人工费、材料费、机械使用费和间接费，在此基础上，确定工程项目的盈亏指标和责任成本，为项目成本管理奠定基础。同时，通过成本测定，可以满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
3、完善机制建设，推动成本管理有序运行。
施工项目成本管理是一项复杂的系统工程，每一环节都是相互联系、相互作用的。成本流程见附图。为取得施工成本管理的理想成效，必须建立健全管理机制，推动成本管理有序进行。